供应链管理环境下的采购管理马士华资料重点
供应链管理 复习知识点(马士华 第二版 )
1、 基于单个企业的供应链管理模式成组技术;柔性制造系统;减少零件变化;计算机集成制造系统2、 供应链管理战略的主要内容供应链管理实施战略;推动式和牵引式的供应链运作方式;供应链管理星系支持技术的战略;绩效测评与评价;供应链管理是企业间资源集成的桥梁;3、 推动式和牵引式供应链运作方式制造商推动的供应链:集成度低;需求变化大;缓冲库存量高用户牵动的需求链:集成度高;数据交换迅速;缓冲库存量低;快速反应4、 供应链的定义供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品运送到消费者手中，将供应商、制造商、分销商直到最终用户连接成一个整体的功能网链结构模式5、 供应链的特征1）复杂性 2）动态性 3）面向用户需求 4）交叉性6、 供应链管理体系组成要素5个领域:需求管理;计划;物流管理;供应;回流3个基本组成部分:供应链的网络结构;供应链业务流程;供应链管理元素7、 供应量与传统管理模式的区别供应链管理把供应链中所有节点企业看做一个整体; 供应链管理强调和依赖战略管理；供应链管理最关键的是需要采用集成的思想和方法 ；供应链管理具有更高的目标8、 供应链的类型（1）根据供应链存在的稳定性强弱划分，分为稳定的供应链和动态的供应链 （2）根据供应链容量与用户；需求的关系，分为平衡的供应链和倾斜的供应链 （3）根据供应链的功能模式，分为效率性供应链和响应性供应链（4）根据商品的库存情况，分为推动式供应链和拉动是供应链。
(5)需求和供应共同的不确定性,决定敏捷性供应链9、 供应链管理的运营机制合作机制;决策机制;激励机制;自律机制10、 供应链企业间的委托——代理关系产生的原因由于信息的不对称:事前信息不对称引起逆向选择问题;事后隐藏行动或信息引起道德风险问题11、 竞争力与核心竞争力竞争力是企业和企业家在适应 协调和驾驭外部环境的过程中成功地从事经营活动的能力（既无法完全模仿，更无法完全交易）核心竞争力是企业借以在市场竞争中取得并扩大优势的决定性力量（本质是企业特有的知识和资源）12、 业务外包的定义是企业在内部资源有限的情况下，为取得更大的竞争优势仅保留最具竞争优势的核心业务，而将其他业务借助外部最优化的专业资源予以整合，达到降低成本、提高绩效、提升企业竞争力的一种管理模式。
(完整版)供应链管理重点(马士华版)
第一章导论1.供应链：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网络结构。
2.供应链管理：供应链管理就是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，让供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流等均能高效率地操作，把合适的产品、以合理的价格，及时、准确地送到消费者手上。
3.供应链管理涉及的内容：①主要领域：需求、计划、订单交付、供应、回流；②支持平台：对供应链全程提供物流支持和信息支持的平台；③基本职能：产品工程、产品技术保证、采购、生产控制、库存控制、仓储管理、分销管理；④辅助职能：客户服务、制造、设计工程、会计核算、人力资源、市场营销。
4.供应链管理思想产生的必然性：市场需求与竞争环境变化→企业机会成本增加→实行业务外包→企业间交易成本增加→企业间合作与联盟→供应链管理。
5.传统与现代供应链管理区别：①供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体；②供应链管理强调和依赖战略管理；③对所有相关企业采用集成的思想和方法；④强调通过与合作企业建立战略合作伙伴关系；⑤供应链管理的协调与激励机制。
6.供应链运作的协调与协同：①供应链的核心机制是“竞争—合作—协调”，其中协调是供应链管理成功与否的关键；②对供应链协调的研究（买方—卖方协调、生产—分销协调、库存—分销协调、供应链网络结构中物流过程的协调、基于Internet的供应链协调机制）。
7.供应链管理的基本思想1.“横向一体化”的管理思想。
2.非核心业务一般应采取外包的方式分散给业务伙伴，并与业务伙伴结成战略联盟关系。
3.供应链企业间形成的是一种合作性竞争。
4.以顾客满意度作为目标的服务化管理。
5.供应链管理追求物流、信息流、资金流、工作流和组织流的集成。
6.借助信息技术实现目标管理，这是信息流管理的先决条件。
2024年度供应链管理马士华讲义课件
按照合同约定，与供应商进行付款结算，完成采购流程 。
8
供应商选择与评价方法
初步筛选
根据供应商资质、信誉 、产品质量等因素进行
初步筛选。
2024/2/2
现场考察
对初步筛选后的供应商 进行现场考察，了解其 生产能力和管理水平。
综合评估
根据考察结果和其他相 关信息，对供应商进行 综合评估，确定合格供应名单。9绩效评价
定期对供应商进行绩效 评价，了解其供货质量 、交货期等方面的表现
。
供应商关系维护技巧
01
02
03
04
建立信任
与供应商建立互信关系，加强 沟通和协作。
合理激励
通过合理激励方式，鼓励供应 商提高供货质量和服务水平。
共同发展
与供应商共同发展，实现互利 共赢。
风险管理
加强供应商风险管理，确保供 应链稳定可靠。
风险评估方法
包括定性评估和定量评估，如概率风 险评估、模糊综合评估等，用于对识 别出的风险进行量化和排序，确定风 险等级。
2024/2/2
24
供应链风险防范措施制定和执行
风险防范措施
包括风险规避、风险降低、风险转移和风险保留等策略，针对不同类型的风险 制定相应的防范措施。
防范措施执行
建立风险防范机制，明确责任主体和执行流程，确保防范措施的有效实施。
。
共同配送模式
多个企业联合共建物流配送系统 ，实现资源共享、互利共赢。这 种模式可以节约社会资源，提高 物流效率，但需要企业间高度协
作和信任。
2024/2/2
16
物流配送网络规划原则和方法论述
物流配送网络规划原则
包括系统性原则、经济性原则、可持续发展原则等。要求物 流配送网络规划要全面考虑、综合平衡，实现经济效益和社 会效益的最大化。
供应链管理马士华介绍
THANKS
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实施采购策略
按照采购计划和预算，执行采购策略，确保 采购活动的顺利进行。
供应商选择、评估与激励
供应商选择
01
建立供应商选择标准和流程，综合考虑供应商的质量、价格、
交货期和服务等因素，选择合适的供应商。
供应商评估
02
定期对供应商进行评估，包括质量、交货期、价格、服务等方
面的考核，确保供应商的稳定和可靠。
供应链管理马士华介绍
目录
• 供应链基本概念与理论 • 供应链战略规划与设计 • 采购与供应商管理策略 • 生产计划与物流管理技巧 • 供应链协同与信息共享机制 • 供应链风险管理及应对策略 • 总结与展望
01
供应链基本概念与理论
供应链定义及构成要素
供应链定义
供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品， 最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能 网链结构。
构成要素
供应链的构成要素包括供应商、制造商、分销商、零售商和最终用户。这些要素在供应链中各自承担着不同的角 色和职责，共同协作以实现整体供应链的高效运作。
供应链类型与特点
供应链类型
根据不同的分类标准，供应链可以分为多种类型，如按 范围划分的企业内部供应链和企业外部供应链；按稳定 性划分的稳定供应链和动态供应链；按容量和需求不同 划分的平衡供应链和倾斜供应链等。
供应链特点
供应链具有复杂性、动态性、交叉性等特点。其中，复 杂性表现在供应链节点企业组成的跨度（层次）不同， 供应链往往由多个、多类型甚至多国企业构成；动态性 则体现在因企业战略和适应市场需求变化的需要，其中 节点企业需要动态地更新；交叉性则是指节点企业可以 是这个供应链的成员，同时又是另一个供应链的成员， 众多的供应链形成交叉结构。
供应链管理复习材料(马士华-第二版)
一、名词解释1、供应链管理(Supply Chain Management ，简称SCM）：就是指在满足一定的客户服务水平的条件下,为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。
供应链管理包括计划、采购、制造、配送、退货五大基本内容。
2、CPFR（Collaborative Planning ，Forecasting and Replenishment,合作计划、预测与补给）是一种供应链计划和运作管理的新哲理，通过合理管理业务过程和共享信息来改善零售商和供应商的伙伴关系，提高预测的准确度，最终达到提高供应链效率、减少库存和提高消费者满意程度的目的。
是在CFAR共同预测和补货的基础上,进一步推动共同计划的制定，即不仅合作企业实行共同预测和补货，同时将原来属于各企业内部事务的计划工作（如生产计划、库存计划、配送计划、销售规划等）也由供应链各企业共同参与。
CPFR是一种协同,它在降低销售商的存货量的同时，也增加了供应商的销售额.3、Vendor Managed Inventory，VMI），VMI是一种在制造商和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存。
4、联合库存管理（Jointly Managed Inventory，JMI)，是一种在VMI的基础上发展起来的上游企业和下游企业权利责任平衡和风险共担的库存管理模式。
联合库存管理强调供应链中各个节点同时参与，共同制定库存计划,使供应链过程中的每个库存管理者都从相互之间的协调性考虑，保持供应链各个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除了需求变异放大现象。
5、准时生产方式（Just In Time简称JIT），又称作无库存生产方式(stockless production），零库存（zero inventories），一个流（one-piece flow）或者超级市场生产方式，准时制只以所需要的数量、只在正好需要的时间送到生产。
新编供应链管理复习要点---马士华
供应链管理复习要点第1章第1节供应链管理的概念1、供应链是围绕核心企业，通过对工作流、信息流、物料流、资金流的协调与控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
2、供应链管理就是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，通过协调供应链成员的业务流程，让供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流（work flow）、物料流（physical flow）、资金流（funds flow）和信息流（information flow）等均能高效率地操作，把合适的产品、以合理的价格，及时准确地送到消费者手上。
3、供应链管理涉及的内容供应链管理主要涉及五个领域：需求、计划、物流、供应、回流第2节供应链管理模式的产生及其基本思想1、供应链管理与传统管理模式的区别：(1)供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体(2)供应链管理强调和依赖战略管理。
(3)供应链管理的关键之处是采用集成的思想和方法(4)供应链管理的本质是通过与合作企业建立战略合作伙伴关系去实现高水平的客户服务2、供应链管理的基本思想：（1）“横向一体化”的管理思想（2）非核心业务一般应采取外包的方式分散给业务伙伴，并与业务伙伴结成战略联盟关系（3）供应链企业间形成的是一种合作性竞争（4）以顾客满意度作为目标的服务化管理（5）供应链管理追求物流、信息流、资金流、工作流和组织流的集成（6）借助信息技术实现目标管理，这是信息流管理的先决条件（7）更加关注物流企业的参与第2章供应链系统的类型与特征第1节供应链的类型分析1、供应链的系统特征复杂性、动态性、用户需求响应性、交叉性2、供应链的类型：（看课本）（1）稳定的供应链和动态的供应链（2）平衡的供应链和倾斜的供应链（3）效率性供应链和响应性供应链（4）敏捷性供应链第3节集成化的供应链管理1、集成化供应链管理的实现（一）实施供应链管理要解决的若干问题（1）供应链的高成本（大约占净销售值的5%～20%）（2）库存水平过高（库存水平经常保持在3～5个月）（3）部门之间的冲突（4）目标重构（5）产品寿命周期变短（6）外部竞争加剧（7）经济发展的不确定性增加（8）价格和汇率的影响（9）用户多样化需求，等等（二）集成化供应链管理实现的步骤阶段1：基础建设阶段2：职能集成管理阶段3：内部集成化供应链管理阶段4：外部集成化供应链管理阶段5：集成化供应链动态联盟（供应链管理的发展趋势）第3章供应链运作的协调管理第1节供应链协调问题的提出1、供应链中的“需求变异放大”现象及产生的原因（1）“需求变异放大”现象是对需求信息在供应链传递中被扭曲的现象的一种形象描述，其基本含义是：当供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，达到最源头的供应商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大得多。
供应链管理(马士华 林勇 第5版)复习重点整理
第一章、供应链管理导论1.1 21世纪企业面临的社会环境1.信息爆炸的压力2.技术进步越来越快，产品更新换代的间隔越来越短3.高新技术的应用4.市场和劳动力竞争全球化5.产品研制开发的难度越来越大6.保护环境和可持续发展的要求7.全球性技术支持和售后服务8.用户的要求越来越苛刻，“服务-感受-心理体验”越来越受到关注1.2 21世纪全球市场竞争的主要特点1.产品生命周期越来越短（苹果、惠普、联想）2.对订单的响应速度要求越来越高（时效性电商包裹）3.企业运营的驱动方式产生了根本变化——从M2C到C2M4.对产品和服务的期望越来越高5.产品品种数飞速膨胀1.3新的竞争环境对企业管理模式的影响一、以“纵向一体化”为主导的传统管理模式三个核心活动:质量、成本、时间从原料的供应、成品的制造到市场的销售、售后的服务等均由企业自身来承担。
“大而全、小而全”供给大于需求的市场“大而不强、小而不灵”“纵向一体化”管理模式的弊端1.增加企业投资负担（规模不经济）2.承担丧失市场时机的风险（市场反应能力差）3.迫使企业从事不擅长的业务活动（业务优势不突出）4.在每个业务领域都直接面临众多竞争对手（市场定位不清晰）5.增大企业行业风险（连锁风险）二、传统生产模式：1.福特制流水线生产模式（总动员式生产）等待物料全部备齐后，所有生产线再同时开工生产；当生产完结后，生产线和工人处于停工状态。
在早期发挥了规模化的优势，有效降低了手工生产的成本；在今天无法实现个性化、小批量生产、快节奏生产和资产高利用率。
2.备货型生产模式（按市场需求预测生产）典型的以产定销的生产模式，现根据企业对市场需求的预测制定生产计划，然后将产品生产出来，再将产品推向市场进行销售。
违背了当前以客户为中心，以满足客户需求为导向的企业宗旨，占用大量企业资源，使企业面临极高的市场变动风险。
现代生产模式：准时制、柔性化、定制化、精益化、延迟化生产思维转变：非核心业务外包给合作伙伴，将有限的资源集中于自身具有优势的核心业务领域，向横向领域进行资源与能力挖掘，在纵向领域与外部市场合作伙伴进行业务协作，借助合作伙伴的资源和能力对自身进行补足，实现协同发展。
供应链管理要点(马士华版).doc
供应链管理要点(马士华版)第一章供应链管理产生的背景。
21世纪企业面临的环境特征p1——p2(1)信息爆炸的压力。
(2)技术进步越来越快。
(3)高新技术的应用范围越来越广。
(4)市场全球化和劳动力竞争。
(5)产品开发的难度越来越大。
(6)可持续发展的要求。
(7)全球技术支持和售后服务(8)用户的要求越来越苛刻。
2 . 21世纪全球市场竞争的主要特征p4-(2)技术进步越来越快。
(3)高新技术的应用范围越来越广。
(4)市场全球化和劳动力竞争。
(5)产品开发的难度越来越大。
(6)可持续发展的要求。
(7)全球技术支持和售后服务(8)用户的要求越来越苛刻。
2 . 21世纪全球市场竞争的主要特征p4:供应链是一个以核心企业为中心的功能性网络结构，控制信息流、物流和资金流，从购买原材料开始制造中间产品和最终产品，最后通过销售网络将产品发送给消费者，将供应商、制造商、分销商和零售商连接到整个最终用户。
P169。
供应链的特征:复杂性，动态性，面向用户的需求，交叉点p1810。
供应链管理: 供应链管理是优化供应链的运作，使供应链从采购到满足最终客户的所有过程，包括工作流程、实际物流、资金流和信息流，都能以最低的成本有效运作，并以合理的价格及时准确地将合适的产品交付给消费者。
供应链管理战略p20——p23(1)的主要内容是制定供应链管理实施战略(同时在企业内外采取有效措施；充分发挥信息的作用；供应链企业的组成和运作；计算机技术和人工智能技术的广泛应用；方法指南；标准和法规的作用；(2)推拉式供应链制造商推动:(1)特点(集成度低、需求变化大、缓冲库存高)；(2)流程(供应商←制造商→经销商→零售商→用户-p169。
供应链的特征:复杂性，动态性，面向用户的需求，交叉点p1810。
供应链管理: 供应链管理是优化供应链的运作，使供应链从采购到满足最终客户的所有过程，包括工作流程、实际物流、资金流和信息流，都能以最低的成本有效运作，并以合理的价格及时准确地将合适的产品交付给消费者。
马士华供应链管理ch6供应链管理环境下的采购管理
▪ 验收检查是采购部门的一个重要的事后把关工 作，质量控制的难度大
▪ 供需关系是临时的或短时期的合作关系，而且 竞争多于合作
▪ 响应用户需求能力迟钝
第三节 供应链管理环境下的采购
一、基于供应链的采购管理模型
图6-3 基于供应链的物资采购管理模型
二、基于供应链的采购管理与传统采购管理的异同
产品说明 包装 信息交流
准时化采购 小批量，送货频率高 长期合作，单源供应 质量、交货期、价格 逐渐减少，最后消除 长期合作关系、质量和合理价格 准时送货、买方负责安排 文书工作少、需要的是 有能力改变交货时间和质量 供应商革新、强调性能宽松要求 小、标准化容器包装 快速、可靠
传统采购 大批量，送货频率低 短期合作，多源供应 质量、价格、交货期 收货、点货、质量验收
❖
来料检验按标准，产品质量有保证。 20.10 .121 1:45:2211:45Oc t-20 12-Oc t-20
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严格要求安全在，松松垮垮事故来。 11:45 :221 1:45:2211:45Monday, October 12, 2020
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安全连着亲戚朋友，安全连着妻子儿 女。20 .10.1 220. 10.12 11:4 5:221 1:45:22Oc tober 12, 2020
• 制造商对供应商给予协助，帮助供应商降低成本、 改进质量、加快产品开发进度；
• 通过建立相互信任的关系提高效率，减少交易/管理 成本；
• 通过长期的信任合作取代短期的合同； • 比较多的信息交流。
二、双赢关系对实施准时化采购的意义
▪ 供应商方面
• 增加对整个供应链业务活动的共同责任感和利益的 分享；
供应链管理重点（马士华版）
供应链管理重点（马士华版）第一篇：供应链管理重点(马士华版)第一章导论1.供应链：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网络结构。
2.供应链管理：供应链管理就是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，让供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流等均能高效率地操作，把合适的产品、以合理的价格，及时、准确地送到消费者手上。
3.供应链管理涉及的内容：①主要领域：需求、计划、订单交付、供应、回流；②支持平台：对供应链全程提供物流支持和信息支持的平台；③基本职能：产品工程、产品技术保证、采购、生产控制、库存控制、仓储管理、分销管理；④辅助职能：客户服务、制造、设计工程、会计核算、人力资源、市场营销。
4.供应链管理思想产生的必然性：市场需求与竞争环境变化→企业机会成本增加→实行业务外包→企业间交易成本增加→企业间合作与联盟→供应链管理。
5.传统与现代供应链管理区别：①供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体；②供应链管理强调和依赖战略管理；③对所有相关企业采用集成的思想和方法；④强调通过与合作企业建立战略合作伙伴关系；⑤供应链管理的协调与激励机制。
6.供应链运作的协调与协同：①供应链的核心机制是“竞争—合作—协调”，其中协调是供应链管理成功与否的关键；②对供应链协调的研究（买方—卖方协调、生产—分销协调、库存—分销协调、供应链网络结构中物流过程的协调、基于Internet的供应链协调机制）。
7.供应链管理的基本思想1.“横向一体化”的管理思想。
2.非核心业务一般应采取外包的方式分散给业务伙伴，并与业务伙伴结成战略联盟关系。
3.供应链企业间形成的是一种合作性竞争。
4.以顾客满意度作为目标的服务化管理。
5.供应链管理追求物流、信息流、资金流、工作流和组织流的集成。
供应链管理重点马士华
导论1. 供应链：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网络结构。
2. 供应链管理：供应链管理就是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，让供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流等均能高效率地操作，把合适的产品、以合理的价格，及时、准确地送到消费者手上。
3■供应链管理涉及的内容：①主要领域：需求、计划、订单交付、供应、回流；②支持平台：对供应链全程提供物流支持和信息支持的平台；③基本职能：产品工程、产品技术保证、采购、生产控制、库存控制、仓储管理、分销管理；④辅助职能：客户服务、制造、设计工程、会计核算、人力资源、市场营销。
4. 供应链管理思想产生的必然性：市场需求与竞争环境变化一企业机会成本增加一实行业务外包一企业间交易成本增加一企业间合作与联盟一供应链管理。
5■传统与现代供应链管理区别：①供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体；② 供应链管理强调和依赖战略管理；③对所有相关企业采用集成的思想和方法；④强调通过与合作企业建立战略合作伙伴关系；⑤供应链管理的协调与激励机制。
6■供应链运作的协调与协同：①供应链的核心机制是“竞争一合作一协调”，其中协调是供应链管理成功与否的关键；②对供应链协调的研究（买方一卖方协调、生产一分销协调、库存一分销协调、供应链网络结构中物流过程的协调、基于In ternet的供应链协调机制）。
7. 供应链管理的基本思想1. “横向一体化”的管理思想。
2.非核心业务一般应采取外包的方式分散给业务伙伴，并与业务伙伴结成战略联盟关系。
3.供应链企业间形成的是一种合作性竞争。
4.以顾客满意度作为目标的服务化管理。
5.供应链管理追求物流、信息流、资金流、工作流和组织流的集成。
6.借助信息技术实现目标管理，这是信息流管理的先决条件。
供应链环境下的采购管理
供应链环境下的采购管理摘要供应链管理是一种集成的管理理念和方法。
它突破了传统的生产管理模式仅仅着眼于局部优化的狭隘视野，从系统的角度对整条供应链进行业务流程重组和优化来实现供应链企业的同步化运作和效益最大化。
基于供应链管理理论的采购管理是现代企业资源决策和提高核心竞争力的重要手段。
该管理模式通过致力于优化企业采购业务流程、改善企业采购策略、科学管理企业库存、与供应商建立良好的协同合作关系来达到降低成本、提高企业运营效益和效率的目的。
本文首先简要介绍了供应链和供应链管理的一些基础理论，接着在对比传统采购管理和供应链环境下的采购管理的基础上着重论述了JIT和CPFR这两种先进的采购管理模式和采购管理组织结构以及采购发展新趋势下采购管理所面临的机会与挑战，在总结了几种传统的库存管理策略和其不足之处后，本文详细介绍了基于供应链管理思想的VMI, JMI和多级库存优化与控制这三种库存管理理论，然后从供需关系的转变出发，探讨了供应商的分类、选择方法和评价指标体系，并指出了进行有效供应商关系管理的努力方向，最后本文通过某汽车集团公司JIT集中采购平台的构建来说明供应链环境下采购管理理论在实际中的应用。
关键词:供应链供应链管理采购管理库存供应商引言20世纪90年代以来，信息技术的迅猛发展，尤其是互联网的广泛应用，使得知识、技术和信息在世界范围内的广泛传播和共享成为可能，加上全球范围内的贸易壁垒的逐步放松和取消，极大地促进了企业经营的全球化进程，使得企业的经营不得不面对全球范围内的竞争;随着顾客消费水平的提高，企业所面对的市场需求的不确定性程度也在不断增加，需求呈现出越来越多样化、个性化，而且变化速度也日益加快;同时，不断增加的环境保护和社会责任压力也给企业成功经营提出了极大的挑战。
在新的环境下传统的生产和经营模式使企业面对市场需求的变化时缺乏应变能力，面对激烈的全球竞争时束手无策，己经无法为企业提供竞争优势。
为了摆脱困境，企业采取了许多单项的制造技术和管理方法，但人们最终意识到这些仍然无法全面提升企业的竞争力，究其原因并不在于这些方法本身，而是在于它们仍然囿于传统的生产和经营模式的框框之下。
供应链管理重点(马士华版)
第一章供应链管理产生的时代背景1.21世纪企业面临的环境特征p1——p2（1）信息爆炸的压力。
（2）技术进步越来越快。
（3）高新技术的使用围越来越广。
（4）市场和劳务竞争全球化。
（5）产品研制开发的难度越来越大。
（6）可持续发展的要求。
（7）全球性技术支持和售后服务（8）用户的要求越来越苛刻。
2.21世纪全球市场竞争的主要特点p4--p5（1）产品生命周期越来越短（2）产品品种飞速膨胀（3）对订单响应周期（交货期）的要求越来越高（4）对产品和服务的期望越来越高3.传统管理模式的缺陷p9增加企业投资负担；承担丧失市场时机的风险；迫使企业从事不擅长的业务活动；在每个业务领域都直接面临众多竞争对手；增大企业的行业风险4.基于单个企业的管理模式p10成组技术（Group Technology）柔性制造系统（FMC到FMS）减少零件变化（Variety Reduction Program, VRP ）计算机集成制造系统（CIMS ）5.基于扩展企业的管理模式p12（1）里海大学的《21世纪制造企业战略》，敏捷制造（AM）（2）虚拟企业（VE）或动态联盟，共赢（Win-Win）关系虚拟企业是一种新的指导思想，如何具体付诸实施则还没有确定的模式，正在此时兴起的供应链管理模式从这个方面满足了实现敏捷制造所寻找的具体途径的要求。
“纵向一体化”到“横向一体化”横向一体化”形成了一条从供应商到制造商再到分销商、零售商的贯穿所有企业的“链”相邻节点企业表现出一种需求与供应的关系，当把所有相邻企业依此连接起来，便形成了供应链(Supply Chain) 供应链管理(Supply Chain Management, SCM)使链上的节点企业必须达到同步、协调运行供应链管理的概念是把企业资源的畴从过去单个企业扩大到整个社会，使企业之间为了共同的市场利益而结成战略联盟6.供应链管理思想产生的必然性p14（1）21世纪面临的市场空间和形态的变化；（2）传统管理模式的主要特征及其在新环境下的不适应性；（3）传统管理模式的主要特点是“纵向一体化”；（4）交易成本变动形成的无限动力市场需求与竞争环境变化→企业机会成本增加→实行业务外包→企业间交易成本增加→企业间合作与联盟→供应链管理。
供应链管理重点(马士华版)汇编
学习-----好资料第一章供应链管理产生的时代背景1.21世纪企业面临的环境特征pl―― p2（1信息爆炸的压力。
（2）技术进步越来越快。
（3）高新技术的使用范围越来越广。
（4）市场和劳务竞争全球化。
（5）产品研制开发的难度越来越大。
（6）可持续发展的要求。
（7）全球性技术支持和售后服务（8）用户的要求越来越苛刻。
2.21世纪全球市场竞争的主要特点p4--p5（1）产品生命周期越来越短（2）产品品种飞速膨胀（3）对订单响应周期（交货期）的要求越来越高（4）对产品和服务的期望越来越高3•传统管理模式的缺陷p9增加企业投资负担；承担丧失市场时机的风险；迫使企业从事不擅长的业务活动；在每个业务领域都直接面临众多竞争对手；增大企业的行业风险4.基于单个企业的管理模式p10成组技术（Group Techno logy ）柔性制造系统（FMC到FMS ）减少零件变化（Variety Reduction Program, VRP ）计算机集成制造系统（CIMS ）5基于扩展企业的管理模式p12（1）里海大学的《21世纪制造企业战略》，敏捷制造（AM ）（2）虚拟企业（VE）或动态联盟，共赢（Win-Win ）关系虚拟企业是一种新的指导思想，如何具体付诸实施则还没有确定的模式，正在此时兴起的供应链管理模式从这个方面满足了实现敏捷制造所寻找的具体途径的要求。
“纵向一体化”到“横向一体化”横向一体化”形成了一条从供应商到制造商再到分销商、零售商的贯穿所有企业的“链”相邻节点企业表现出一种需求与供应的关系，当把所有相邻企业依此连接起来，便形成了供应链（Supply Chai n）供应链管理（Supply Chain Management, SCM）使链上的节点企业必须达到同步、协调运行供应链管理的概念是把企业资源的范畴从过去单个企业扩大到整个社会，使企业之间为了共同的市场利益而结成战略联盟6•供应链管理思想产生的必然性p14（1）21世纪面临的市场空间和形态的变化；（2）传统管理模式的主要特征及其在新环境下的不适应性；（3）传统管理模式的主要特点是“纵向一体化”；（ 4 ）交易成本变动形成的无限动力学习-----好资料市场需求与竞争环境变化T企业机会成本增加T实行业务外包T企业间交易成本增加T企业间合作与联盟T供应链管理。
供应链管理重点（马士华版）汇编
供应链管理重点（马士华版）汇编第一章供应链管理产生的时代背景1.21世纪企业面临的环境特征p1——p2（1）信息爆炸的压力。
（2）技术进步越来越快。
（3）高新技术的使用范围越来越广。
（4）市场和劳务竞争全球化。
（5）产品研制开发的难度越来越大。
（6）可持续发展的要求。
（7）全球性技术支持和售后服务（8）用户的要求越来越苛刻。
2.21世纪全球市场竞争的主要特点p4--p5（1）产品生命周期越来越短（2）产品品种飞速膨胀（3）对订单响应周期（交货期）的要求越来越高（4）对产品和服务的期望越来越高3.传统管理模式的缺陷p9增加企业投资负担；承担丧失市场时机的风险；迫使企业从事不擅长的业务活动；在每个业务领域都直接面临众多竞争对手；增大企业的行业风险4.基于单个企业的管理模式p10成组技术（Group Technology）柔性制造系统（FMC到FMS）减少零件变化（Variety Reduction Program, VRP ）计算机集成制造系统（CIMS ）5.基于扩展企业的管理模式p12（1）里海大学的《21世纪制造企业战略》，敏捷制造（AM）（2）虚拟企业（VE）或动态联盟，共赢（Win-Win）关系虚拟企业是一种新的指导思想，如何具体付诸实施则还没有确定的模式，正在此时兴起的供应链管理模式从这个方面满足了实现敏捷制造所寻找的具体途径的要求。
“纵向一体化”到“横向一体化”横向一体化”形成了一条从供应商到制造商再到分销商、零售商的贯穿所有企业的“链”相邻节点企业表现出一种需求与供应的关系，当把所有相邻企业依此连接起来，便形成了供应链(Supply Chain)供应链管理(Supply Chain Management, SCM)使链上的节点企业必须达到同步、协调运行供应链管理的概念是把企业资源的范畴从过去单个企业扩大到整个社会，使企业之间为了共同的市场利益而结成战略联盟6.供应链管理思想产生的必然性p14（1）21世纪面临的市场空间和形态的变化；（2）传统管理模式的主要特征及其在新环境下的不适应性；（3）传统管理模式的主要特点是“纵向一体化”；（4）交易成本变动形成的无限动力市场需求与竞争环境变化→企业机会成本增加→实行业务外包→企业间交易成本增加→企业间合作与联盟→供应链管理。
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供应商
采购部门
制造部门
销售订单
请求
采购订单 采购计划 采购计划
请求
制造订单
销售计划
采购计划
订货信息反馈
准备货物
协调采购
制造信息反馈
制造计划
制造工程
收款
交货
接收货物
付款
通知财务
通知采购部门
图8-4 订单驱动的采购业务原理
《供应链管理》第3版 马士华 林 勇 编著
9
基于供应链的采购管理与传统采购管理的异同（续）
程 ➢ 定义：用户为取得与自身需求相吻合的货物和服
务而必须进行的所有活动
《供应链管理》第3版 马士华 林 勇 编著
2
采购过程
➢ 确定或重新估计客户的需求 ➢ 定义和评估用户的需求 ➢ 自制与外购决策 ➢ 确定采购的类型 ➢ 进行市场分析 ➢ 确定所有可能的供应商 ➢ 对所有可能的资源进行初步评估 ➢ 剩余供应商的再评估 ➢ 选择供应商 ➢ 接受产品的发运和服务 ➢ 进行购买后的表现评价
通知制造部门
验收接收货物
提交生产
通知财务部门
•传统采购模式的问题：
➢传统采购过程是典型的非信 息对称博弈过程；
➢验收检查是采购部门的一个 重要的事后把关工作，质量控 制的难度大；
➢供需关系是临时的或短时期 的合作关系，而且竞争多于合 作；
➢响应用户需求能力迟钝。
图8-2 传统的采购业务原理
《供应链管理》第3版 马士华 林 勇 编著
第8章 供应链管理环境下的采购管理
• 第一节 采购的定义 • 第二节 传统的采购模式 • 第三节 供应链管理环境下的采购 • 第四节 供应链管理环境下的准时采购策略 • 第五节 供应商管理 • 第六节 全球采购
《供应链管理》第3版 马士华 林 勇 编著
1
第一节 采购的定义
• 采购的定义 ➢ 狭义地说，采购是企业购买货物和服务的行为； ➢ 广义地说，采购是一个企业取得货物和服务的过
− 库存问题
− 风险问题
− 通过合作伙伴关系可以为双方共同解决问题提供便利的条件，通过合 作伙伴关系，双方可以为制定战略性的采购供应计划而共同协商，不 必要为日常琐事消耗时间与精力。
− 降低采购成本问题
− 战略性的伙伴关系消除了供应过程的组织障碍，为实现准时化采购创 造了条件
《供应链管理》第3版 马士华 林 勇 编著
《供应链管理》第3版 马士华 林 勇 编著
10
基于供应链的采购管理与传统采购管理的异同（续）
• 从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变
➢ 在传统的采购模式中，供应商与需求企业之间是一种简单的买卖关系 ，因此无法解决一些涉及全局性战略性的供应链问题，而基于战略伙 伴关系的采购方式为解决以下问题创造了条件：
输入运作系统
图8-1 采购活动连接制造商和供应商
《供应链管理》第3版 马士华 林 勇 编著
4
第二节 传统的采购模式
供应商
采购部门
供应投标
请求与谈判
发出订货信息
采购计划
采购计划 采购计划
制造部门 库存
向库存提货
答复
选择供应商
和制造部门 协商
准备货物
订货
收款
交货 付款
准备采购单
和制造部门确定 订单细节
11
第四节 供应链管理环境下的准时采购策略
• 准时采购的基本思想 • 准时采购对供应链管理的意义 • 准时化采购的特点 • 准时采购的基本原则 • 准时采购的方法 • 准时化采购实践分析
《供应链管理》第3版 马士华 林 勇 编著
12
准时采购的基本思想
• 在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数 量、恰当的质量提供恰当的物品
《供应链管理》第3版 马士华 林 勇 编著
3
采购活动是连接制造商与供应商的纽带
供应商
采购部分
内部运作
提供报价单（规 范、价格、交货 条件等）
生产 产品/服务
订单
准备报价申 请书
选择最佳供 应商
准备订购单
与运作部门 讨论具体细节
与运作部门 保持联系
通知采购部门
提出产品和服务 的采购申请
接收 产品/服务
• 准时化采购策略体现了供应链管理的协调 性、同步性和集成性，供应链管理需要准 时化采购来保证供应链的整体同步化运作
《供应链管理》第3版 马士华 林 勇 编著
14
准时化采购的特点
• 采用较少的供应商，甚至单源供应 • 对供应商的选择标准不同 • 对交货准时性的要求不同 • 对信息交流的需求不同 • 制定采购批量的策略不同
• 准时采购包括供应商的支持与合作以及制 造过程、货物运输系统等一系列的内容
• 准时化采购不但可以减少库存，还可以加 快库存周转、降低提前期、提高购物的质 量、获得满意交货等效果
《供应链管理》第3版 马士华 林 勇 编著
13
准时采购对供应链管理的意义
• 供应链环境下的采购模式和传统采购模式 的不同之处，在于采用订单驱动的方式。 订单驱动使供应与需求双方都围绕订单运 作，也就实现了准时化、同步化运作
《供应链管理》第3版 马士华 林 勇 编著
•供应商通过信息交流，处理来自企业 的信息，预测企业需求以便备货，当订 单到达时按时发货，货物质量由供应商 自己控制；
•模型的要点是以信息交流来实现降低 库存，以降低库存来推动管理优化，畅 通的信息流是实现这个模型的必要条件；
• 实现此模型的关键是畅通无阻的信息 交流和企业与供应商制订的长期合作契 约。
《供应链管理》第3于供应链的采购管理与传统采购管理的异同
• 从为库存而采购到为订单而采购的转变
➢ 这种准时化的订单驱动模式，使供应链系统得以 准时响应用户的需求，从而降低了库存成本，提 高了物流的速度和库存周转率
《供应链管理》第3版 马士华 林 勇 编著
8
订单驱动的采购业务原理
• 从采购管理向外部资源管理转变
➢ 传统采购管理的不足之处，就是与供应商之间的 缺乏合作，缺乏柔性和对需求快速响应的能力
➢ 实施外部资源管理也是实施精细化生产、零库存 生产的要求
➢ 实现有效的外部资源管理，制造商的采购活动需 要进行改进
➢ 外部资源管理并不是采购一方的单方面努力就能 取得成效的，需要供应商的配合与支持
5
第三节供应链管理环境下的采购
• 基于供应链的采购管理模型 • 基于供应链的采购管理与传统采购管理的
异同
《供应链管理》第3版 马士华 林 勇 编著
6
基于供应链的采购管理模型
图8-3 基于供应链的物资采购管理模型
•采购部门负责对整个采购过程进行组 织、控制、协调；
•生产和技术部门通过企业内部的管理 信息系统根据订单编制生产计划和物资 需求计划；