最新丰田汽车公司的jit分析_图文.ppt
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丰田的管理模式jit
丰田管理模式丰田汽车公司简称“丰田”（TOYOTA），创始人为丰田喜一郎，是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，丰田是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年。
丰田汽车公司自2008始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。
其旗下品牌主要包括雷克萨斯、丰田等系列高中低端车型等。
丰田公司自创立以来一直以“通过汽车，创造富裕社会”为基本指导方针，在全世界致力于为客户提供称心如意的汽车。
丰田始终坚持全球统一品质标准，在性能和价格两方面，生产富有竞争力的汽车，并以一流的管理、经营理念使其在销售量、销售额、知名度方面均达到世界一流水平。
丰田管理模式并不是因为其独特的日本文化而难以为其他国家的企业所学习，之所以存在管理方法难以移植的情况，主要原因在于参观者所看到的丰田管理模式只是其外在的东西，他的柔性化生产管理方式--TPS（Toyota Production System）成为管理中的精髓，并使大规模定制模式下的敏捷产品开发和生产成为现实。
以下从纵（历史发展）、横（管理特点）两个方面来揭示丰田公司JIT 管理的奥秘。
“Just in Time”这一理念的具体体现日本汽车工业从其起步到今天经历了一个"技术设备引进对国产化→建立规模生产体制→高度成长→工业巨大化→强化国际竞争力→出口增大对全球战略"这样一个过程。
但是，从一开始的技术设备引进阶段，日本汽车工业就没有全部照搬美国的汽车生产方式。
这其中除了当时的日本国内市场环境、劳动力以及二次世纪大战之后资金短缺等原因以外。
一个很重要的原因是，以丰田汽车公司副总裁大野耐一等人为代表，他们从一开始就意识到了，美国汽车工业的生产方式虽然已很先进，但需采取一种更灵活，更能适应市场需求的能够提高产品竞争力的生产方式。
在20世纪后半期，整个汽车市场进入了一个市场需求多样化的新阶段，而且对质量的要求也越来越高，随之给制造业提出的新课题即是，如何有效地组织多品种小批量生产，否则的话，生产过剩所引起的只是设备、人员、库存费用等一系列的浪费，从而影响到企业的竞争能力以至于生存。
丰田JIT
强调实时存货 依据顾客的需求，生产必要的东西，在必要的时候，生产必要的量.
全球的丰田式生产管理系统均致力于制造完美的产品，同时节省时间、付出的心力及原料。这也是TOYOTA为 何能使顾客满意，并保持竞争力，赢得世界各地消费者赞赏的原因。
许多年以来，丰田式生产管理借着加入许多新想法、模式并一再创新、测试而得到强化。举例来说『及时化生产』(Just in Time)、『自动』及『不间断的流程』等，都已经建立在丰田式生产管理中。
5回答者： xytgirl77
自动化如何能省人力呢？如上所述，设备及生产线会自律判断而停止，而且会更明确的将人与机器的工作做彻底分离，所以就可以节省相当的人力。当然，自动化必须配合标准化流程及下一个单元所说的『及时化生产』(Just in Time)，才能彻底发挥其效能及目的。
★ 及时化
所谓及时化就是：必要的东西在必要的时间只生产必要的数量。说起来好象很文言文，其实就是当组装需要用到A零件时，A零件才送达组装地。如此一来，就不会产生库存的情形。
★ 少人化
少人化是因应产品生产量的变化，而对各制程作业人数弹性调整；简单来说，就是在整个制造流程中，因生产量的不同而调整工作人数。
1. 适当的机器设备配置
2. 多种工作能力且受过良好训练的作业员
3. 标准作业流程不断评估及修正
举例来说，U型的机器配置是比一直线的配置好的多，其原因为，当产能需要大增时，U型的机器配置可以一个人负责一边；当产能大减时，一个人就可以很快及很有弹性的负责两边(图丰田式生产体系168)，如此可以省去一直线配置人员所需移动的时间及成本(在产能需大减的情况下) 。
自动化的目的有两个：一是无缺点制造；另一个目的是省人工。怎么能做到这两个目的呢？当发现不良品时，机器会自动停止，此时全生产线也跟着就同时停止，停止的目的在保障没有一个不良品会进入下一个流程。在此同时，安全系统就发挥了功能。
全球的丰田式生产管理系统均致力于制造完美的产品，同时节省时间、付出的心力及原料。这也是TOYOTA为 何能使顾客满意，并保持竞争力，赢得世界各地消费者赞赏的原因。
许多年以来，丰田式生产管理借着加入许多新想法、模式并一再创新、测试而得到强化。举例来说『及时化生产』(Just in Time)、『自动』及『不间断的流程』等，都已经建立在丰田式生产管理中。
5回答者： xytgirl77
自动化如何能省人力呢？如上所述，设备及生产线会自律判断而停止，而且会更明确的将人与机器的工作做彻底分离，所以就可以节省相当的人力。当然，自动化必须配合标准化流程及下一个单元所说的『及时化生产』(Just in Time)，才能彻底发挥其效能及目的。
★ 及时化
所谓及时化就是：必要的东西在必要的时间只生产必要的数量。说起来好象很文言文，其实就是当组装需要用到A零件时，A零件才送达组装地。如此一来，就不会产生库存的情形。
★ 少人化
少人化是因应产品生产量的变化，而对各制程作业人数弹性调整；简单来说，就是在整个制造流程中，因生产量的不同而调整工作人数。
1. 适当的机器设备配置
2. 多种工作能力且受过良好训练的作业员
3. 标准作业流程不断评估及修正
举例来说，U型的机器配置是比一直线的配置好的多，其原因为，当产能需要大增时，U型的机器配置可以一个人负责一边；当产能大减时，一个人就可以很快及很有弹性的负责两边(图丰田式生产体系168)，如此可以省去一直线配置人员所需移动的时间及成本(在产能需大减的情况下) 。
自动化的目的有两个：一是无缺点制造；另一个目的是省人工。怎么能做到这两个目的呢？当发现不良品时，机器会自动停止，此时全生产线也跟着就同时停止，停止的目的在保障没有一个不良品会进入下一个流程。在此同时，安全系统就发挥了功能。
丰田JIT实现方法分析
# 200608 ××01 — # 200608 ××04
10 :00 第2趟
# 200608 ××05 — # 200608 ××08
13 :00 第3趟
# 200608 ××09 — # 200608 ××12
15 :00 第4趟
# 200608 ××13 — # 200608 ××16
注 : 本例中 ,S 供应商在 8 月每趟出 4 个订单
外 海 从海外直接采购的零件 件
2 次发船/ 周 ; 车 间按生产进度 开捆
集装箱/ 海运 & 公路/ 定时定量
日本丰 田 负 责 海 外 件 集 货和 装 箱 , 广 州 丰 田 直 接从日 本 丰 田 采 购 海 外 件 。零件在装箱时已经 考虑了 按 车 辆 台 数 进 行
均衡的配载
虽然广州丰田每月都提供次月的确定日次生产 计划 (系统计划) 给供应商 ,但因每天车辆下线实绩 不可能与系统计划保持完全一致 ,所以对于看板件 , 每天都会进行一次订单计算 。
中可以看出对于顺引件和台车件丰田是根据生产实绩进行引取在零件采购时就已经实只能按照月度车辆平准化后生成的日次零件计划实现均衡配载如何实现某日车辆下线台数构成表单位合计5010050200505010010015050300按照上表得出的车辆下线顺序组合为广州丰田四种采购方式定义适用范围到货量物流模式备注供应商按照车辆下线顺序排列零件的顺序直接送到线上装配的零件动机座椅轮胎玻璃等零件体积大或质量大量不定时车辆顺序在车辆从涂装进入生产的实际进度去供应商处提取零件通过台车直接送到装零件零件体积大或质量大台车专用通道定量不定时丰田根据生产的实际进度去供应商处提取零件供应商按照丰田的订单量看板数进行出货翼车运输到丰田的零件国内所有用托盘容器装载的零件不定时不定量供应商按照丰田发行的看板枚数出货每箱一张看板装箱数量不变日本丰田负责海外件集
10 :00 第2趟
# 200608 ××05 — # 200608 ××08
13 :00 第3趟
# 200608 ××09 — # 200608 ××12
15 :00 第4趟
# 200608 ××13 — # 200608 ××16
注 : 本例中 ,S 供应商在 8 月每趟出 4 个订单
外 海 从海外直接采购的零件 件
2 次发船/ 周 ; 车 间按生产进度 开捆
集装箱/ 海运 & 公路/ 定时定量
日本丰 田 负 责 海 外 件 集 货和 装 箱 , 广 州 丰 田 直 接从日 本 丰 田 采 购 海 外 件 。零件在装箱时已经 考虑了 按 车 辆 台 数 进 行
均衡的配载
虽然广州丰田每月都提供次月的确定日次生产 计划 (系统计划) 给供应商 ,但因每天车辆下线实绩 不可能与系统计划保持完全一致 ,所以对于看板件 , 每天都会进行一次订单计算 。
中可以看出对于顺引件和台车件丰田是根据生产实绩进行引取在零件采购时就已经实只能按照月度车辆平准化后生成的日次零件计划实现均衡配载如何实现某日车辆下线台数构成表单位合计5010050200505010010015050300按照上表得出的车辆下线顺序组合为广州丰田四种采购方式定义适用范围到货量物流模式备注供应商按照车辆下线顺序排列零件的顺序直接送到线上装配的零件动机座椅轮胎玻璃等零件体积大或质量大量不定时车辆顺序在车辆从涂装进入生产的实际进度去供应商处提取零件通过台车直接送到装零件零件体积大或质量大台车专用通道定量不定时丰田根据生产的实际进度去供应商处提取零件供应商按照丰田的订单量看板数进行出货翼车运输到丰田的零件国内所有用托盘容器装载的零件不定时不定量供应商按照丰田发行的看板枚数出货每箱一张看板装箱数量不变日本丰田负责海外件集
丰田模式鼎盛时期的jit与精益生产课件
某电子产品制造企业
引入精益生产和JIT的核心理念，实施了单件流生产和实时配送，减少了浪费并提高了客户满意度。
JIT与精益生产的发展趋势
持续改进与创新
随着市场需求和技术的发展，JIT和精益生产将继续发展和创新，以 适应不断变化的市场环境。
数字化和智能化
数字化和智能化技术将进一步应用于JIT和精益生产中，提高生产过 程的可视化和可控性。
06
JIT与精益生产的比较与融合
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEW
ERA
JIT与精益生产的异同点
相同点
强调持续改进：两者都认为改进是一个持续的过程，需 要不断寻求改进机会并采取行动。
生产方式：JIT强调准时生产，根据客户需求安排生产 和配送，而精益生产则更注重灵活性和适应性，通过减 少批量生产和多样化生产来适应客户需求。
整体效率。
单元化生产
单元化生产是丰田生产方式中的一种组织形式，它将 生产线划分为若干个独立的单元，每个单元负责特定
的产品或零部件生产。
单元化生产有助于提高生产效率和灵活性，便于企业 根据市场需求调整产能和产品组合。
在丰田模式下，单元化生产还促进了员工之间的交流 与合作，提高了员工的技能水平和综合素质。
VS
建立稳定的生产系统
通过标准化作业、减少设备故障和建立高 效的生产流程来建立稳定的生产系统。
JIT与精益生产的融合实践
• 实施准时生产和配送：根据客户 需求安排生产和配送，确保产品 按时交付给客户。
JIT与精益生产的融合实践
某汽车制造企业
通过采用JIT和精益生产的理念和方法，优化生产线布局和作业流程，实现了减少库存、提高生产效率 和产品质量的目标。
引入精益生产和JIT的核心理念，实施了单件流生产和实时配送，减少了浪费并提高了客户满意度。
JIT与精益生产的发展趋势
持续改进与创新
随着市场需求和技术的发展，JIT和精益生产将继续发展和创新，以 适应不断变化的市场环境。
数字化和智能化
数字化和智能化技术将进一步应用于JIT和精益生产中，提高生产过 程的可视化和可控性。
06
JIT与精益生产的比较与融合
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEW
ERA
JIT与精益生产的异同点
相同点
强调持续改进：两者都认为改进是一个持续的过程，需 要不断寻求改进机会并采取行动。
生产方式：JIT强调准时生产，根据客户需求安排生产 和配送，而精益生产则更注重灵活性和适应性，通过减 少批量生产和多样化生产来适应客户需求。
整体效率。
单元化生产
单元化生产是丰田生产方式中的一种组织形式，它将 生产线划分为若干个独立的单元，每个单元负责特定
的产品或零部件生产。
单元化生产有助于提高生产效率和灵活性，便于企业 根据市场需求调整产能和产品组合。
在丰田模式下，单元化生产还促进了员工之间的交流 与合作，提高了员工的技能水平和综合素质。
VS
建立稳定的生产系统
通过标准化作业、减少设备故障和建立高 效的生产流程来建立稳定的生产系统。
JIT与精益生产的融合实践
• 实施准时生产和配送：根据客户 需求安排生产和配送，确保产品 按时交付给客户。
JIT与精益生产的融合实践
某汽车制造企业
通过采用JIT和精益生产的理念和方法，优化生产线布局和作业流程，实现了减少库存、提高生产效率 和产品质量的目标。
丰田生产方式PPT(共40页)
23.03.2022
12.2.3 全面质量管理
全面质量管理Total quality management (TQM)是丰 田生产方式的支柱之一。
TPS与TQM是同根、同源、同目标、同方法。
TQM的三全：全员、全过程、全方位。
JIT不允许将有问题的产品转移到下一道工序。
在出现质量问题时，工人有权停止生产线的流动。
设备1
工 人 1 工人1
设备9
设备2
工 人 2
设备8
设备3
工人2
工人3
设备4
设备7
设备6
设备5
在制造单元内，加工同一零件族的不同设备集中在一起 布置，组成柔性生产线。
工作流沿同一方向通过单元
可以通过改变工人数量和看管设备路线调整生产节拍。
可以采用联合U型生产线，以更充分利用人力资源。范例 13-1。 Return
“少人化” 为了适合需求的变化，弹性 改变各工序的作业人员人数
扩大或缩小各工作人员 的作业范围
“少人化” 减少工序的作业
人员人数
连接 U 字型生产 线的设备布置
23.03.2022
多能工
工作岗位轮 换制
修订标准作业组合票 工序的改善
作业改善
设备改善 (“自动化”)
实现“少人化”的因素
Return
12.2.2 制造单元
丰田选择了看似不符合规模经济的独特的生产模式， 经过20多年的努力，丰田人成功了。
丰田的成功也引来了日本的其它汽车公司的效仿， 他们也成功了。TPS成为了日本的汽车生产模式。
23.03.2022
12.1.2 TPS的由来
丰田公司与通用的业绩比较
23.03.2022
12.1.2 TPS的由来
12.2.3 全面质量管理
全面质量管理Total quality management (TQM)是丰 田生产方式的支柱之一。
TPS与TQM是同根、同源、同目标、同方法。
TQM的三全：全员、全过程、全方位。
JIT不允许将有问题的产品转移到下一道工序。
在出现质量问题时，工人有权停止生产线的流动。
设备1
工 人 1 工人1
设备9
设备2
工 人 2
设备8
设备3
工人2
工人3
设备4
设备7
设备6
设备5
在制造单元内，加工同一零件族的不同设备集中在一起 布置，组成柔性生产线。
工作流沿同一方向通过单元
可以通过改变工人数量和看管设备路线调整生产节拍。
可以采用联合U型生产线，以更充分利用人力资源。范例 13-1。 Return
“少人化” 为了适合需求的变化，弹性 改变各工序的作业人员人数
扩大或缩小各工作人员 的作业范围
“少人化” 减少工序的作业
人员人数
连接 U 字型生产 线的设备布置
23.03.2022
多能工
工作岗位轮 换制
修订标准作业组合票 工序的改善
作业改善
设备改善 (“自动化”)
实现“少人化”的因素
Return
12.2.2 制造单元
丰田选择了看似不符合规模经济的独特的生产模式， 经过20多年的努力，丰田人成功了。
丰田的成功也引来了日本的其它汽车公司的效仿， 他们也成功了。TPS成为了日本的汽车生产模式。
23.03.2022
12.1.2 TPS的由来
丰田公司与通用的业绩比较
23.03.2022
12.1.2 TPS的由来
丰田生产模式_准时化生产模式JIT
12
JIT改善活动的背景和原因
例：「减少过量生产浪费会暴露出被隐藏的问题」
：物料的流向
每个机种的组装时间差不明。(因为作业者 之间有中间库存)
NG发生≠生产线停止 对产量的影响小。 (NG问题被忽视)
批量生产 货架
台车
台车
预组装
组装
试验
包装
感觉不到搬运的浪费(因为集中搬运)
13
JIT改善活动的背景和原因
Lead time 长的缺点：
②发生批量不良 以批量方式生产，在后道工序发现不良时，因为前道工序已经批量生产
完成，导致大批量不良 ③占地费用和物料管理费用的增加
・工序间物料的放置空间 ・在库数量的管理 ・保管管理(防锈､防尘处理） ・产生物品的位置调换
9
JIT改善活动的背景和原因
Lead time 长的缺点：
④企业利息负担增大 企业通过向银行借钱来实施生产。如果买很多零部件等，欠款就会增加， 利息也随之增加 ⑤生产中的问题被零部件和半成品库存所隐藏，造成生产正常的假象 这个是最重要的问题
10
JIT改善活动的背景和原因
为什么各种库存是必要的？ ・因为生产会发生不良 ・因为前后道工序分离 ・因为供应商的供货会有延迟 ・生产发送变动时的缓冲 ・为了减少换产换线的次数等
①适应生产变化能力弱
交期
【从前】
原材料库
制造周期＝13日
出库 贴装 检查
半成品
Ｐ板 组立
半成品
组立 试验
搬运
必须提前13天确定机种⇒预测式提前生产
制造周期＝5日
【周期缩短】
部品库
出 库
贴装
检 查
半成品
Ｐ板 組立
准时化JIT生产系统课件
低增长条件下增加利润 尊重人性 增加收益 彻消除浪费、降低成本 减少库存 适应需求变动的 数量管理 准时化生产 质量保证 看板管理 弹性用工 生产平准化 缩短生产周期 小批量 缩短调整时间 小 组 设备布局 改 进 活 单件流水生产 多能工 动 作业标准 作业标准修订 减少用工
公司TQC
提高士气
第一次浪费（过剩要素） 过多的人力、设备、材料
JIT的技术体系 准时化生产方式是一个包容了多种制造技术和 管理技术的综合技术体系。 搞清楚体系中的各种技术、手段和方法对于实 现系统目标的特定功能和支撑作用；明确这些技术、 手段和方法在整个生产体系中的位置及其相互间的 内在联系，只有将这些技术、方法与手段置于该体 系的总体格局中去认识和理解，才能有目的地使用 它们，才有可能有效地实施准时化生产。 下图明确、简洁地表示了丰田准时化生产方式 的体系构造，同时也表明了该体系的目标以及实现 目标的各种技术、手段和方法相互间的关系。
②平准化 含义 : 是指生产系统在品种、数量方面出产的均衡性。既单位 时间内各种产品的产出率均衡。
Q
平准线
T 意义： 投入的要素均衡，资源利用率高； 系统中各环节之间的存储少； 组织、计划合理，产品质量稳定。
内容： 总量均衡: 指最终产品的总产量在各个时期之间相均衡。 如每月、每日的产量大体相等； 分量均衡: 指各品种的产量在各个时期之间均衡。如每月、 每日分品种计算的产量应大致相等； 物料需求均衡: 指生产过程中 , 对各种零部件、外购件、原材 料的需求大致均等。
第七章 准时化（JIT）生产系统
• • • • • • • • • • • • 一、JIT的管理思想 二、JIT的计划系统 三、JIT的看板系统 四、JIT的生产系统组织 五、JIT的人力资源管理 六、JIT的质量管理 七、JIT的物流管理
JIT及其案例分析.ppt
JIT的特点与作用 JIT管理哲理具有普遍意义，既可适用于任何类型的制造业，也可应用
于服务业中的各种组织。JIT能够以有效和可靠的方式消除生产经营过 程中的浪费，改善质量，提高用户需求的满足水平。 JIT的核心是消除一切无效劳动和浪费。在市场竞争环境下，获取更多 利润的唯一途径即是降低成本，而当今降低成本的关键就在于杜绝浪费。 JIT认为，凡是对产品不起增值作用或不增加产品附加值但却增加成本 的劳动，都是属于浪费的无效劳动。例如，多余的库存，多余的搬运和 操作，造成返修品、次品和废品的作业，停工待料，没有销路的超产等。 JIT非常重视人的因素，强调全员授权参与管理。JIT把企业员工看成 是主动创新的思考者，认为最了解管理中存在的问题的是企业的一线员 工，因而应当首先由他们提出解决问题的办法。为此，一般是由上级提 出目标、处理问题的原则，提供信息和培训，并对员工进行授权，各级 员工在自己的权限内处理工作范围中的问题。 JIT重视员工多种技能的培训，工人必须是多面手，能在不同的设备上 操作与维护，因而减少因人员缺勤造成的停工，同时增加工人对职业的 荣誉感。在 JIT的实施过程中，要成立合理化小组和质量控制小组，提 倡合理化建议，将体力劳动与脑力劳动相互结合起来。
JIT强调全面质量管理，认为仅靠检验只能发现缺陷，而不能 防止和消除缺陷，即使事后补救业已造成浪费。因此，必须建 立质量保证体系，从根源上保证产品质量。同时，坚持预防性 设备维护制度，一旦出现设备故障，就全线停车，群策群力查 明事故根源，一次性彻底解决问题。
JIT追求最优的质量成本比。JIT致力于开发旨在实现零缺陷的 制造流程，表面上看起来，这似乎是个不切现实的目标。但是， 从长远的角度看，由于消除了一些冗余的功能，就可使企业大 大降低成本费用，实现最优的质量成本比。
供应链案例之丰田汽车公司(ppt 31页)
• 这些管理上的变革产生的效果是惊人的，丰田汽车每售 100辆因质量问题受到申诉的数量从1969年的4．5次下降 到1973年的l．3次，生产效率也大为很高。
供应链案例之丰田汽车公司
2.3 TPS的管理方法与精髓
• 主要思想就：在保持稳定质量的同时，能够 使生产能及时反映市场的变化，并在逐步改 善提高的基础上，最大限度地降低成本业公司与丰田汽车销售公司合并为丰田汽车公司
在纽约和伦敦证券市场分别上市，日本国内累计汽车产量达到 1亿辆
梦之
供应链案例之丰田汽车公司
供应链案例之丰田汽车公司
供应链案例之丰田汽车公司
2
丰田汽车世界品牌值
供应链案例之丰田汽车公司
2006年
供应链案例之丰田汽车公司
• 丰田的生产管理系统长期以来一直是丰田公司的核 心竞争力和高效率的源泉，同时也成为国际上企业 经营管理效仿的榜样
• TPS——柔性和适应性 ，管理中的精髓
I供应链案例之丰田汽车公司 T2.1 JIT生主方式
• 透视丰田生产方式，会发现两 位位杰出的人物：
• 丰田喜一郎——1927年完成了
“即时到位”的生产思想和方法 ， JIT的基础
（1）建立了“灵活销售体系”
• 大规模的信息系统， • 订单当天就可以传入总公司的电脑中 • 交货时间就可以减少10天以上 • 经销商的库存也减少70—80
（2）从产地到中间商，消除中间库存
• 地利—丰田公司所在地距海岸只有50公里 • 到岸以后，由电脑分配，直接交至各经销商手中
供应链案例之丰田汽车公司
• 及时生产方式的看板旨在传达信息：“何物，何时，生产多少数量，以 何方式生产、搬运”。
• 看板的信息包括：零件号码、品名、制造编号、容器形式、容器容量、 发出看板编号、移往地点、零件外观等。
供应链案例之丰田汽车公司
2.3 TPS的管理方法与精髓
• 主要思想就：在保持稳定质量的同时，能够 使生产能及时反映市场的变化，并在逐步改 善提高的基础上，最大限度地降低成本业公司与丰田汽车销售公司合并为丰田汽车公司
在纽约和伦敦证券市场分别上市，日本国内累计汽车产量达到 1亿辆
梦之
供应链案例之丰田汽车公司
供应链案例之丰田汽车公司
供应链案例之丰田汽车公司
2
丰田汽车世界品牌值
供应链案例之丰田汽车公司
2006年
供应链案例之丰田汽车公司
• 丰田的生产管理系统长期以来一直是丰田公司的核 心竞争力和高效率的源泉，同时也成为国际上企业 经营管理效仿的榜样
• TPS——柔性和适应性 ，管理中的精髓
I供应链案例之丰田汽车公司 T2.1 JIT生主方式
• 透视丰田生产方式，会发现两 位位杰出的人物：
• 丰田喜一郎——1927年完成了
“即时到位”的生产思想和方法 ， JIT的基础
（1）建立了“灵活销售体系”
• 大规模的信息系统， • 订单当天就可以传入总公司的电脑中 • 交货时间就可以减少10天以上 • 经销商的库存也减少70—80
（2）从产地到中间商，消除中间库存
• 地利—丰田公司所在地距海岸只有50公里 • 到岸以后，由电脑分配，直接交至各经销商手中
供应链案例之丰田汽车公司
• 及时生产方式的看板旨在传达信息：“何物，何时，生产多少数量，以 何方式生产、搬运”。
• 看板的信息包括：零件号码、品名、制造编号、容器形式、容器容量、 发出看板编号、移往地点、零件外观等。
丰田式的生产管理JIT
为什么别人模仿JIT或是丰田式管 理无法竟全功，甚至画虎不成反类 犬，到底关键在哪里呢？
49
许多外人把丰田生产系统当作是现场经营的一
套工具与程序，这对TPS的实施成功固然重要，
但不是系统的关键核心 ；
大多数人往往忽视丰田历经50多年所建构的 ； 学习型组织、文化与核心价值
精益系统要求尽力满足顾客，持续改善，以 提升品质、增加作业效率及减少资源浪费， 授权员工针对环境去实验以寻找更好的方法， 教导所有员工如何运用科学方法来解决问题。
零 售 商
订单前置时间
批 发 商
订单前置时间
配 销 商
订单前置时间
工 厂
生产前置时间
一个简单的四阶层供应链
长鞭效应(Bullwhip Effect)
为了解决订购数量问题，批发商必须要依据零售商所 下的订单来做预测。
零售商所下的订单变动会比外部需求高。 批发商被迫持有较零售商多的安全存货，或保持较高
9
拉式生产（Pull）
拉式较推式而言，有甚么好处??
11
供应炼中的长鞭效应
描述需求失真度随供应炼被放大的情形
原因
1. 无法反应需求
波
2. 产生订单变异
动 幅
3. 存有预期心理 度
原料供应商 制造商 零售商 顾客
50
30
15 10
5.2 长鞭效应
即使顾客对于某些特定产品的需求没有太大的变化， 但是其整个供应链之存货与缺货待补的订单水准却波 动很大。
此订单生产方式已大幅提高顾客满意度与忠诚度 向戴尔电脑的直接模式看齐
及时作业化与降低成本 高生产效率
31
看板标示 与搬运作业
由所需生产 量推算出产品
49
许多外人把丰田生产系统当作是现场经营的一
套工具与程序，这对TPS的实施成功固然重要，
但不是系统的关键核心 ；
大多数人往往忽视丰田历经50多年所建构的 ； 学习型组织、文化与核心价值
精益系统要求尽力满足顾客，持续改善，以 提升品质、增加作业效率及减少资源浪费， 授权员工针对环境去实验以寻找更好的方法， 教导所有员工如何运用科学方法来解决问题。
零 售 商
订单前置时间
批 发 商
订单前置时间
配 销 商
订单前置时间
工 厂
生产前置时间
一个简单的四阶层供应链
长鞭效应(Bullwhip Effect)
为了解决订购数量问题，批发商必须要依据零售商所 下的订单来做预测。
零售商所下的订单变动会比外部需求高。 批发商被迫持有较零售商多的安全存货，或保持较高
9
拉式生产（Pull）
拉式较推式而言，有甚么好处??
11
供应炼中的长鞭效应
描述需求失真度随供应炼被放大的情形
原因
1. 无法反应需求
波
2. 产生订单变异
动 幅
3. 存有预期心理 度
原料供应商 制造商 零售商 顾客
50
30
15 10
5.2 长鞭效应
即使顾客对于某些特定产品的需求没有太大的变化， 但是其整个供应链之存货与缺货待补的订单水准却波 动很大。
此订单生产方式已大幅提高顾客满意度与忠诚度 向戴尔电脑的直接模式看齐
及时作业化与降低成本 高生产效率
31
看板标示 与搬运作业
由所需生产 量推算出产品
《JIT生产方式》课件
快速换模
标准化操作
将换模过程分解为标准化的操 作步骤，简化换模过程。
快速定位
采用快速定位装置，缩短换模 时间。
减少停机时间
通过快速换模，减少设备停机 时间，提高设备利用率。
提高灵活性
快速换模使得生产线能够快速 适应不同产品的生产需求，提
高生产灵活性。
自动化与机器人技术
提高效率
自动化与机器人技术能够提高生产效 率，减少人工操作和人为误差。
优化库存管理
JIT生产方式强调实时生产和 按需生产，有效降低库存成 本，避免库存积压和浪费。
提升产品质量
JIT生产方式要求在生产过程 中及时发现和解决问题，有 助于提高产品质量和客户满 意度。
增强企业竞争力
JIT生产方式有助于企业快速 响应市场变化，提高生产效 率和产品质量，增强企业竞 争力。
JIT生产方式的发展趋势
JIT生产方式
目 录
• JIT生产方式概述 • JIT生产方式的核心理念 • JIT生产方式的实施方法 • JIT生产方式的优势与挑战 • JIT生产方式的成功案例 • 总结与展望
01 JIT生产方式概述
JIT生产方式的定义
准时制生产方式（JIT）
是一种以客户需求为导向的生产方式，要求在需要的时间和地点，仅生产所需数量的产品，追求消除浪费、降低成本 、提高生产效率和灵活性。
品质保证
机器人技术能够实现高精度和高重复 性的操作，提高产品品质保证。
降低成本
自动化与机器人技术能够降低人力成 本和生产成本，提高企业竞争力。
安全保障
自动化与机器人技术能够减少人工操 作的危险性，提高生产安全保障。
04 JIT生产方式的优势与挑 战
优势分析
JIT课件
懂设计、搞工艺
技能单一
多技能
• 库存及在制品
高
高
低
• 制造成本
高
低
更低
• 产品质量
低
高
更低
• 权利及责任
分散
集中
分散
4
二、 JIT生产系统的目标及组成
1、JIT的目标 JIT的中心思想即是消除一切无效劳动和浪费。 • 1.零废品。 • 2.零库存。 • 3.准结时间最少。准结时间长短与批量选择相联系。如果准结时间接近于零，就意味
着批量生产的优越性不复存在。我们知道，确定经济批量的目的是使库存总费用最小， 而库存总费用是由仓库保管费与准结（订货）费所决定，批量大意味着库存量高，仓 库保管费高；而批量小则库存量低，仓库保管费也低。但批量小必然增多准结次数， 在一般情况下，准结费用也随之增加。如果准结时间趋于零，则准结成本也趋于零， 就有可能采用极小批量。此时，选择批量为1是最经济的。
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丰田生产方式在美国
• 美国人用了15年才发现ＴＰＳ并不仅仅是一套技术和工具，它是一种系统的思维方式，
•
美国政府1991年赞助了200多万美元，成立了日本科技管理项目，其主要任务就是研究
TPS；
• 在政府和密歇根大学校方的资助下成立了专门研究TPS的密歇根大学精益生产项目（TPS 的美国版）；至今美欧有关学者、专家每年还要举办关于精益生产的年会；
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我国企业推行TPS的途径与策略
在全公司范围内培训TPS哲理和工业工程的理论与方法。同 时要注意研究国内外推行过TPS企业的成功经验与失败教训。
坚持从规划入手，试点与系统开发的并行工程。 加快体制改革的步伐。TPS工程不是单纯的管理和技术问题，
它是市场经济的产物。