中南集团财务战略规划

大型集团的财务规划与战略框架

集团财务怎样进行定位才是科学准确的呢？笔者所在的集团是一家业务规模近百亿的房地产和建筑行业为主业的多元化控股集团，我们根据集团的特点，对集团的财务管理进行了较好的战略规划。规划目前正在实施的过程中，已取得了良好的效果，理顺了各方面的关系，提高了集团的控制力和管理力，也有效的支持了各业态的业务的发展和效益的提高。

我们集团作为控股集团，应该按照控股集团的治理结构，架构集团财务。根据资本的特性和资本运营、资本管理的要求，财务管理的目标就是实现资本收益或股东财富的最大化，保证资产的安全、健康、有效的运行。因此控股母公司作为出资人必须对投出的资本进行管理。但这种管理既不能过多的干预所出资子公司的经营权、管理权，又必须充分行使控股权、监督权，维护出资人的资本权益。因而，凡是子公司有可能损害或减少资本权益的行为，都应得到坚决的约束，凡是子公司有可能维护或增加资本权益的行为，都应得到必要的激励。按照这样的治理原则，结合集团作为多元化控股企业和兼管经营管理的实际情况，单就财务管理事项，跳出经营者财务或财务经理财务的思维定

式，从出资人财务的角度重构集团大财务管理的新模式和新战略、新规划。以下十一个方面的组合管理可以算是对我们中南控股集团大财务管理模式的一种战略探索和规划，即集团财务：要管财务的组织体制；管对各经济实体的日常监督；管各责任中心的全面预算-即责任目标管理；管各实体、各岗位各责任中心的预算考核；管资金的筹措和调配；对重大资产的变动进行管理；管会计政策；管会计信息；全面主管集团范围的资本运营；抓内部管控，基础管控制度的建设；强化全面审计监督，提高对经济运行健康安全的监管力度。

、关于集团财务组织体制一一财务组织管理制度的战略规划

控股企业财务首先涉及到财务组织问题，需要明确集团财务管理体制以及分权与集权的导向，包括母公司财务部门与子公司财务部门的关系，相互之间的业务协作与运行机制，以及子公司财务负责人的考核要求及任免程序等有关事项。我们在财务体制上设立三级财务部门（集团－总公司－分子公司），实行分权与集权相结合的财务管理模式，要明确不同层次财务部门的相互配合方式，并规定集团财务部门具有对各级财务人员的唯一组织人事管理权，各级财务人员不接收分子

公司的领导。是对经营活动的监督和反应，同时要服务于各分子公司经营管理的需要。在财务收支审批方面，各级财务负责人要与各总、分子公司的经理联签才能有效。

二、关于日常财务监督一一财务管理分析报告制度的战略规划。

控股企业管理不仅需要控制结果，也需要控制必要的过程，而日常监督机制就是一种信息反馈和预警纠错机制。除了内部审计的定期审计监督外，控股母公司财务部门的日常信息收集和定期管理分析必不可少。要求各层次财务部门每月除报送三张财务报告还必须编制适应管理需要的管理报告，并进行集团汇总分析，其中包括所有利润中心和集团整体的业务与财务分析评价，是控股企业决策的重要依据。

三、关于责任目标一一全面预算管理制度的战略规划。

预算是集团战略得以落实的必要工具，为控股企业的管理控制提供基本依据，如果过程控制好了，结果通常是可以预期的。通过明确子公司乃至集团整体的责任目标。以全面预算管理，实现以结果（主要是收入、利润、现金流）为导向的过程控制，从而促进责任目标的完成。根据中南集团的特点，我们经过一段时间的实验和探索，可以制定一套涵盖营业预算、资本支出预算和财务预算在内的全面预算管理体系，能够深入集团的每一个最小的管理和组织层次，划小核算单位，实现集团大战略和精细化管理的无缝对接，并成为主要的业务分析手段和管理控制方法。全面预算的实施，可以明确责任，使集团科学放权和授权，改变过去权力一放就乱，一统就死的恶性反复。如果各项条件成熟的话，TT年就可以先在总承包实施全面预算管理，今年第四季度就要开始着手准备。

四、关于业绩评价一一业绩财务评价制度的战略规划。

业绩评价及与其相连的奖励体系是激励机制的核心，是集团的指挥棒和导向标，控股集团必须强调业绩评价及有关的经理人考核，并将其作为奖惩的基础，而且还要与经理人薪酬体系挂钩。根据中南集团的特点和集团原有的考核，我们应建立以全面预算为总体框架、以财务与非财务的关键绩效指标为构成要素、以经济增加值为核心理念，以业绩责任书为表现形式，以财务预算责任会计体系为载体的综合评价体系，用评价及奖惩促进战略的执行。

集团财务应该领导各级财务部门通过建立和设置预算责任帐务核算体系，对各责任中心预算指标的执行情况进行记录、反应、分析、总结、评价和考核。

从目前集团的考核情况看，预算考核完全可以和集团现行的考核进行接轨。

五、关于重大资产使用一一资产管理制度的战略规划。

资产管理主要是对重大资产使用的约束，包括长期投资和大型固定资产购建，而不是管理一般资产，因为这些资本性支出有长期影响，涉及到控股企业的经营战略和风险偏好，其重要性不言而喻。另外重大的资产减值或核销及其专项管理也需要做出规范，因为这些特殊资产安排直接影响到控股母公司权益。我们将集团总部作为唯一的投资决策中心，决定投资方向和规模，利润中心只有投资建议权而没有投资决策权。在集团层面还设立特殊资产管理部门，专责低效或不良资产的处理，以提高整体资产管理效率，同时也对利润中心资产形成接管压力。

六、关于重大资金筹措一一金融资金和资产管理制度的战略规划。

资金管理包括存量和增量两方面，存量的统一调配可以降低资金成本及控制低效使用，增量筹资改变资本结构，相应增加了控股母公司的投资风险，因而需要进行统一协调和筹资约束。

（一）对存量资产，建立财务的资产管理部门，合理进行调配管理，降低流动资产

的库存和固定资产的闲置，提高资金的周转效率，强化存量资产利用效率的责任考核

（二）我们将集团总部和将来的上市公司分别作为资金中心，对属下子公司进行现金预算约束和集中使用，并核定日常现金余额，集团总部还通过派息安排控制未来上市公司的现金存量。同时集团资金管理部门统一协调银行关系，及非银行金融组织（不包括机构投资者）的关系降低集团整体资金成本和控制财务风险。要成分利用组合银团，利用非银行金融组织为我们提供资金服务。

（三）我们的资金管理中心要逐步实现财务资产的金融化，并最终形成集团强大的金融资