案例10 保罗的领导方式 2

保罗的领导方式为何失败了

同一个领导，同样的领导方式，改变的仅仅是领导的对象及所处的情境，为何一个获得了显著成功，一个却彻底失败了？保罗的经历启发了我们对于“有效领导”的深度思考。通过对纽约办事处与达拉斯办事处成败之间的对比分析，我们不难探究出保罗领导方式失败的原因。

一、纽约办事处为何获得了成功？

领导往往与权力相生相伴、相互交织。而作为领导借以带领团队实现群体目标的基本手段，领导者的权力来源必然成为我们分析“领导的有效性”首要关注的因素。那么，保罗作为一位领导者，他的权力来源是什么呢？

从材料中我们不难发现，在纽约郊区办事处，保罗的权力主要来源于两个方面：

（一）正式权力

更确切地说，这是组织赋予保罗的法定性权力。“公司执行委员会发现了他的领导潜能和进取心，遂在1983年指派他到纽约的郊区开办了一个新的办事处”，保罗的权力首先是公司执行委员会所授予的，从保罗接受任命之日起就意味着他自此拥有了与该职位相对应的控制和使用组织资源的正式职权，其中包括了决策权、组织权、指挥权、人事权及奖惩权等，这是保罗在组织中以领导者的身份开展领导活动的前提和基础。

（二）个人权力

保罗的个人权力来源于三个基础：专业知识、他人的尊重和敬佩以及个人魅力。

1、名牌大学会计专业的学士学位，大型会计事务所九年的工作经历，为保罗积淀了深厚的会计理论基础及丰富的实践工作经验，也为保罗主持纽约郊区办事处的组建工作，有效驾驭办事处的各项业务提供了专业优势。

2、作为公司最年轻的合伙人，保罗的领导潜能及积极的进取意识引起了公司执行委员会的密切关注，并委以重任，独挡一面，在纽约郊区独立开办一家新的办事处。不难想象，作为新办事处的筹建者，从选址到洽谈、签约、办证、招募、挂牌…，办事处从无到有，工作团队从零到一，无不凝聚着保罗的辛勤付出。从某个角度而言，是因为保罗的存在成就了纽约郊区办事处的诞生，也因为有了保罗，才有了纽约郊区办事处的工作团队。年轻有为的保罗作为纽约郊区办事处的创建者，必然为其在团队成员心中赢得了一份尊重与敬佩。

3、保罗任务导向的管理风格既为团队确定了清晰的工作目标，又给予了团队成员实现工作目标最大的自由度，使具有“高度判断力和自我控制力”的团队成员在既定目标的基础上将个人才智发挥到极致；民主参与式的领导方式既体现了保罗对团队成员的充分信任与尊重，又激发了团队成员参与团队建设的自主性与创业激情。保罗以其特有的领导魅力征服了团队成员，也营造了积极和谐的团队氛围，并最终为纽约郊区办事处带来了显著的成功。

从上述分析可以看出，组织通过任命的形式赋予了保罗作为纽约办事处领导者开展领导活动的正式权力，但这仅仅是为保罗以“领导者”的身份全面主持纽约办事处的工作提供了前提和基础，却并不意味着保罗必然能够在办事处的领导岗位上获得成功甚至并不意味着为保罗的成功提供了可能；真正帮助保罗获得成功的关键因素，我们认为，应归结于保罗凭借其深厚的专业知识、良好的群众基础（团队的尊重、敬佩与信任）及特有的个人魅力所形成的个人权力以及该个人权力与纽约办事处的工作情境的完美结合。

二、达拉斯办事处为何失败了？

达拉斯办事处为何失败了呢？同样的，我们可以从对保罗的权力来源分析来探究其中

的原因。

在达拉斯办事处，对于保罗的权力来源我们依然可以从两个方面来展开分析：

（一）正式权力

材料提示我们，“保罗在1989年初被提升为达拉斯的经营合伙人”，公司的晋升决定意味着保罗从此拥有了作为达拉斯办事处负责人的法定性权力，也意味着保罗自此即拥有了与达拉斯办事处负责人相对应的控制和使用组织资源的正式职权，它是保罗作为达拉斯办事处领导开展领导活动的前提和基础，是组织赋予保罗的正式权力。

（二）个人权力

我们不妨再来分析一下曾经帮助保罗在纽约办事处获得显著成功的个人权力在达拉斯办事处又是怎样的情形。以下，我们将从形成保罗个人权力的三个基础逐项进行分析。

1、保罗的专业：

在纽约郊区办事处，保罗的角色已经从一名会计业务的具体操作者转换为全面主持办事处业务的管理者（同时也是一个工作团队的领导者），保罗的工作重心也必然随着角色的转换从具体的会计业务转移到办事处业务的拓展、客情的维护、人员的配置与激励、团队的建设等办事处的全面管理工作当中。

因而，作为纽约郊区办事处负责人6年的工作经历，为保罗所积累的可能更多的是主持办事处工作所应当具备的管理经验与领导技能，是趋于宏观性的系统运作。而对于具体的会计业务，保罗或许不再如六年前创建纽约办事处时那样，具有比该项业务专职人员更大的优势。换句话说，我们可以认为，保罗对于达拉斯办事处各项会计业务具体实务的处理，或许应更依赖于各项业务的专职人员。

2、保罗的群众基础（他人的尊重、敬佩与信任度）：

达拉斯是一个成熟的办事处，有着既定的工作模式、既定的工作团队甚至有可能已经形成了该团队所特有的团队文化。而保罗是因为业绩优秀而被总公司从纽约郊区办事处负责人提拔为达拉斯的经营合伙人的，其身份对于达拉斯而言无异于一名“空降兵”。保罗因组建纽约郊区办事处而沉淀下来的群众基础（即团队成员对保罗发自内心的尊重、敬佩与信任）并不可能因为保罗的职位变迁而移植到达拉斯办事处的工作团队当中。也就是说，保罗作为达拉斯的领导者，在其任职初期，并不具备构成其个人权力要素的群众基础，即尚未获得达拉斯团队成员的尊重、敬佩与信任，而这一切，均有待保罗在与达拉斯团队成员未来共事的过程当中逐步培育出来。

3、保罗的个人魅力：

曾经帮助保罗在纽约办事处大获成功的领导风格在达拉斯是否发挥着同样的魅力呢？

从材料中我们可以看到，在达拉斯办事处，保罗延续了其惯用的极富进取心的领导方式。他新官上任三把火，上任伊始就“更换了几乎全部的25名专业人员，并制订了短期和长期的客户开发计划”，职员人数增加迅速，办事处的专业人员也很快增至40名。

显然，保罗是将达拉斯当成了他的第二个纽约办事处，保罗正以其当年组建纽约办事处时的激情，着手缔造着第二个“纽约”神话。显然，这种缺乏充分调研与论证，严重脱离客观实际，一厢情愿的大刀阔斧式的“变革”对于达拉斯原有的运营秩序无疑造成了强烈的冲击，而短期内专业人员的批量更换也必然在某种程度上对达拉斯原有业务的延续性及客户链造成了破坏。“办事处在一年时间内就丢掉了最好的两个客户”，这样的结果也就尽在料想之中了。而此后保罗反复的增员、裁员举措更是严重挫伤了员工的职业安全感。决策的随意性、业务的滑坡、职业的不稳定…，保罗的领导方式不可避免地遭到了员工的质疑。

由此可见，在达拉斯办事处，曾经帮助保罗在纽约办事处大获成功的关键因素，即保