工作总结之实施工程师实习总结

实施工程师实习总结

【篇一：一个erp实施工程师9年的工作总结】

工作总结

自进入erp咨询实施行业以来，一直都在不断地学习、实践、总结，不断地在项目中经历着痛苦抑或者快乐的磨砺和蜕变，‘痛并快乐着’

是我很长一段时间以来的真实感受。从一个懵懂而又充满激情的青

年学生，经过技术支持顾问到erp实施顾问再到erp管理咨询顾问

的转变，个中感受，每每回想起来，颇有一番滋味。回首起来，自1996年毕业，1998年步入erp行业以来，凡9年间，共经历了3

个主要的发展阶段：

一、技术支持工作为主的工程师

1998年有幸进入某台资企业，并幸运地（至少当时应该是）得以有

机会参与，后来主导整个企业的erp项目实施与后续的技术支持工作。当时是从工程设计职位转行作erp实施，当时行业的工作经验

应该是从零开始，好在有台湾的咨询顾问指导，尽管如此，还是走

了很多弯路，碰到了很多问题，其中很多问题现在在项目实施过程

中仍然时时会遇到，几乎项目管理中的典型问题都曾遇到了，只是

当时没有系统学习过项目管理的知识（pmbok）无法给以准确的总

结罢了。现将当时所遇问题列举如下，算是对当时工作做一个小结了：

1.项目范围问题

首先是实施模块的界定，其次更重要的是实施这些模块带给整个企

业的价值点，这个就是范围，也叫边界。erp是一套管理系统，或者

称之为管理工具，它一定要给企业带来价值，但是需要带来哪些价值？体现在哪些具体的职能部门？哪些作业流程上？这个要界定清楚，需求看起来很宽泛，但需要细化分解到每一个可以执行的层面，只有将边界搞清楚了，实施才有目标，才有的放矢，才便于项目的

最终验收。

台湾顾问在此方面的确很有经验，调研做的非常仔细，项目范围说

明书也做的非常细致，而且一定要企业的高管签字确认。

2.项目时间管理问题

谈及时间管理，台湾顾问在时间上的确做到不错，提前有计划确认。但对于企业而言，配合实在是难以如愿。直至后来咨询方提高了顾

问人天费用后才予以重视，这个对于我后来从事实施工作的计划性

有很大的助益。——没有计划，就难以分清工作之轻重缓急，虽然计划跟不上变化，但计划一定要强化执行，尤

其对于顾问方，一定要坚持与客户方确认，督促客户制定相应的考核制度以作保证！

3.项目沟通问题

在甲方作项目经理的这段时间，使我印象很深刻的就是：所有项目相关的事宜均需书面表达，并顾问方、企业方确认，让当时是客户项目经理的我由感觉繁琐到接受确实经历了一段时间。

4.项目经理授权问题

这里指的是企业方项目经理的授权，在项目开工之初一定切记要跟企业方的高层沟通清楚，项目经理的人选很重要，对其做出的授权是否到位更重要。一个企业的网络管理员很难相信能做好各强势部门间的沟通协调，在管理基础尚好的外资企业尚且如此，况私营企业乎？当时的我就是因授权不到位，吃了不少苦头。最后还是靠顾问支招，才得以度过内部协调这道难关！

5.业务流程重组问题

要充分地调研，多层次、多角度地考虑业务流程重组对企业现有管理模式的冲击和影响，否则可能会埋下诸多项目失败的’地雷’，或许说严重了些，但我确实遭遇了：

单体企业的核算突然变成了类似多体企业的事业部制核算，给erp 的业务处理着实造成了不小的混乱，如果抗不住只能改回原来的模式。——早知如此，何必当初呢？换言之，若要改革，何不坚持到底？孰优孰劣、孰是孰非，事先一定要搞清楚。

6.项目风险问题

任何管理变革项目都有风险，因为它是在进行变革，erp项目更是如此。在项目规划之初就要充分考虑到各种风险，有评估计划和应对措施。项目实施过程中，风险高的事项一定要谨慎行事，即使工期稍微延迟一下，倘能控制风险那一定值得。

费用超预算了、组织人员变更了、项目经理更换、需求变更、高层失察、顾问更替了??

7.验收标准问题

这点是有教训的，当台湾顾问拿着厚厚一叠项目范围说明书需要高管签字

的时候，估计没有哪个领导会认真阅读，但正因如此给验收工作埋

下了隐患，顾问方和企业方在验收标准问题上的巨大分歧，导致项

目验收整整延期了一年半！教训啊。

总体而言，在企业（甲方）4年时间内，还是学到了很多很多项目

管理和erp的基础知识，对后来介入erp咨询实施顾问这一行当算

是有了一些起码的认识和铺垫。前车之鉴，后事之师嘛！另外在企

业的好处就是能有诸多机会与一些管理层的人员深入交流，学习他

们的管理技巧和在这个行业的通常管理规则和要点。

二、 erp软件实施顾问

自2002年进入金蝶软件（中国）有限公司，算是正式加入了erp

软件实施顾问的行列。在金蝶的几年左右的时间里，接受了良好的

职业训练和项目历练，对一个从甲方企业到乙方管理软件公司的人

来说，努力改变自身定位，适应新的工作模式是非常重要的。概括

来说：

1.由甲方变乙方

这个主要是思维定位和工作定位的转变。俗语“屁股决定脑袋”，甲

方变乙方，一下子好像难以适应。记得最初实施项目的时候，似乎

老是在甲方还是乙方之间转换定位问题，有了换位思考，最终还是

要作乙方的。

2.快速适应多项目实施的工作环境

在企业做项目经理，面对的只是单个的项目，工作计划、时间调度、资源控制都是围绕一个项目展开的，项目环境相对单一；在管理软

件公司，顾问必须学会同时面对多个不同的项目，模块配置不同、

项目基础不同、需求各异、项目实施与控制策略也必须不同。好在

有了一些之前工作的基础，后来总结出几点：首先：要将手头的项

目按照行业抓住共性，即行业性，归纳总结出该行业共同的管理特点、业务需求、行业特色，同一行业的项目即可基本套用了；

其次：重视同行业不同项目的个性化需求，没有完全相同的人，也

没有完全相同的项目，即使是同一个行业，做相同的产品也有个性。个性化的需求通常是企业非常看重的部分，要采取措施使之尽量满足；

再次：要善于运用公司的资源为项目提供尽可能多的支持，比如总

部的技术

支持，同事间类似行业项目的交流、公司高层的支持等。