管理人员能力素质考核评分表
生产管理 (供应链管理)--能力素质测评表
（1）对日常工作中遇到的问题独立思考，理清事物的基本关系，解决日常工作中的问题； （2）迅速意识到现状与过去形势间的相似之处，找出直接的因果关系，得出可能的解决方案。
（1）辨别出或使用组织的正式架构或层级组织，如“命令链”、职权、规定、标准操作程序等。
（1）在阻力面前能坚持住, 采取重复的行动以实现目标； （2）当事情进展不顺利时不放弃，表现出高度的毅力，确保按要求实现目标。
（1）对具体工作任务做出时间安排，以保证能够按时完成工作任务； （2）能够从公司战略、各项工作规划以及上级布置的任务中，提炼出指导性要求，并据此为自己的具体工作制定恰当的目标和方向。
（1）了解客户业务，了解客户现实的与潜在的需要，提供与之相应的产品与服务。
（1）了解与谈判业务有关的法律法规，及有关合同准备、谈判和执行的基本知识和技巧； （2）在谈判前提前了解竞争对手，做一定的准备，知悉谈判的重点和要害，能进行一般性谈判； （3）能够有说服力地陈述想法和观点，为了实现公司和客户的目标，影响、激励和劝说他人； （4）在谈判过程中，能使用行动或话语来影响他人的决定；在对抗性的情境下也能保持交流。
（1）在日常工作中，对成本非常关注； （2）定期使用合理的方法分析成本的构成，采取有效措施预防额外成本的增加，通过改进工作方式减少成本开支； （3）能够想方设法，积极地以灵活、创新的方式（如优化流程等）改善工作，从而节省成本； （4）敢于挑战并尽量避免可能会使成本增加的一些官僚做法。
核心优势； (心理安全，能够以平和的心态面对环境的转换； （2）能够在一定程度上觉察到形势的变化，面对变化较为冷静，没有表现出明显的不适应； （3）认识到在调整过程中出现的障碍，并能通过向上级或有关方面求助来克服这些障碍。
管理人员绩效考核表
山东鹤园集团管理人员绩效考核汇编（试用期半年）二〇一六年三月本汇编最终解释权归集团人力资源部所有年月日附:备注(详见下一页）备注:1.卫生不合格每次扣除1—5分,情节严重扣除5—10分；2.后勤招待不周到每次扣除1-5分，情节严重扣除5—10分；3.车辆管理不到位每次扣除1—5分,情节严重扣除5—10分；4.食堂管理不到位每次扣除1-5分，情节严重扣除5—10分；5.宿舍管理不当每次扣除1—5分，情节严重扣除5-10分；6.内招管理不当每次扣除1-5分，情节严重扣除5—10分;7.礼品管理不当每次扣除1-5分，情节严重扣除5-10分;8.公共关系处理不当每次扣除1-5分，情节严重扣除5-10分;9.劳保、办公用品管理不当每次扣除1—5分,情节严重扣除5-10分；10.桌椅固定资产管理不当每次扣除1-5分，情节严重扣除5—10分;11.资料管理不当每次扣除1—5分，情节严重扣除5—10分;12.党团建设不健全每次扣除1—5分，情节严重扣除5—10分;13。
部门之间工作配合不到位,每次扣除1—5分,情节严重扣除5—10分；注:①如出现违规违纪,工作失职渎职，重大过失，消极怠工,隐瞒不报，包庇下属等过错出现罚款，按罚款金额的10%合计分值进行考核扣分；②部门经理绩效工资为1000元，上述考核绩效分值为10元/分；③当月内如出现二次罚款,工作业绩分值全部扣除；罚款三次，当月工资下调20％，并降职使用，超过四次罚款,暂停职务，另作处理；④第一个月绩效分低于80分，工资下浮10％；连续二个月绩效分低于80分,工资下浮15%；连续三个月绩效分低于80分，工资下浮20％，并做降职处理；连续四个月绩效分低于80分,做停职或降职处理；⑤每季度综合评分高于270分，公司给予600元现金奖励，奖金在本季度末同工资一并发放。
⑥考核时间规定为每月25日—30日（31日）。
考核期间内，严禁任何人以任何理由拒绝投票,如部门经理违反规定扣除当月绩效工资的10％，本部门职工违反规定者，每次乐捐50元；⑦以上扣分项出现扣分时，人资部以书面形式通知本人与整改通知一起送达本人签收。
公司办公室主任绩效考核评分表(标准版)
公司办公室主任员工绩效考核评分表公司办公室主任绩效考核评分表（标准版）使用说明一、引言本绩效考核评分表旨在为公司办公室主任的绩效评估提供一个标准化、系统化的工具，以确保评估过程的公正性、客观性和全面性。
通过明确各项考核内容、评分标准及权重，帮助公司管理层全面了解办公室主任的工作表现，为奖惩、晋升及培训提供科学依据。
二、表格结构说明基本信息部分姓名：填写被考核的办公室主任的姓名。
岗位：明确标注为“办公室主任”。
考核负责人：负责本次考核的具体人员姓名或部门。
考核期限：填写本次考核的起止时间，通常为一年或半年。
考核项目与内容本表将考核内容细分为多个项目，包括工作内容、职业素质、服务意识和团体精神、组织纪律等，每个项目下又包含若干具体考核内容，确保评估的全面性。
工作内容：主要考核办公室主任在日常行政事务管理、员工管理、会议筹备、文书拟写、经营目标宣传、任务督办检查、工程项目施工管理监督、绩效评估协助等方面的表现。
每项内容均设定了应得分，以便量化评估。
职业素质：评估办公室主任的责任心、工作积极性、专业技能、判断能力、忠诚度及品行诚信等方面。
这些素质是办公室主任胜任岗位、高效工作的重要基础。
服务意识：强调对客户、工作、同事的态度与行为，包括热情礼貌、主动积极、尽职尽责、真诚热情等。
良好的服务意识有助于提升公司形象和团队凝聚力。
团体精神：考核办公室主任在团队合作中的表现，如配合其他部门工作、内部员工之间的协作、顾全大局等。
团体精神是公司发展的重要支撑。
组织纪律：评估办公室主任对公司规章制度及法律法规的遵守情况。
遵守组织纪律是每位员工的基本职责，对于办公室主任而言尤为重要。
评分与总分主管评分与经理评分：分别由直接上级（如部门经理）和更高层级的管理者（如总经理）根据被考核者的实际表现进行打分。
打分时应遵循客观公正的原则，确保分数的准确性。
考核总分：根据各项考核内容的得分汇总得出，是评估办公室主任工作绩效的最终依据。
中层管理干部考核评分细则(三篇)
中层管理干部考核评分细则第一部分职业素养（总分40分）一、职业操守（10分）1. 遵守公司规章制度，履行岗位职责，维护公司利益。
2. 诚实守信，言行一致，不虚假宣传，不散布谣言。
3. 对待同事热情友好，避免产生人际冲突。
二、自我发展（10分）1. 积极参加公司组织的岗位培训和学习交流活动。
2. 注重自身知识和技能的学习和提升。
3. 注重职业规划，并能主动提出合理的晋升建议。
三、团队合作（10分）1. 具备较强的团队合作精神，能够协同他人完成团队任务。
2. 积极参与团队讨论，提出可行性建议，并能够接受他人的不同意见。
3. 充分利用团队资源，高效完成工作任务。
四、沟通能力（10分）1. 能够清晰准确地表达自己的意见和观点。
2. 善于倾听他人的想法和意见，能够积极回应。
3. 能够处理好上级、下级和同级之间的沟通关系。
第二部分工作能力（总分40分）一、业务知识掌握（15分）1. 掌握所负责业务的基本知识，能够独立完成相关工作。
2. 及时跟进相关行业的新动态，提出相应的改进措施。
二、问题解决能力（15分）1. 能够独立发现、分析和解决工作中的问题。
2. 能够运用有效的方法和策略解决复杂问题。
3. 能够提出创新性的解决方案，并对方案进行实施和评估。
三、组织协调能力（10分）1. 能够安排好团队成员的工作任务，保证工作的顺利进行。
2. 能够与其他部门或团队协调沟通，解决工作合作中的问题。
第三部分绩效考核（总分20分）一、工作目标完成情况（10分）1. 按时按质完成下达的工作目标。
2. 能够合理制定工作计划和时间安排，确保目标的实现。
二、工作成果质量（10分）1. 工作成果符合公司要求，达到预期效果。
2. 能够提高工作过程中的有效性和效率，降低错误率。
第四部分个人品质（总分20分）一、主动进取（5分）1. 对工作具有高度的责任心和积极性。
2. 能够主动寻找工作中的问题并提出改进意见。
二、团队精神（5分）1. 能够与团队成员和谐相处，尊重他人意见。
物业管理公司员工绩效考核内容及绩效考核评分表
物业管理公司员工绩效考核内容及绩效考核评分表
概述：
为提高和鼓励公司员工积极开展日常工作，完成公司下达的工作任务及指标，公司制定管理处各岗位的绩效考核制度及考核评分表。
公司每年年底汇总员工的月度考核评分表，根据员工全年的考核情况进行奖励；员工的绩效考核情况直接影响自己年终奖金的金额。
绩效考核评分模式：
员工绩效考核以4-4-2的模式进行评分（公司工作检查考核占40%，管理处主任对日常工作考核占40%，公司领导考核占20%），即1名员工的月度工作总分100分，公司工作检查考核40分，管理处主任考核40分，公司领导考核占20分，三方考评后得到员工月度绩效考核分数，年度考核得分为月度考核得分的平均值；按照考核得分分为A、B、C、D、E五个等级，相应的等级按百分比发放年底奖金，A级120%，B级100%，C级80%，D级60%，E 级50%。
（二）维修工程回访率。
安全质量管理岗位考核评分
安全总监
56.9
3
副总工
57.7
4
工程部部长
56.9
5
工程部副部长
57
6
安环部负责人
57.2
7
安全员
54.3
8
安全员
56.7
9
安全员
55.4
10
技术员
56.1
11
技术员
57.2
12
技术员
55.8
13
技术员
57.5
14
技术员
54.9
考核最终得分：项目部考评×60%+公司安质环保部考评×20%+公司分管领导考评×20%。
很好处理内外关系，创造良好的企业形象。领导班子团结，职工队伍稳定，重调查，求实效，较好的完成工作任务，取得好的成效，领导和群众评价好。（54—48分）
能处理内外关系，创造良好的企业形象。能团结同志，职工队伍稳定。基本能够完成工作任务，取得一定成效，领导和群众评价一般。（47—40分）
处理内外关系能力弱，不能很好地团结同志，不能完成本职工作任务，无成效，领导和群众评价差。（39分及以下）
项目经理： 项目书记：
公司安质部： 公司分管领导：
附件3：安全质量管理岗位考核评分标准
项目
考核要素
考核要素及评分标准
优秀
胜任Leabharlann 基本胜任不胜任德（10分）
政治表现、组织观念及职业道德
积极参加政治学习，思想觉悟高，有理想，有抱负，工作热情，积极进取，团结同志，办事坚持原则，有高标准的职业道德，在群众中享有较高的威信。（10—8分）
有一定的事业心和责任感，工作认真，能为职工解决实际问题和困难。基本能遵守劳动纪律和本单位各项规章制度。（5分）
360素质评价表(经理总监级)
360素质评价表（经理总监级）填表说明：1、此考核量表适用于公司部门负责人；2、考评者应根据被考评者在知识、经验、能力和价值观的实际表现，对其进行客观、公正的评价；3、此问卷结果仅限人事行政部查看，请各位同事放心填写。
评分标准：5-超越岗位要求 4-完全符合岗位要求 3-基本符合岗位要求 2-部分符合岗位要求 1-不符合岗位要求你（填写人）的姓名是？请填写自己的姓名全称 [填空题] *_________________________________被评者姓名你要为谁评分？请准确填写TA的姓名 [填空题] *_________________________________被考评者身份被考评者是你的？ [单选题] *○上级○同事（本部门）○同事（其他部门）○下级1. 【价值观-核心价值】A、从公司利益出发，着眼于公司整体利益，自觉维护公司品牌形象；B、相信公司和个人的发展目标是一致的，只要努力工作，就会得到回报。
[单选题] *○超越要求○完全符合要求○基本符合要求○部分符合要求○不符合要求2.【价值观-清正廉洁】A、不以职权为个人或他人谋取不正当的利益；B、不接收供应商、下属等利益相关方的任何馈赠行为。
[单选题] *○超越要求○完全符合要求○基本符合要求○部分符合要求○不符合要求3.【价值观-诚信正直】A、为人诚实，信守承诺；B、为人正直，坚持原则，维护公司规章制度；C、在任何情况下，不在公共场合发表消极言论或者议论他人；D、尊重组织原则和他人工作，不将个人意志凌驾于组织之上。
[单选题] *○超越要求○完全符合要求○基本符合要求○部分符合要求○不符合要求4.【价值观-敬业务实】A、热爱本职工作，无私奉献，不计较个人得失；B、一切以公司利益出发，勤俭节约，不推行形式主义；C、勇于自我检讨，不妄自尊大，不断提升个人能力及修养。
[单选题] *○完全符合要求○基本符合要求○部分符合要求○不符合要求5.【能力-向上沟通能力】A、能正确理解上级的意图，做到随时思维同步；B、及时向上级请示、汇报工作，汇报时思路清晰、重点突出。
综合素质考评表(管理)
能够模仿其他本系统的做法，进行有限的变革创新。没有鼓励员工变革创新，本系统内没有变革创新氛围。
人才培养
了解所有下属的工作业绩表现、能力特点，并能针对每个下属的具体情况进行专门的培育，使其能力得以大幅提升，为公司作出较大的贡献。
1-10
能分析、研判资料、信息，并衡量决策后果，其决策一般而言快速且大多准确。
易于对不准确或不完整之信息在未仔细考量的情况下作出决策。
组织能力
对任何工作任务和突发事件，都能快速、准确地作出判断与决策，并高效地组织本系统的员工及其他相关系统的员工出色地完成任务。
1-10
对任何工作任务，都能组织本系统的员工及相关系统的员工出色完成，但面对突发事件在组织工作上尚欠缺一点经验。
了解大多数下属的工作业绩表现、能力特点，并能针对每个下属的具体情况进行专门的培育，使其能力得以提升，为公司作出贡献。
能因应部属之要求，提供其所需之训练与教导。
对培育部属缺乏主动性，且在培育的方法上不够好。
判断决策力
能在复杂不清之状况中，凡事能快速、准确地作出正确之判断和决定。
1-10
能有效掌握相关信息，评估可能结果，且快速有效地作出决定，而所作的决策事后常能证明大多数正确。
基本能够组织本系统的下属员工完成工作任务，工作的质量不够完美。
缺乏组织能力，本系统的工作任务有部分不能按规定完成。
应变能力
能前瞻性地了解内外环境变化，迅速调整本系统计划，出色地完成既定的工作目标。
1-10
在外界环境变化发生改变的情况下及时进行分析，并调整本系统计划，最大限度完成既定的工作目标。
在外界环境变化发生改变的情况下，能配合公司要求对本系统计划进行一定的调整，以符合公司经营的需要。
管理人员能力评价表
管理人员能力评价表评价说明：此评价表将管理能力划分为22项，将个人能力程度分成三级，根据被评价者的层级与侧重点不同可选择不同的能力项进行组合评估。
以下内容从原文随机摘录，并转为纯文本，不代表完整内容，仅供参考。
管理人员素质测评方案范例××有限公司基于聘用目的的销售经理素质测评一、前期调查准备工作1.测评背景调查××有限公司是国内知名的医药广告代理公司，其各项业务主要由五位项目主管负责。
这五位主管在日常工作中各负其责，并向总经理直接负责。
鉴于这种组织结构的弊端日益严重，因此需要一位销售经理统管公司所有的销售事务。
人力资源部经理决定对公司内部的五位项目主管和外部的三位应聘者进行科学、公正的素质测评后，确定最后人选，以提高人才选拔的有效性。
2.成立测评小组测评小组由人力资源部经理、招聘主管、公司总经理、高层领导和测评专家共10人组成，确定分工和工作日程。
3.销售经理的工作分析测评专家听取公司领导和相关人员的介绍，测评小组开展座谈会，查阅与销售经理岗位相关的资料，调查分析销售经理的工作职责和规范，为构建销售经理胜任素质模型做准备。
二、构建销售经理胜任素质模型1.初步确定胜任素质要素首先，测评小组成员通过访谈法、问卷调查、查找历史资料等方法，从各个渠道获得数据，交由测评专家分析并汇总，这样就可以获得相关表格的内容。
其次，汇总所有表格的内容，逐条讨论，合并相似的要素，并检查胜任素质是否完整。
最终得出初步的24项胜任素质要素（如下表所示）。
销售经理胜任素质要素初步列表胜任素质要素胜任素质要素胜任素质要素胜任素质要素销售专业知识积极主动性团队建设和协作能力创新能力医药广告专业知识灵活性和适应性果断决策能力人际关系营造能力成本收益意识行为的结果导向领导指挥能力说服沟通能力销售技能自我成就动机管理绩效个人影响力信息调查与收集能力思维分析能力组织计划能力客户服务倾向职业兴趣取向书面交流能力时间管理能力承受压力能力2.将胜任素质要素归类首先，将上述24项素质按个人内在素质、人际关系能力、组织管理能力分类，并着手调查各个要素的相对重要性，以便确定需要重点测评的素质。
年终绩效考核下级对上级评分表
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中高层管理人员能力考核-上级/下级/同级评分表（年度）
考核期间：年 月至 年 月
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职员工作能力绩效考核表模板
职员工作能力考核表怎样做好薪酬管理导语:良好的薪酬制度可以帮助企业更有效地吸引、保留和激励员工，从而起到增强企业竞争优势的作用;同时，薪酬在组织中又是一个非常敏感的话题，它与组织员工的利益密切相关。
怎样做好薪酬管理1、明确公司薪酬战略定位:将人员队伍的薪酬收入控制在市场中上水平，保证公司现有人员队伍的稳定，充分调动员工的工作热情，并且形成一定的外部吸引力。
2、调整薪酬挂钩原则，建立基于岗位价值、人力资源价值、工作业绩的价值分配体系，使员工收入水平向岗位价值、人员素质、工作贡献方向倾斜。
3、建立职位等级制度，开辟员工横向发展跑道，满足在职位晋升机会不足的情况下员工个体发展的需求。
4、调整薪酬体系中固定收入与浮动收入的比例，在设计上保证员工收入水平较大涨幅，但增加员工浮动收入的比例，增强薪酬的激励效应，促进公司薪酬制度与市场接轨。
5、引入多元化的人激励模式，充分利用薪酬杠杆调节，充分调动员工潜能与工作热情。
6、完善公司福利制度，调整福利制度的灵活性，建立在适度集中的基础上自助式福利体系，满足员工多元化的需要，将福利制度引导到增强员工归属感和忠诚度、促进其个人成长的道路上来。
7、依据企业组织变革、中期经营效益以及市场薪资行情的变化等因素适时对薪酬体系进行调整，保持薪酬体系的动态涨跌，促使公司薪酬制度逐步实现市场化、企业化。
薪酬管理原则1、竞争性原则:整体收入水平位居市场行情中上游水平，具有较强的外部竞争力。
2、公平性原则:制定严密的薪资区分标准，并形成规范制度，避免人为因素主导薪资区分。
3、激励性原则:依据岗位性质合理调整薪酬结构，加大变动收入比例，提高薪酬制度的激励效应。
4、业绩导向原则:员工收入水平要全面跟业绩挂钩，高低水平凭业绩说话，严格执行“按贡献分配”。
5、充分差距原则:员工收入水平要全面拉开差距，对于不同重要性以及不同业绩表现的员工要严格区分。
6、人性化原则:奖金、福利等元素要充分考虑员工多元化需要，尽量避免一刀切，体现“以人为本”的特点。
酒店管理人员绩效考核表
酒店管理人员绩效考核表酒店管理人员绩效考核表（月度）姓名：部门：总分120分项目指标等级程度描述工作任务（10分）A 能深入分析现状，依据酒店发展战略，将工作任务具体分解到部门个人，全面合理制定本部门及各岗位月及周工作计划、时间进度，能行之有效地执行达到预期工作目标。
B 能够具体制定本部门及各岗位月及周工作计划，基本符合管理需求。
C 被动制定工作计划，且需他人指引、辅助。
经济指标（20分）A 完成率百分百；工作效率高，安排的工作能即刻完成，不断追求好的工作方法。
B 基本能按制定目标执行，达成率80%；有一定效率，不无故拖拉。
C 需督促跟催，达成率60%，效率不高，有拖拉现象。
D 脱离指标，达成率40%以下；或效率低，拖延、无时效观念。
工作质量（10分）A 部门及个人工作效果良好，失误差错率为，无经济损失；部门投诉率不高于2起，但能很好解决。
B 失误差错率不高于2起，无经济损失；部门投诉率不高于3起，基本能妥善处理。
C 失误差错率不高于3，经济损失300元内；部门投诉率不高于5起，处理一般。
D 工作不细心，投诉或失误率较多，经济损失500元内。
客服意识（10分）A 重视并有计划的建立、稳定客户关系；积极改善提高服务质量，增强其他岗位服务意识；对投诉问题能及时主动寻求最佳处理方法。
B 对工作中的客服问题能有效处理，重视客户投诉及需求，能提出一些建议；及时向客户提供有益的信息并提供有好的帮助。
C 仅仅提供要求的服务，对客服问题较被动需上级跟进协调。
D 绝不主动发现客户潜在的需求，不能达到客户需求。
部门建设（6分）A 建立适合部门现状、行之有效地管理制度和操作规范流程，见会议记录或建议书，明确岗位职责；文档管理完善，并积极不断改善。
B 重视部门管理及操作规程的完善，在组织协助下，积极改进，逐步建立流程、档案，逐步有所成效。
C 较被动的整理部门管理制度，需宾馆全力协助，流程不畅通；管理不严谨。
分值自评分考核分A 6 10B 4 8C 2 4D 0 2说明：本表适用于酒店管理人员月度绩效考核，总分120分，各项指标分值及等级参照表格。
公司和企业管理人员综合素质测试能力题(含评分表)
综合素质测试能力题一、选择题：1、你因未雨绸缪而储蓄吗？（）A是B否2、发现有人犯法，你会报警吗？（）A会，立即B一般不会C不会，事不关己，高高挂起3、答应别人的事情，你不能及时处理，但这个事情也不是很紧要时候，你选择如何处理（）A再拖几天，让他找我再说B立即打电话与之沟通处理C不再理睬他，尽管推掉吧4、在求学时代，你经常拖延交作业吗？（）A是B一般不会C从来没有5、小时候，你经常帮忙做家务吗？你会做哪些家务呢？（）A一般不做，只会偶尔扫地B能帮忙做饭打扫卫生、洗碗C能跟着父母做各种家务6、你经常打电话回家吗？经常和父母谈心吗？（）A很少，出门在外，不想打电话回家B偶尔吧，父母生日都没打过C经常打电话回家报平安D经常打电话回家诉苦要钱7、公交车上有很多人，你好不容易有个座位，中途却上来一群老人，他们围站你身边，但是你身体并不很舒适，期间一个老太太用似乎不友好且象命令的眼神告诉你给她让座，你会（）A你是老几啊，我也交钱了啊座位是我先坐的，况且我还头晕不让B哎，旁边那么多人看着我让吧C赶紧让，要是我父母坐车有人让多好啊D给他还眼神，你盯我做什么，我懒得理睬你，告诉你别惹恼我！8、你是不是很容易展露笑容，甚至是在陌生人的面前？（）A是B偶尔吧C一般不9、你是不是喜欢看热闹呢？（）A是，很喜欢B偶尔对感兴趣的就看C一般不会去看10、做一件事情，当结果与你的估计相符时，你就感到很满意；否则，即使别人说你成功了，你也会感到不满意。
（）A非常符合B比较符合C难以回答D不太符合E很不符合11、对感兴趣的事，你都能尽力而为；对不感兴趣的事，干好干坏无所谓。
（）A非常符合B比较符合C难以回答D不太符合E很不符合12、喜欢跟有教养的人来往而不愿意同鲁莽的人相交。
（）A是的B很难说C不是13、你认为一个国家最需要解决的问题是？（）A政治体制问题B道德问题C很难说14、假如街道上你看到一个小偷被管理人员押解鞭打罚跪，你会（）A哎，什么世道啊B当没看见，这事情多了，关我什么事情啊C你这个小偷活该，该打该杀D人犯法也该用法律制裁，这样是不民主的，侵犯人权的----（我只想想和愤慨下）E我上前质问，凭什么这样处罚小偷，有法律依据吗？立即上报政府机关15、我很喜欢长跑、远途旅行、爬山等体育运动，并不是因为我的身体条件适合这些项目，而是因为它们能使我更有毅力。
中层管理人员绩效考核表
4.9-0
管理能力
8
职员分工合理、搭配高效
8-7
6.9-6.5
6.4-5
4.9-0
指挥能力
8
充分调动职员工作积极性和创造性，指导属下改进工作
8-7
6.9-6.5
6.4-5
4.9-0
协调能力
8
与各有关部门协作、配合与沟通及时解决问题
8-7
6.9-6.5
6.4-5
4.9-0
团队建设
8
整体精神面貌，团队协作，整体业务素质的提高
3、考核人应依照本考核表结各部门日常工作情况，对各项指标进行评价，并给出相应分值。
4、此表报至上级领导进行审核，视具体情况决定是否与被考核人进行绩效面谈反馈，总经理最终核定后的分相值做为部门（正、副）经理的考核成绩。
5、考核审定完成，每月7日前送人力资源部备案，作为发放绩效工资及相关人事决策的依据。
□首次评估 □有所改进 □一致 □下降
4 .考核结果
□A优秀 □B良好 □C合格 □D不合格
说明
1、于每月（季）末25日由部门（正、副）经理填报部门下月（季）绩效工作目标计划，报至主管理副总签批后返还。
2、每月（季）末30日由部门（正、副）经理填报部门当月（季）绩效指标完成情况总结，报至主管副总进行考核。同级管理人员对其进行互评，于次月5日前报人力资源部。
考核评语及建议：
签字：
年 月 日
3.9-3
2.9-0
协作性
5
能够听取相关部门或员工的意见，和谐相处，齐心协力做好工作
5-4.5
4.4-4
3.9-3
2.9-0
综合素质
专业技能
3
具备现岗位所要求的专业知识及实际业务技能
主管以上领导考核评分标准统计表
3.9~4.5
3.1~3.8
2.6~3.0
0~2.5
13
组织协调能力强不 强，能否妥善处理 上、下级之间、部 门之间、公司与客 户之间的关系。
组织协调能力强， 在任何时刻，能妥 善处理上下之间、 部门之间、公司与 客户之间的关系。
组织协调能力较 强，关键时刻均能 否妥善处理上级与 下级、部门与部门 、公司与客户之间 的关系。
一般能基本了解部 下性格才干，能培 养下属，能组织下 属统一行动。
勉强了解下属性格 才干，几乎不能培 养下属，勉强对下 属组织统一行动。
根本不了解不掌握 下属性格才干，更 谈不上培养下属， 无法对下属组织统 一行动。
附表：2
第2页
主管以上领导考核评分标准
等级 序号 分值
项目 工作执行力
优秀 4.6~5.0
以企业为家，立足 本职，乐于奉献， 勇于承担责任。工 作勤奋，为企业的 利益，平时加班加 点，不计报酬。
按时上下班，按
时完成上级赋予的 任务，有一定的奉 献精神，能为企业 的利益作出一点点 牺牲。
按时上下班，能
够勉强完成上级赋 予的任务，但敬业 奉献的精神不够， 不能为企业的利益 作出个人的一点点 牺牲。
能够正确认识自 己，看到自己的问 题，敢于面对现 实，勇于承担责 任，勇于开展批评 与自我批评。
基本上能够正确认 识自己，看到自己 的问题，勇于承担 责任，能够开展批 评与自我批评。
能够较好地认识自 己，看到自己的问 题，能够开展批评 与自我批评。
对自己没有足够的 认识，不太能看到 自己的问题，有了 问题不太情愿作自 我批评。
人际关系好，待人 友善，积极配合工 作，经常受到同事 及客户的赞扬。
人际关系处理的较 好，偶尔会受到他 人赞扬。
管理人员能力素质评估表
决策力 具前瞻性眼光，准确分析问题实质，快速解决复杂问题
10 8 6 4 2 6
10
8
善用数据进行规划与决策
能适时制订、指导部门业务发展战略、战术、计划，并配合提供业务
工作
规范、流程等综合解决方案，不断思考未来需要
能力 规划力 紧随行业发展趋势，依公司目标达成准确可行的措施
10 8 6 4 2 6
8
管理人员素质能力评估表
考核项目
行为表现
表现频次／评估标准
被评估人：
被评估人： 被评估人： 被评估人：
总是 经常 有时 很少 从不 评分 单项得分 评分 单项得分 评分 单项得分 评分 单项得分
忠诚于企业，恪守职业道德，保守公司机密 忠诚度
公私分明，维护公司利益
10 8 6 4 2 10
8
10
不计较个人得失，全身心投入工作 敬业精神
，对接人有责任对其进行保密并将结果直
5、以下类型反馈表无效：（1）所有的项目得分都一样（如都是3分）或大部分评分为1或5；（2）所有被评估人的得分只有个别项目不同或全部相同；（3）项目填写 不完整；（4）其他可证明未认真填写的情况。无效评估表在退回本人重新评价的同时，依据相关制度处理。
6、对评估表有不明之处，请致电:
不拘泥于原有思路，大胆创新，工作改善提升进步显著
10
鼓励团队成员共同努力和共享成果，为团队提供指导
团队管理 准确分析团队结构，制定员工职业发展规划，措施得力
10
唯才是用，不以个人偏好或偏见评价员工
工作绩效 确保以较低投入在规定时限内保质保量完成本岗位既定的工作目标
达成 对工作绩效结果能进行及时总结、改善。
10
10
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虽能与员工沟通但缺乏对员工的指导和协助
放任自流
沟通能力
口头沟通
A
B
C
D
简明扼要,具有出色的谈话技巧，易于理解
抓住要点,表达意图，陈述意见，不太需要重复说明
语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需反复解释
含糊其词,意图不明
倾听
A
B
C
D
能够很好的倾听别人的倾述，很快明白倾述人的想法和要求
制定计划和组织实施有难度，需要别人帮助方能进行
做事无计划，缺乏组织能力
附件6：员工能力素质评定标准
员工能力素质评定标准
超出目标
达到目标
接近目标
远低于目标
人际交往能力
关系建立
A
B
C
D
容易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系
能够与他人建立可信赖的长期关系
较为自我，不易与他人建立长期关系
刚愎自用不易与他人相处，自我封闭
团队合作
A
B
C
D
善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围
工作效率尚可,能分清主次，能够按时完成工作，基本保证质量
工作效率较低，需要别人帮助才能完成任务
工作不分主次、效率低，经常完不成任务
计划和组织
A
B
C
D
具有极强的制定计划的能力，能自如的指挥调度下属，通过有效的计划提高工作效率，以最佳的结果为目的
能根据公司的要求,制定相应程序和计划,在权限范围内配置资源，明确目标和方针，以及确保供应的保障
有一定的制度，但不能充分发挥作用,无改进措施，员工积极性不高
工作主要靠命令与指示
建立期望
A
B
C
D
善于与员工沟通，给下属订立明确合理的工作目标和标准并建立合理的期望
能够与员工沟通，给下属订立明确的期望目标和标准
能够给下属订立工作标准和分配任务
无法给员工建立期望
责任管理
A
B
C
D
能够充分与下属沟通，督导员工的工作进展及时反馈和培训，让下属对自己的工作担负责任
能作出正确的判断和考核
对事物有大概的判断和考核,缺乏方法和手段，结果不能十分可信
对日常工作经常判断失误，耽误工作进程
决策能力
A
B
C
D
善于确定决策时机,提出可行方案，合理权衡,优化选择，对困难的事处理迅速果断
善于确定决策时机，提出可行方案，大多数日常事务处理迅速果断
能够确定决策时机,但很少提出可行方案，常求助于幕僚
附件5：一般员工能力素质考核表
一般员工能力考核评分表
考核期间：年月至年月
姓名
部门
岗位
年度
能力20％
指标
A
B
C
D
能
力
素
质
15%
人际交往能力3％
影响力4％
判断和决策能力4%
计划和执行能力4％
专业知识技能5%
总得分
考核人(签字)：
年月日
备注：此表由被考核人的直接上级填写。
总得分按A:95，B：80，C：70，,,D：50,乘以权重后换算成分数.
能够注意倾听，力求明白
能够倾听，有时一知半解
不注意倾听,常常不知对方所云
书面沟通
A
B
C
D
表达清晰、简洁,易于理解，无可挑剔
几乎不需修改补充，比较准确的表达意见
文章不够通顺,但尚能表达清楚主要意图
文理不通，意图不清，需作大修改
判断和决策能力
战略思考
A
B
C
D
能透过现象看本质,把握组织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目标
遇事优柔寡断，缺乏主见
计划和执行能力
准确性
A
B
C
D
能够按照计划严格执行，并确保在每个细节上减少差错
能按照计划执行，比较注意细节，偶有差错发生并能迅速改正
能大致按计划执行，不太注意细节,偶有差错发生
工作无计划，随意，常出差错
效率
A
B
C
D
时间和资源的利用达到最佳，工作效率高,完成任务速度快，质量高，效益好
附件4：管理人员能力素质考核表
管理人员能力素质考核评分表
考核期间：年月至年月
姓名
部门
岗位
年度
能力20%
指标
A
B
C
D
能ห้องสมุดไป่ตู้
力
素
质
15%
人际交往能力2%
影响力2%
领导能力4%
沟通能力2％
判断和决策能力2％
计划和执行能力3％
专业知识技能5％
总得分
考核人（签字）：
年月日
备注:此表由被考核人的直接上级填写.
总得分按A：95，B：80,C：70,,，D：50，乘以权重后换算成分数。
按步就班，很少提出新想法、新措施与新的工作方法
因循守旧，墨守成规
解决问题的能力
A
B
C
D
能迅速理解并把握复杂的事物，判断问题的关键所在,找到解决办法
问题发生后，能够分辨关键问题，找到解决办法，并设法解决
发生问题，能够去想解决办法，但有时抓不注关键
遇到问题，束手无策
推断考核能力
A
B
C
D
对所做决策有良好的权衡和判断考核
能较为合理的评价他人的技能和绩效，指出其不足
能够按公司要求对他人作考核
无法正确考核他人
反馈、指导和培训
A
B
C
D
善于了解下属需要，通过一对一的反馈和培训以帮助他人成长和发展
能够根据实际情况，通过培训和反馈帮助他人成长和发展
不能很好的利用反馈和培训的手段
对下属的工作无反馈和培训
授权
A
B
C
D
善于分配工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完成任务
无法与人协调
说服力
A
B
C
D
能够表述自己的主张、论点及理由，比较容易的说服别人接受某一看法与意见
能说服下级、同事、上级接受某一看法与意见
说服别人比较困难
无法说服别人，或咄咄逼人，或逃避退让
应变能力
A
B
C
D
待人处世很灵活,善于审时度势，很容易适应岗位、岗位或管理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化很快适应环境，取得主动
能够顺利分配工作与权力，有效传授工作知识，完成任务
欠缺分配工作、权力及指导部属之方法,任务进行偶有困难
不善分配工作与权力，缺乏指导员工的方法，内部时有不服怨言
激励
A
B
C
D
了解他人的需求,善于引导下级积极主动地工作，用奖励和表彰等方式提高积极性，并使员工积极努力地工作
有制度，能够利用奖励和表彰等方式提高员工积极性
待人处世较灵活，能够根据公司要求，认可公司变化所带来的冲击,并能顺利的完成转变
对公司的变化或角色的转变不太适应,工作开展有困难
待人处世刻板,适应性差
影响能力
A
B
C
D
能积极影响他人的思维方式和发展方向
能以自己积极的言行带领大家努力工作
有时能影响他人
对他人几乎无影响力
领导能力
考核
A
B
C
D
能合理评价他人的技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向
能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成
团队合作精神不强,对工作有影响
不能与他人很好合作,独断专行
解决矛盾
A
B
C
D
巧妙地和建设性地解决不同矛盾
能够解决已发生的矛盾，不致对工作产生大的负面影响
解决矛盾手法生硬，影响工作顺利进行
遇到矛盾不知如何解决
敏感性
A
B
C
D
对他人较关心，容易感知别人的想法，体谅他人，善于领会他人的请求,并付之于适当的言行
能够根据现状，了解组织面临的挑战和机会
主要忙于事务性工作，有时也会注意公司的前景和对策等问题
对公司的将来不太关心，也不注意工作上可能出现的机会和挑战
创新能力
A
B
C
D
工作中能不断提出新想法、新措施，善于学习新技术和新业务，注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新，并能够应用到业务实践中
工作中能够努力学习,提出新想法、新措施与新的工作方法并有风险意识
能关心他人，体谅他人，领会他人的请求,有时帮助想办法解决
有时能关心他人，体会人的苦衷
不太关心他人,对他人的需求毫无感觉
影响力
团队发展
A
B
C
D
易于与他人沟通，积极促进团队协作，在团队中是自然的核心人物，并能引导团队达到组织目标
能够根据公司要求努力促进团队的协作和沟通,使工作顺利开展
尚能与人合作，但协调不善，影响工作