中国式绩效管理2

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中国式绩效管理

中国式绩效管理>>此课程已过期,查看近期开课计划课程编号：41497页为著作的封面，下载以后可以删除本页！【最新资料 Word 版可自由编辑！！】下载报名表：核心提示：中庸之道的文化传统、含蓄内敛的风格注定了目前的中国企业确实很难有板有眼地去实施全面绩效管理体系。

所谓“中国式绩效管理”，就是根据西方企业成熟的绩效管理思想，结合中国管理者的文化特质，创新性地提出“和而不同”的绩效管理核心理念，并提...2009年南方航空引进该课程，⎫人力资源部总经理蔡治洲评价“这是我听到最好的绩效管理课程！”之后，人力资源体系、航空服务部、大连分公司陆续引入该课程；2009年腾讯公司以该课程为基础，开发《基层干部绩效管理四步法》，在内训中得到最高反馈；该⎫项目也得到腾讯学院马永武院长的高度评价；2009年中国电信广东公司及下属15个地市分公司引进该课程；佛山、东莞、汕头、珠海分公司同时还引入绩效管理辅导项目，取得显著效果；⎫2008年广东珠海移动熊勇总经理参加该课程培训，评价“这是一门我不能走也不想走的课程”，之后珠海移动、河源移动、汕头移动陆续并反复采购该课程。

⎫【课程特色】特色一：中国式υ该课程准确把脉中国式绩效管理的三大问题：“悟”、“情”“和”，提出中国式绩效管理完整的操作理念和方法论；特色二：实战性υ该课程全部采取中国本土企业案例，实战性特别强；课后提供绩效工具包便于学员课后使用和复制；特色三：延续性υ中国式绩效管理“和而不同”五、绩效管理中必须明确的基本理念：1、绩效≠结果，绩效是产出和行为的综合！2、绩效≠薪酬，不要认为薪酬高的岗位绩效一定好！a) 所谓绩效，就是和本岗位目标的比较，没有目标不要谈绩效b) 先和目标比，再来和人比第二篇技能篇：绩效管理的实战技能一、绩效管理最有效的工具：绩效管理循环1、什么是绩效管理循环？绩效管理≠绩效考核，绩效考核是一个点，而绩效管理是一个完整的过程。

中国式绩效管理_特点、问题及发展方向

中国式绩效管理_特点、问题及发展方向中国式绩效管理:特点、问题及发展方向绩效管理是组织管理中非常重要的一项工作，它通过对员工绩效进行评估、激励和管理，来达到组织目标。

中国式绩效管理与西方国家的做法有所不同，具有独特的特点。

本文将探讨中国式绩效管理的特点、存在的问题以及发展方向。

一、中国式绩效管理的特点1. 倾向于量化指标：中国式绩效管理侧重于量化指标的设定和评估，如销售额、产量、盈利等。

这是由于中国传统文化中对结果的强调，追求绩效的量化衡量。

2. 重视团队协作：中国式绩效管理注重团队的协作和合作精神，认为团队产生的协同效应更大。

因此，在绩效评估中常常会根据团队的业绩来评估个人的绩效。

3. 强调领导权力：中国式绩效管理中，领导者的权威和权力被强调。

领导者通常能够决定绩效评估的标准和结果，个人的绩效将受到领导者的决定和评价的影响。

4. 重视过程管理：中国式绩效管理更注重对员工的过程管理，包括员工的行为和态度等方面。

绩效评估不仅考虑结果的好坏，也会综合考虑员工在工作中的过程和表现。

二、中国式绩效管理存在的问题1. 绩效指标不合理：由于中国式绩效管理更偏向于量化指标，很多时候忽略了员工的成长和个人素质的培养。

这导致一些员工将更多精力放在追求短期目标上，而忽视了长期发展和创新能力的培养。

2. 缺乏公平性：中国式绩效管理中，领导者拥有较大的权力决定绩效评价结果，这容易导致评价的不公平和不客观。

一些员工可能因为与领导关系好而获得排名靠前的绩效评价，而一些业绩突出但人缘较差的员工则可能被忽视或低估。

3. 缺乏员工参与度：在中国式绩效管理中，员工往往只起到被评估的对象，他们对绩效评估的标准和过程没有太多的参与度。

这容易导致员工对绩效管理产生抵触情绪，减弱其对绩效管理的支持和执行力。

三、中国式绩效管理的发展方向1. 建立多维度评价体系：中国式绩效管理应该建立一个更全面的评价体系，既包括量化指标，也要考虑员工的学习能力、创新能力和团队协作能力等软实力因素。

绩效管理第02章

中国人民大学劳动人事学院第四代系列教材
绩效管理
林新奇蒋瑞著中国人民大学出版社
·北京·
第2章国内外绩效管理的演进
本章目录
• 第1节古代中国的考绩与考课制度 • 第2节近代欧洲的绩效评估与考核 • 第3节现代美国的绩效考核与管理 • 第4节日本的人事查定与业绩评价
第1节古代中国的考绩与考课制度
第1节古代中国的考绩与考课制度
• 考绩主体及管理机构
隋唐以前
隋唐以前的考绩制度尚无专门的管理机构，通常由某些特定官吏兼领，尤其是中央各部门及地方各级行政长官，一般都兼掌考绩。
魏晋南北朝
魏晋南北朝时期，吏部开始设考功郎、考课尚书等官职。
隋唐时期
唐代正式设置考功司，属于吏部，专门负责对全国官吏的考绩。此后各朝代虽有某些变化，但由吏部考功司主管全国各级各类文武官吏考绩的体制则相对稳定下来。
第1节古代中国的考绩与考课制度
• 考绩的主要内容
我国历史上为考绩而制定的标准很多，包括德、能、勤、绩等各个方面，各朝各代总是依据其当时的社会实际状况和需要来制定考绩的标准，所以各朝各代考绩标准的侧重点不同。
内容上由主要看官吏的工作实绩转向工作实绩与德行表现相结合，而且德行的成分越来越重。
案例分析
成就了三星，却毁了索尼？
问题： • 1.为什么绩效主义被推崇，它有哪些合理之处？ • 2.索尼的失败和三星的成功给了我们什么启示？
本章目录
• 第1节古代中国的考绩与考课制度 • 第2节近代欧洲的绩效评估与考核 • 第3节现代美国的绩效考核与管理 • 第4节日本的人事查定与业绩评价
第4节日本的人事查定与业绩评价
选人
重视以毕业生选拔为主的招聘制度

中国式管理读后感_2

中国式管理读后感中国式管理以安人为目的，但不是只重人而不重事。

虽然中国是一个圈子社会，人与人的关系固然重要，但如果只把心思放在人身上，而不重视实际事物，这样的管理是虚的，没有起到管理的作用。

最好的方法就是通过对人的把握来促进事情的进展。

管理的基础是修己，只有把自己的整体素质能力提升了才有可能做到好的管理。

当你的某一方面的能力比其他人要突出的时候，你才有资格作为管理者，你才具有说服力，中国人不喜欢被连自己都管不好的人管，也只有你对自己管理好的时候你才能做到对其他人良好的管理。

中国式的管理经常没有一个标准，赏罚不分明，这样就容易导致人会比较懒散，付出的努力不一定会得到回报，做错了事也不一定会得到惩罚，那就这样混日子也还不错，因此我认为我们应该要把管理中奖惩这方面制定得明确并且执行的时候也要实事求是，这样才会让人有更大的动力去追求进步。

就是因为管理上存在着非常大的漏洞，再加之中国人会比较喜欢投机取巧，以至于应该得到的人并没有得到，没有资格拥有的人却拥有了，久而久之努力的信心便被消磨光了，这对于管理来说是非常致命的。

管理的时机把握也是一门艺术，或许我们可以在事情发生后的一段时间内再进行奖惩，既给得到奖励的人一个沉淀，不要使他太骄傲，也给犯错误的人一个心理准备的时间，让他更好地接受这个惩罚，意识到自己的错误。

同生共荣这个问题会比较难以解决，但我认为必要的集体意识还是要有的，如果一个集体没有同生共荣的意识，很难做成大事，因为一个人的力量往往是弱小的，只有集合大家的智慧才能把事情做得更好。

但是一旦把这个观念过于强调了，又会发生个性难以施展的问题，因为集体而损失的个人利益会增加，整个创新力会下降。

我认为西方国家建立企业文化的方法是可行的，既不是把集体荣誉感强加在个人身上，让个性得到发挥，又能够让大家朝着同一个方向努力奋斗。

管理者的修己应该是持久的，需要不断地改进自身。

学会察言观色是非常重要的，中国人不喜欢直接表达自己的意思，需要我们自觉地去揣摩别人的真实想法，不要得寸进尺，把别人的客气当成是随和。

《中国式管理》

七、凡事务求善始善终

做事不要逼到别人无路可走，要手下留情。赢得装没赢，输的装没输，这叫慎始善终，不轻易出手，一出手就命中，但不会置人于死地。商道无常道，出手见高低，但不会对同业赶尽杀绝。慎始：你要做任何事情，多多思考，才不会出差错。多面的顾虑，才不会造成自己的麻烦，很多往往基层员工想的比较浅，不了解高层想法，因此中层要去说明，中层要替高层向低层去说明。
六、维护合理的不公平

跟部属讲我不可能公平，我只能公正，我很公正，根本不可能公平，为什么？资源不足，机会有限，怎么能公平？管理的难处是资源永远是不足的，机会永远是有限的。中国人的公开是把不应公开的地方收藏起来，其它统统公开。一个东西刚出来，订价高后来便宜叫赚货头，赔货尾，因为到最后是赔本的。暗盘：中国人分开是的考劳苦，暗盘才是考功劳。中国人你没有功劳，我没有苦劳，人家就觉的很疲劳，因为整个心都寒了。暗盘是让你否认的。中国人看人的心思，耳朵是参考用的。
二、首先要有共同的认识

一家公司没有共识，就像社会一样没有共识，公司是少数人的组合，不是多数人的组合。什么是企业文化？就是既然大家都在一起，用中国最古老的话说是有缘才会在一起。中国人很难讨论，很好商量，一讨论就容易翻脸。西方人的共识是用讨论建立起来的，叫真理越辩越明，中国人大家不说还有默契，一说开来，就越说越乱了，越讨论，大家越没有面子，最后就蛮不讲理。
中国式管理
目录

一、中国式管理的含意··········3 ·········· 二、首先要有共同的认识········4 ········ 三、把自己的岗位做好··········5 ·········· 四、先孕育出合用制度··········6 ·········· 五、在团队中完成自我··········9 ·········· 六、维持合理的不公平·········10 ········· 七、凡事务求善始善终·········12 ········· 八、无为才能够无不为·········15 ·········

什么是中国式的绩效管理

什么是中国式的绩效管理中国式的绩效管理，你是不是也很好奇，带你来了解!欢迎阅读!打造高绩效文化，最重要的是坚持，而坚持的根本是适宜的土壤，即文化。

绩效管理属于泊来品，中国企业一直在模仿学**外企的绩效管理文化，但是在实际落地上，因文化差异所带来的水土不服问题一直无法得到有效解决。

那么，如何打造中国式的绩效管理模式一直是很多企业都在深度思考的问题。

研**社5月8日组织了一场由力鼎管理顾问公司卢锐军老师主讲的《中国式的绩效管理》课程，干货满满，收获多多，让研**社的企业HR们茅塞顿开。

卢老师有丰富的多家企业的绩效管理体系的咨询诊断，对于企业各种形态的绩效管理模式有多维度的认知和深度的探索总结，他认为，对于绩效管理的推进，HR应该是工程师和销售员，工程师的角色是为了更好地让绩效管理落地执行，而销售员是为了深层次向老板销售绩效管理思路和理念，单纯的表层销售无法与高层达成共识，更无法争取让老板成为绩效的代言人和宣传队。

对于中层团队的定位，他提出了“直线经理的第一角色是人力资源经理”的理念。

虽然当前的现状是，很多直线经理不愿考核、不敢考核，甚至不会考核，但是也无法回避直线经理需要担负绩效管理工作重要核心的执行职能这样的职责。

在实际的绩效考核中，”不能找出C的管理者本身就是C“，如此评价对直线经理在绩效考核中的能力提出了很高的要求。

对于企业来说，我们期待用公司的战略目标驱动“先知先觉”的管理人才，用公司的制度流程推进“后知后觉”的管理角色，用公司的行政手段牵引“不知不觉”的直线经理快速成长。

在此过程中，HR是方法论专家，而直线经理才是内容专家。

当然，绩效文化的落地还不能缺少了绩效宝典、人物访谈等形式的`造势宣传。

A、中国式的绩效管理以中国文化为基础，平均主义、大锅饭、中庸、和是典型的文化属性，在此基础上形成的绩效管理制度有着严重的“和稀泥”、“轮流坐庄”的现象，这与绩效管理本身期待达到的目标效果存在偏差。

B、绩效管理强调区分。

我国绩效管理的四大发展阶段

我国绩效管理的四大发展阶段由于我国在1970年末才进行市场体制改革，市场体系建立比较晚，从而导致我国人力资源管理理论与实践发展也比较晚。

我国共经历了三代绩效管理，它们都没有将绩效管理与企业战略有效联系起来，目前已经处于第四代绩效管理——战略绩效管理的萌芽期，一些比较超前企业已经开始了战略绩效管理的探索，使绩效管理与企业战略有效联系起来，来推动企业战略的实施。

一。

第一代绩效管理：人事考核在1997年以前，我国大部分企业实行的是人事考核。

人事考核的主要内容主要分为三个方面：工作态度考核、工作能力考核和工作业绩考核。

在人事考核中，业绩考核不是考核的主要方面，人事考核主要是以人为中心，强调对人的品格或特征的评估。

“德、能、勤、绩”是人事考核的高度概括，在人事考核中，德是第一位的，其次是能、勤，最后才是绩。

人事考核更多是定性指标，评价标准相对模糊，主观性强，考核的公平性、精确性差，往往受考核者的喜好、心情而定。

从考核机构看，人事考核的考核者主要以人事部门为主，被考核者的上级主管一般考核权力较少。

现在除了部分国有企业、偏远落后地区还采用人事考核之外，已经很少企业单独采用这种绩效管理模式。

二。

第二代绩效管理：绩效考核1998年以后，我国经济与国际进一步接轨，迫于全球企业竞争的压力，我国企业逐步从人事考核迈入绩效考核阶段。

绩效考核不再以人为中心，而是以工作为中心，绩效考核比较强调工作任务、工作事项的考核，而对人的品德、态度、能力的考核已经退居将要地位。

绩效考核强调工作的结果，对工作任务、工作事项要分出好坏，并强调对绩效结果的运用，对高绩效给予薪酬、提升等奖励，并对差绩效给予适当的惩罚。

从考核机构看，考核者已经由原来的人事部门转移至上级主管。

绩效考核比较偏重于事后奖惩，而忽视绩效沟通、改进，经过几年的实践，弊端逐步显现。

三。

第三代绩效管理：绩效管理2002年以后，经过几年的绩效考核实践，我国不少企业逐步认识到绩效考核的弊端。

第8章：我国政府绩效管理[21页]

8.2 以行政效率为核心的政府绩效管理
8.2.2 效能建设——福建模式
自上而下设立效能建设领导小组和办事机构，
1 绩效管理责任明确。
2 将绩效评价结果与奖惩机制挂钩。 3 建立了较为系统的政府绩效评价指标体系。 4 采取了试点评价、逐步开展的办法。
政府绩效管理
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8.3 以服务质量为核心的政府绩效管理
计分卡在中国政府绩效管理中的本土化实践与探索。
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8.2 以行政效率为核心的政府绩效管理
8.2.1 目标责任制——青岛模式
1 建立了严格的目标层次体系和责任体制。
2 具有科学民主的目标制定、审议和考核程序。 3 将评价结果与奖惩相挂钩。
政府绩效管理
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第一、评价过程完全由第三方中介学术机构独立完成。
第二、评价主体范围扩大。
第三、建立了科学的评价指标体系。
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8.4 第三方评价
8.4.2 广东试验
“广东试验”的主要特点
第一、评价主体为独立第三方。
第二、基于公众满意导向建立政府绩效评价指标体系。
第三、评价对象覆盖面广，形成了地方政府整体绩效指数。
1 设立“满意评选”领导机构，责任体系明确。 2 结合了“自上而下”和“自下而上”两种评价模式。 3 绩效导向明确，评价内容引入创新指标。
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8.3 以服务质量为核心的政府绩效管理
8.3.3 南京市“万人评议政府”
南京市“万人评议政府”的主要特点
1
评价主体的广泛性和代表性。

中国式绩效管理的四大特征

中国式绩效管理的四大特征中国式绩效管理的四大特征是什么?欢送阅读下文，一起来了解!中国式绩效管理的四大特征：1、绩效至上—员工参与率高，考核频率高，指标高，而且评估“后果很严重”;2、结果重于过程，考核的科学性和准确性较差，对行政和研发的考核大多不尽如人意;3、评估重于开展，“秋后算账”重于“指点迷津”。

对员工进行绩效反应的企业不到50%，而美国企业是99%;4、与战略脱节，以偏概全、方法简单粗暴的绩效考核导致急功近利盛行，考核以短期目标为主、过于频繁、标准过高;员工的不公平感增加，导致组织公民行为减少。

一、几种常见或常用的绩效考核工具1、“德能勤绩”考核法：这是我国传统的绩效评价方法，是典型的模糊考核。

大局部国有企业和政府机关单位采用的都是这种考核工具。

这种考核工具在内容上较为全面，不仅仅考核业绩，“德能勤”也占到非常大的局部。

“但德能勤绩”考核法最大问题是人情因素占的比重较大，主观性强，有时“老好人”、“庸人”的考核分数会很高，考核结果与实际绩效相脱节。

作为考核工具其风险最高。

2、360度绩效反应：360度考核法又称为全方位考核法，最早由英特尔公司提出并加以实施运用。

该方法是指通过员工的主管、同事、下属、顾客和员工自己等不同主体的反应来评价员工绩效。

360度考核有自身的优点，一是它打破了由上级考核下属的传统考核，可以防止传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。

二是反映出不同考核者对于同一被考核者的不同看法。

较为全面的反应信息有助于被考核者多方面能力的提升。

三是员工参与管理的一种方式。

但近乎完美的工具往往缺点也是致命的：一是成为某些员工发泄私愤的途径。

某些员工不正视上司及同事的批评与建议，将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核时机“公报私仇”。

二是考核培训工作难度大。

组织要对所有的员工进行考核制度的培训，因为所有的员工既是考核者又是被考核者。

中国企业绩效管理经典案例

中国企业绩效管理经典案例所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。

下面是店铺整理的中国十大企业的经典绩效管理案例，欢迎阅读！一、联想集团:1、通过静态的职责分解和动态的目标分解，形成每一岗位的“岗位责任书”和“目标责任书”，建立目标与职责一致的大岗位考核体系。

2、对干部和业务的管理采用定期检查评议的方式，并注重业绩核实，用制度化保证预期目标的实现。

3、在“能量化的量化，不能量化的.细化”的思想指导下，多种方式综合评价部门业绩和员工业绩，全面周到，考核结果应用合理。

二、海尔集团:1、目标制定程序规范，将目标细化到每位员工每天的工作，形成OEC日清体系，使员工和管理人员对工作清楚了解，及时纠正错误和推广优秀的做法，养成即时改善的习惯。

2、PDCA管理方法保证工作得到迅速执行，有海尔特色的横向月度激励和纵向日度激励体系直接与指标挂钩。

3、兼顾结果和过程，设定主项指标和辅项指标，如果主项指标不理想，管理人员就会从针对过程控制的辅项指标上找原因或采取纠偏措施。

三、许继集团:1、根据考核结果，每年按比例淘汰，提高干部员工总体素质。

2、考核与竞争上岗相联系，平者让，优者上，坚决执行。

3、全员考核，对不同类型的人员采取不同的考核方式和指标。

四、金地集团:1、与严密的计划管理体系相配合，使考核考评客观，不流于形式。

2、采用末位淘汰制，有利于干部队伍的建设、利益的分配和保持全员的危机感。

3、人性化:全员参与、公开、民主，注重绩效提高和职业生涯规划。

五、方正电脑:1、绩效管理体系逐步完善，提高了有效性，减小风险。

2、单独设置“工作表现考核表”，宣扬公司核心价值观，引导员工的行为。

3、注重对工作期望、未来发展方向等方面的持续沟通和激励。

六、中外运:1、与公司战略紧密联系，兼顾考核对公司发展的重要方面，并根据下属公司的实际情况设置合理的绩效标准。

管理者创新思维培训心得体会三篇

管理者创新思维培训心得体会三篇创新思维，对于基层司法行政管理人员来说颇为重要，它是一种要求，也是一种责任。

管理者创新思维培训心得体会14月21日、22日公司组织管理人员培训，请梁作民教授讲了《创新思维和创新方法》，梁红武教授讲了《国学思想的智慧借鉴》，杨松讲了《中国式绩效管理》，学习后深有体会，把所学的心得做以下汇报：一、《创新思维和创新方法》人类是一种有头脑会思维的动物，思维是人类最主要的秘密，其最大特点就是能够创新，即构想一种目前现实中还不存在的东西，人化自然中的新事物总是直接来自于人的头脑。

对于个人来说，创新性的思维需要运用一些科学的方法，但是旧方法的改变和新方法的建立往往需要长期主动自觉的训练过程。

科学的训练让头脑养成良好的创新习惯，于是我们的创新能力就会大大提高。

我们正处在一个高速变化的新时代，这个时代出现了许多传统中国社会闻所未闻的新情况新问题，因而必须改变以往的旧理念并建立相应的新理念才能加以应对。

“头脑就是资”。

在经济领域，市场经济正在蓬勃发展，市场竞争日趋激烈，而且竞争的规则已经渗透到社会的各个角落，包括政府机关与事业单位。

人与人之间的竞争，归根到底是智力的竞争，是头脑的竞争。

为了了赢得竞争必须关注自己的思维方法，破除计划经济与传统社会的思维束缚，才能充分利用自己的头脑这座宝贵资。

“不断淘汰自己”。

在社会领域，信息社会初露端倪，各种新事物铺天盖地涌过来，知识折旧逐渐加速，使得我们每天都要面临一个不断变化着的崭新世界。

于是仅仅依靠以往的老经验已经无能为力了，只有主动淘汰那些已经过时的知识和理论，不停地学习再学习，才能跟得上信息社会的步伐。

“做世界公民”。

在全世界的范围里，全球化正在形成一股不可阻挡的潮流，把每个民族从经济、政治、文化各个方面紧紧地联结在一起，我们华夏文化也正在融入人类文明的主流文化，地球正在变成一个小村庄甚至只是一套小房间。

这就要求我们在思考问题的时候必须站在世界公民的高度，才能真正看穿事物的本质，抓住其来龙去脉。

谈“中国式”绩效管理

效、评价绩效、反馈绩效为基本内容，形成了完整的绩效管理体系。计划绩效即制定绩效目标及其实
施步骤，是管理的计划职能在绩效管理中的体现；监控绩效即监督并控制员Ｔ的绩效，促进绩效计划
完善，企业问的自由竞争环境逐步形成；外国企业
化氛围的不同，中国企业必须探索出适应中国企业
了解结果和接受结果，并指导员工改进１作中的不一
足。
绩效管理体系按照ＰＣ管理循环周而复始地ＤＡ运转。Ｐ阶段（ｌｎ进行绩效管理的准备、计划及Ｐａ）
系统设计；Ｄ阶段（０系统实施；ＣＤ）阶段（ｏｔ１Ｃｎｒ）ｏ绩
法，使用的管理方法看似先进合理，但广大的考核
的理念，并非没有掌握绩效管理的方法。正如南京
东方智业管理顾问有限公司的康至军所言，大多数的培训和文章都在围绕绩效管理的种种细节精雕细
琢，但对于大多数Ｈ而言，目Ｒ前最需要的显然是 ‘ 望远镜 ”而不是 ‘ 显微镜 ” ，因为他们关于绩效管
的实现；评价绩效即评价主体对被评价者丁作任务
的完成情况做评估，包括组织绩效评价（对组织
高层管理者）和员丁绩效评价；反馈绩效即评价结
束后．管理人员向员工反馈评价结果，使员ｌ充分
・
１６・１
把其作为一种管理工具加以使用，没有理解绩效管
大举进入中国，给刚刚成长起来的中囝企业带来了

绩效管理中的模型和理论

绩效管理中的工具模型和理论1.绩效≠结果绩效不等于结果。

绩效不仅看结果，还要看这个结果取得的过程中资源占用情况和员工努力付出的情况。

所以绩效是结果与行为的综合。

因此绩效要先做加法：绩效表现=结果+行为！2.绩效考核对绩效评价而言，不仅要做加法，更要做“除法”。

除法的分子是绩效表现，即刚做完加法的结论；除法的分母是绩效目标，结论就是绩效结果。

用公式表示：绩效=表现÷目标3.绩效绩效？简单地说，绩效是当期表现和本岗位目标的比较。

绩效的本质是表现的波动。

4.绩效与绩效工资的区别绩效的英文是Performance，直译过来是“表现”，在企业管理中我们都翻译为绩效。

而绩效工资是员工收入结构的一个构成部分。

两者差别很大，但又紧密关联。

5.“以岗定薪、按绩取酬”何谓“以岗定薪”？薪酬首先代表的是岗位间的相对价值。

岗位价值高的岗位薪酬就应该比岗位价值低的高。

岗位价值评价通常会用到因素计点法：即通过一系列事先设定的因素对各岗位进行“称重”，从而得出各岗位的相对价值，该结果是决定岗位薪酬的重要依据。

6.全员绩效管理？人人有指标，压力一起背，责任一起担！在全员绩效管理中，高职级员工组织投入多，本应有高目标；低职级员工、新员工组织投入少，但也要有自己相应的目标。

每一个人都将自己的表现和自己的目标进行比较，这样大组织目标才有希望完成。

7.中国式绩效管理的三大突出问题中国式绩效管理的三大突出问题，用三个字来总结：悟、情、和。

“和”在绩效管理中的体现，就是在考核结果上搞平均主义、大锅饭！两个字“悟”和“情”就分别体现在绩效目标和绩效辅导环节中。

我们很多管理者在制定和下达绩效目标时并不明确具体很含糊，经常用诸如“尽快”“尽可能”“最大化”“最大程度”等词表达，这种目标经常是让员工在那儿“悟”半天！8.中国式绩效管理的解决方案和而不同、刚柔并济。

前者是中国式绩效管理的目标，后者是中国式绩效管理的策略。

“和”就是打造一个和谐的、有战斗力的、有竞争力的团队！这是我们的总方向。

首先提出中国式管理的意义

首先提出中国式管理的意义：管理是修己安人的历程。

管理的起点是修己。

一个人要管别人，先把自己管好。

你自己管不好，没有人听你的。

管理的结果是安人，而不是绩效、利润、效益等等。

如果管理是追求绩效的，那就叫作唯利是图，大家就不佩服他，安人便很难。

我们透过组织、计划、领导、执行这些活动来达到安人的目的。

因为只要人不安，公司也不会安。

修己的要旨在自觉、自律与自主，安人的目的在人安己安。

中国式管理有三个大的主轴，我们一定要抓住。

其一是以人为本，当然以人为本有三大原则：法是死的，人是活的，由人作主才能够善用制度；天下事没有不能变通的，只要找到合适的人就行；法由少数人制定，却由多数人实践。

其二是因道结合，团体中目标一致，道路可以不同，并且要依靠团队核心。

最后一点就是依理应变。

中国人讲求计划，边做边修改的应变计划，决策很慢，执行很快，中国人是边做边修改，外国人是定了以后谁也不能修改。

边做边修改，美式是按照计划去执行，而中国人边做边修改。

大家连坐，美式是权责分明，而中国人讲大家连坐，谁也不敢说没有自己的责任。

提出计划应该合理坚持，提出计划的人要考虑安不安。

能够安人的计划，你去执行的时候，应该合理。

我们以安股东、安员工、安顾客、安社会作为我们思考的原则，这就叫至诚。

对于中国式领导，差别待遇优于一视同仁，差不多所有中国人都会选差别待遇。

因为你选一视同仁，人家就会笑你，你连好人坏人都不会看。

嘴上一视同仁，心里差别待遇，没有人敢说自己公平对待所有的人，而西方人一定是公平对待所有的人。

但是提醒你，中国人是嘴巴一定要讲一视同仁，心里头一定要想差别待遇。

嘴巴一定要讲一视同仁，心里头一定要想差别待遇。

因为我们靠的是核心班子。

我们的控制是全面而且无形的，西方的控制是片面而且有形的，这是不一样的。

中国式管理控制重点在人，不在事，全面而无形，西方管理的控制重点在事，对事不对人。

我们知道事情是随着人来改变的。

西方的人变动，事情不会变动，中国的人一动，事情就动。

中国式管理——娜整理

中国式管理概念：台湾的曾仕强先生最早提出“中国式管理模式”一词，即以中国管理哲学来妥善运用西方现代管理科学，并充分考虑到中国人的文化传统及心理行为特性，从而达到良好管理效果的管理模式。

中国式管理是真正以人为本的管理，具体地说就是在以人为本的管理活动过程中，通过人性化的管理艺术和方法，充分发挥人的积极性、主动性和创造性，优化配置人力、财力、物力资源，不断提高管理效率，有效实现预期的管理目标，并且使人的知识、品格、体力得到全面发展。

中国式管理的内涵可以用四个关键词来概括：人本、整合、创新、和谐。

1.人本：人是社会存在与发展的基础，也是组织产生成长的基础，也是管理的基本对象。

为此，以人的现实性出发，才能构建有效的管理。

中、西方之间企业管理逻辑“原始起点”的根本性不同在于——西方人管理逻辑的起点是“组织”、而中国人管理逻辑的起点却是“人”。

西方人从“组织”这个起点出发后，由此展开的管理逻辑也就自然成了组织战略——组织计划——组织结构——组织绩效等等管理问题，所形成的是“企业管理学”。

而当中国人从“个人”这个起点出发，它所由此展开的管理逻辑，就成了品德修养——人际关系——协调能力——凝聚和谐等等管理问题，所形成的是“管理者个人的修养学”。

2.整合：对于一个具有人的集合体而言，通过管理的作用，设计适合人发展的组织架构，实现人与人之间力量的“耦合”，而不是相互之间的对立甚至是对抗，关键在于发挥组织的整合功能。

在管理实践中，组织建设与发展，能够影响与制约管理发展的状况。

但是，关键在于要找到一个借以实现这个方向的途径。

而中国式管理所提供的途径是学习。

中国式管理是一种面向个人之间协调发展的组织模式，也是一个支撑、帮助、倡导个体之间相互学习、相互借鉴的模式。

3.创新：创新就是要充分发挥人的主观能动性，创造新的生产方式，促进生产力的发展，从而提高管理效率和经济效益。

创新对于组织来说是至关重要的，首先是因为创新是组织发展的基础，是组织获取经济增长的源泉。

浅谈我国政府绩效管理存在的问题及改进方法

浅谈我国政府绩效管理存在的问题及改进方法摘要：近年来，我国政府机构改革、政府信息公开制度的推行、管理和信息技术的发展，为实施政府绩效管理提供了基础和条件。

然而政府绩效管理不可避免地存在一些问题，本文简要分析了我国现阶段政府绩效管理存在的问题，并针对这些问题提出几个改进方法。

关键词：政府绩效管理绩效考核制度激励一、什么是政府绩效管理政府绩效是指政府的工作成就或管理活动所产生的积极效果。

政府绩效的考核标准主要指：经济、效率和效益。

一般认为，政府绩效包括：经济绩效、社会绩效和政治绩效。

经济绩效是政府绩效的核心，在这个政治体系中发挥着核心的作用。

社会绩效是政府绩效体系中的价值目标。

政治绩效是这个政府绩效的中枢。

实现经济绩效和社会绩效需要政治绩效作为法律和制度的保证。

提高政府绩效的目标是用同样或更少的资源提供更多的产品和服务。

对政府绩效管理的研究，美国国家绩效评估中心的绩效衡量小组(performance measurement study team)给它下了经典定义。

所谓政府绩效管理，是利用绩效信息协助设定统一的绩效目标，进行资源配置和有限顺序的安排，以告知管理者维持或改变既定目标计划，并且报告成功符合目标的管理过程。

这一定义指出了绩效管理的本质，但过于西化，结合公共部门绩效管理发展变化的过程，笔者认为，政府绩效管理是指运用科学的方法、标准和程序，结合相关的制度体系并在其规范下，对政府机关的业绩成就和实际工作做出尽可能准确的评价，在此基础上对政府绩效进行改善和提高。

二、我国现阶段政府绩效管理中存在的问题(一) 缺乏对政府绩效管理理念的确认虽然绩效管理思想已经逐步为我们所认识，但现有政府对政府绩效管理新理念的认识仍然有待提高。

迄今为止，我国还没有形成关于政府绩效管理的整体思想体系，对该领域从基本概念、作用程序、实施原则、实际操作过程以及综合使用等都没形成共识，甚至与公务员考绩混为一谈。

其次，我们目前既没有关于政府整体绩效管理的法律法规，也没有在中央政府层面设立一个机构来负责协调、监控以及强化我国政府的总体绩效。

我国绩效管理的四大发展阶段

我国绩效管理的四大发展阶段
一、前导阶段（1980年—2000年）
1980年至2000年，中国绩效管理模式处于前导阶段。

在这一时期，
中国绩效管理重点集中在工作标准设定、考核激励上。

在这一时期，国家
开始实施开放政策，社会转型促进了经济发展，这为企业绩效管理提供了
条件。

企业普遍采用“正常技术工作”的管理理念，绩效管理的主要目的
是提高劳动生产率，解决劳资关系矛盾，激发员工的工作热情和积极性。

主要采用针对性考核管理的做法，将市场绩效也作为评价指标。

在这一时期，许多企业开始实行“精细化管理”，绩效管理尝试实行
定量化和定量化的绩效考核，引入企业管理的现代化理念，提出“责任制”的人力资源管理理念，注重培养员工的能力和素质，促进绩效转型。

但由
于当时科学技术水平的局限，企业绩效管理模式仍处于一种实验状态，尚
未形成完善的体系。

二、发展阶段（2000年—2024年）
2000年到2024年，中国绩效管理模式进入发展阶段。

国内绩效管理发展历程总结

国内绩效管理发展历程总结国内绩效管理发展历程总结绩效管理是组织和个人实现目标的重要工具之一，其发展历程在国内经历了多个阶段。

本文将以从简到繁、由浅入深的方式，为你介绍国内绩效管理的历史，同时提供我对这一主题的观点和理解。

一、起步阶段（20世纪80年代-90年代）中国的绩效管理起步于20世纪80年代末90年代初，当时国内企业开始引入西方管理理念。

这一阶段，绩效管理主要以评比为主要方式，以纸质考核表为工具，评估员工在工作中的表现，帮助企业了解员工的工作情况。

二、流程化阶段（2000年-2010年）进入21世纪，中国的绩效管理逐渐走向流程化，各个企业开始建立绩效管理的体系和流程。

在这一阶段，绩效管理不再仅仅是对员工工作进行评估，还开始关注目标制定、绩效考核和绩效改进等环节。

一些国内企业也开始引入国际先进的绩效管理方法，如关键绩效指标（KPI）等，为绩效管理注入了更科学的元素。

三、绩效与激励阶段（2010年至今）近年来，随着人才竞争的加剧，国内企业意识到绩效不仅仅是对员工工作进行评估，更是激励与发展的重要手段。

绩效管理逐渐与薪酬、晋升和培训等相关联，形成了一种绩效与激励相结合的模式。

企业开始关注员工的绩效奖励和发展路径，通过激励措施提升员工工作积极性和效率。

从以上的发展历程来看，国内绩效管理在不断演进和完善中。

起初的评比方式已经逐渐向科学化、流程化和激励化转变，完善了对员工的评估和发展。

然而，绩效管理仍然存在一些问题，如目标制定不清晰、评估标准不准确等，需要进一步改进和完善。

在我看来，绩效管理是组织和个人实现目标的关键驱动力之一。

一个科学、公正、激励的绩效管理体系对提升企业竞争力和员工能力有着重要作用。

绩效管理也要注重员工的发展和成长，给予他们机会和动力不断提升自我，实现个人价值。

总结起来，国内绩效管理经历了起步阶段、流程化阶段和绩效与激励阶段的演进。

在不断完善的过程中，绩效管理发挥着越来越重要的作用。

中国式绩效管理：特点、问题及发展方向

Performance Management in China： Distinct Characters, Problems and Solutions 作者：廖建桥[1]
作者机构： [1]华中科技大学管理学院
出版物刊名：管理学报
页码： 781-788页
年卷期： 2013年第6期
主题词：绩效管理;中国国情;改革开放
摘要：在分析我国绩效管理的形成基础上，指出我国的绩效考核具有绩效至上、结果重于过程、评估重于发展、考核与战略脱节4个特征；然后，从政治、制度、文化和管理4个方面探讨了中国式绩效管理产生的原因，并重点剖析了我国绩效管理目前存在的四大问题，即急功近利、员工公平感下降、考核缺乏系统性和方法过于简单；最后，根据我国未来的发展趋势，提出了改进我国绩效管理的几点对策。