关键人才管理制度三稿

云南长江绿海环境工程股份有限公司

关键人才管理制度

现代企业的竞争核心，是人才和企业文化的竞争。为进一步强化公司人才队伍建设，优化人才结构，增强企业的核心竞争能力，结合公司的发展战略及经营管理规划，特制定公司关键人才管理制度。

关键人才——是指能胜任关键岗位工作要求的人才。

关键岗位——是指关系企业命脉的主要岗位。如：技术、质检、工程负责人、新技术、新工艺的研发、关键工序的技师或操作能手、秘密配方操作、造价师、财务负责人及重要岗位的会计、业务开发负责人及骨干、营销负责人及骨干、采购负责人及骨干、企业高级管理人员、重要职能部门和生产单位的负责人等。

关键人才的获得主要有两个途径：

一、引进人才

（一）选择引进最适用的人才

人力资源部门在选人过程中，应从四个方面进行考虑：

1、需要什么岗位选什么样的人；

2、专业性的人才越精越好；管理性的人才知识面越广越好；

3、学习性强、反应快、有一定创新能力；

4、必须具备诚实、敬业、团结、认真、负责的精神。

（二）创建吸引人才的物质、文化和管理环境

1、建立和完善一系列人才引进措施。对人才引进根据不同的学历、资历、工作经历、工作能力等，制定不同的薪酬、福利待遇。包括安居工程、住房、交通补贴、为引进的人才办理社会保险、落户、购房、配偶工作安排、子女入学等手续。

2、公司必须创建健康、民主、符合各方利益的企业文化，以提高企业信誉、形象和影响力，提高企业内部凝聚力和对外部资源的吸引力，为引进关键人才提供宽松、和谐的文化环境。

3、公司内部的管理，必须先进、合理，张弛有度，能让人才充分发表见解、发挥作用、得到尊重、得到应得的利益，只有如此，方能有利的吸引和留住关键人才，使企业的竞争能力不断得到提高。

二、内部培养

(一)协助员工完成人生职业规划，与企业命运共联

协助员工完成人生职业规划，如工作知识及专业技能的提高，工作待遇的提升，从低级的岗位或职务向高级的岗位或职务升迁，从简单工作向复杂工作过渡，以及自身价值的实现等。使职工有了奋斗目标，发愤图强与企业共命运。

（二）、建立完善企业内部人才培养机制

根据岗位的要求和员工的实际情况，给员工提供适当的培训机会，并鼓励员工学习与工作相关的知识和技能。另外，随着企业的快速发展新设备新技术的投入运用，会产生新的培训需要。企业会对培训需要进行科学的分析，选择最优的方法和途径去满足这些需要。建立和完善企业内部人才培训机制，有系统地制订人才培训计划，有落实，有检查，有经验的总结推广，使员工觉得自己每一天都在成长。

（三）、定期进行专业和非专业化知识技能的培训

定期对员工进行专业知识培训，使他们始终站在本行业专业知识的最前面，能更好的为生产服务。同时还要加强非专业化知识技能的培训，如安全、管理等方面的培训。使员工能全面发展成长为既是专业能手又是安全生产和经营管理的能手。

（四）、完善企业内部人才梯队建设

公司经营是人的经营，更是人才的经营。而人才队伍的建设关键是做好关键人才的引进、培养和管理。人才队伍建设是一项相当有系统、有规划的综合管理工作，人力资源部门必须建立人才梯队建设计划，计划包括如下三方面的机制：

1、组织空间：组织架构在设计时，必须要保持一定的丰满度，在组织设计时，要结合业务的运作流程、岗位工作分析，适当地分拆工作，令后备人才有成长的土壤。如：在部门、中心、事业部门的组织架构中，建议公司适当设置一定的副手、助理的岗位等。

2、机制空间：即在员工的发展过程中，配套地设计合理的晋升机制、退出机制、替代机制、内部人才流动机制等，确保后备人才获取实际操作经验，并能迅速上位。

3、发展空间：对进入企业人才梯队的员工，要建立个性化的培训规划，实施个案跟踪，适时辅导、沟通、解决问题，让有培养价值的员工能够健康成长，为公司早立功业。

（五）、创建并完善企业内部竞争机制

一个公司在同行业中要具有竞争优势，必须要拥有一个全公司员工自愿为之付出并不懈努力的企业文化、有一个高素质且团结的管理团队、一套行之有效的企业制度和管理机制。创建并完善企业的内部竞争机制，给所有员工一个良好的发展空间，通过企业内部竞争可淘汰一些业务素质和意识跟不上公司发展需要的员工，领导干部也要能上能下，从而使企业始终拥有一支优秀的员工队伍，避免员工产生惰性。只有这样企业在可持续发展的历程上才能在同行业处于优势地位。

（六）关键人才的界定

1、引进的关键人才必须符合所聘岗位的素质要求，不合格的应在试用期中妥善解决，不得滥竽充数。

2、内部培养的后备人才或核心员工是否已经符合关键人才的标准，需经“人才、薪酬管理委员会”（或相关领导合议）评价确定。该方面的评价至少每年进行一次。

三、千方百计留住人才

1、完善公司内部激励机制

从物质和精神两方面进行完善激励机制

1.1、物质激励：物质奖励永远是员工十分关心的问题，给予恰当的物质奖励往往能起到调动员工积极性和激发员工工作热情的良好作用。

1.2、精神激励：荣誉感是人的生活和生存的第一需要，给员工一些荣誉和尊严往往比给员工一些金钱物质奖励的作用更大。

2、以人为本，关心职工健康和生活

以人为本的企业文化是留住人才的根本，精英员工是企业价值的创造者，

关心、尊重精英员工，信任精英员工是留住精英员工一个最为基本的条件。企业要努力创造以人为本的企业文化，给员工充分授权，给员工自主完成工作的机会。这一点，不仅仅体现在人力资源部门的工作管理上，更主要体现在员工所在部门及主管领导的管理工作上。感情因素往往影响到员工对公司的印象，影响到员工的忠诚度。因此，公司应对核心员工实施无微不致的亲情化管理，就像长辈对待自己的小孩一样，悉心照料、精心培育，而受惠的核心员工也会知恩图报的。

一方面，公司要关心核心员工的健康状况。如公司每年都安排员工进行体检，对员工的健康状况特别关照等；另一方面，公司要关心核心员工的家庭生活状况和员工遇到的困难。如孩子上学、家庭成员突然遭受重大变故或患重大疾病等，有关部门要伸出援助之手，解决员工的实际困难，使核心员工无后顾之忧，一心投入的工作中去。

人力资源部每年至少对关键人才、核心员工进行6次详细访谈，充分了解他们的需求和感受、意见和建议，把企业的关心落到实处。

3、根据核心员工业绩和能力给予有竞争力的薪酬待遇

核心员工一般都希望自己的能力能够得到充分的发挥，自己的工作能够得到企业及领导的认可，在事业上有成就感和满足感并能得到相应的报酬。当核心员工的工资待遇在同行业同职位中出现较大差异时，就可能出现频繁跳槽，这样往往会给企业带来短时期的管理混乱和长期的人才缺乏，从而丧失应有的竞争力。只有不断的对核心员工的工作给予客观公正、全面准确的评价，让核心员工及时了解自己的业绩情况及改进方向，并根据业绩情况给予相应的薪酬待遇，同时不断的改善员工的工作环境，才能稳定人才队伍，保持和不断提高企业的竞争力。

4、提供多种升迁机会，让核心员工实现自我价值

4.1建立员工晋升制度。核心员工都不想碌碌无为的度过一生，有了晋升制度使核心员工有一个奋斗的目标，可以根据晋升条件确定自己努力的方向，可以激发员工的工作积极性。

4.2安排富有挑战性的工作。核心员工的能力要充分发挥出来，就要适当放权，给予充分的信任，给其安排有难度的工作，适当加压，使其工作更具挑战性，从而激发核心员工的潜力。

4.3提供发挥特长的舞台。