第八讲 项目风险管理
项目风险管理(课堂PPT)
（1）主要客户的需要发生了变化（2）搜集到的有关进度情况和资源消 耗的信息不够完整或不够准确（3）项目进展报告不一致（4）一个或更 多重要的项目支持者有了新的分配任务（5）在实施期间替换了项目团 队成员（6）市场特征或需求发生了变化（7）做了非正式变更，并且没 有对它们带给整个项目的影响进行一致分析
明确 会议 中心 议题 并醒 目标 注
专家 轮流 发言 并记 录内 容
终止 发言
评价 提出 的所 有意 见
进行全面的识别，并根据一
定的标准对风险进行分类。
13
❖ 德尔菲法 德尔菲法是以匿名的方式邀请相关专家就项目风险这一主
题，达成一致的意见。该方法的特点是：将专家最初达成的 意见再反馈给专家，以便进行进一步的讨论，从而在主要风 险上达成一致的意见。该方法的优点是有助于减少数据方面 的偏见，并避免由于个人因素对项目风险识别的结果产生不 良的影响。
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四、项目风险定性分析
项目风险定性分析是在风险识别的基础上， 运用概率和数理统计的方法对项目风险发生 的概率、项目风险的影响范围、项目风险后 果的严重程度和项目风险的发生时间以及对 已经识别的风险的优先级进行估计和评价的 分析活动。
20
项目风险定性分析的依据
（1）风险登记册； （2）风险管理计划； （3）项目范围说明书； （4）组织积累的相关资源；
响的范事围业、可环能境时因间和素损失大文小件审查
风险登记册
风（险2）已组风经织险发征生过兆或程即资将发产生的征信兆息。收集技术
（3）项潜目在项范目围风陈险 述 检查表分析
一些相项对目独立管而理且计无法划明确识假别设的分项目析风险， 因果分析图
如各种风不险可预管见理的计天灾划人祸。图解技术
第8章项目风险管理
部署），如：
些功能，需要重新考虑设计）
设计变更或补
充设计。
5 项目进度改变（要求提前完成任务等）
6 人员离开，在一个项目内软件开发工 作有一定的连续性，需要移交和交接， 有时人员离开对项目的影响会很大
7 开发团队内部沟通不够，导致程序员 对系统设计的理解上有偏差
8 没有有效的备份方案
9 没有切实可行的测试计划
1 测试人员经验不足 0
收尾阶段
可能的风险事件
在这个阶段 1 质量差
进行安装及
维护（大部 2 客户不满意 分部署）。
3 设备没有按时到货
4 资金不能回收
概影 率响
风险定量分析与评估
定量分析的方法
模拟法： 模拟法运用假定值或系统模型来分析系统行为或系统表现。 较普通的模拟法模式是运用项目模型作为项目框架来制作项 目日程表。大多模拟项目日程表是建立在某种形式的"蒙特 洛"分析基础上的。这种技术往往由全局管理所采用，对项 目"预演"多次以得出下表所示计算结果的数据统计分。
外部风险
输入：
风险规划的结果：风险管理计划 项目规划 风险种类 历史资料
识别方法：德尔菲、头脑风暴、情景分析 法、核对表法、面谈法。
8.4 风险分析
对风险进行定性或定量分析，确定每个风 险对项目影响的大小。
定性分析
主观评分法
定量分析
故障树风险法FTA、层次分析法AHP、蒙特卡 罗模拟法、外推法、决策树法、模糊分析法、 主观概率法、灰色系统理论等。
3
仓促计划，可能带来进度方面的风险
始考虑部署） 4 漏项，由于设计人员的疏忽某个功能没有
考虑进去
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
第8章 项目风险管理
五、风险规划
是项目风险管理一系列活动的总结， 1. 目标 研究并依程序以书面形式形成一套条理的、易理 解的、互动的风险管理战略。 决定采用何种方法执行该战略。 资源如何分配。 2. 对项目人员提供风险管理培训
六、风险评估
是风险管理中明确问题阶段，用事件发生的概率 及结果来识别、分析、量化项目中的风险，其工 作成果是后续的风险管理工作的关键。 评估的两个要素：识别和分析。
（五）风险识别方法 现场检查法。 检核表及问卷调查法。 流程图及组织结构图。 故障树。
故障树
容器爆炸（E）
与
压力上升（A）
减压阀失效（B）
E=A· B
故障树
压力上升（A）
或
泵失效（C）
过多输入（D）
A=C+D
故障树
E= A · B =（C+D） · B = C· B+D · B 含义：“泵失效且阀门失效”或“输入 过多且阀门失效”都可以导致最终事件--容器爆炸。
控制 整体变更控制 范围审核 范围变更控制 进度控制
收尾
时间
费用 质量 人力 沟通
费用控制 质量保证 团队发展 信息传播 性能汇报 项目结束 质量控制
风险
风险监控
采购
招标 招标对象选择 合同管理
合同结束
日常生活中的风险
股市风险 因为交通堵塞而产生的风险 邮寄给客户的货物可能丢失 升学考试可能落榜的风险 ……
风险指派 业主/项目经理 1. 通货膨胀 2. 不可抗力 3. 范围变动 4. 技术
承包商 1. 进度 2. 成本
分担 1. 安全 2. 创新- - - 成本和收益
案例三 风险处理矩阵
项目管理—8 项目风险管理课件
学习交流PPT
4
1.1 项目风险定义与基本术语
（2）项目风险
PMI：项目风险是一种不确定的事件或条件，一旦发生，将对项 目目标产生某种正面或负面影响。
• 项目所处的环境和条件本身的不确定性 • 项目干系人主观上不能准确预见或控制的因素影响使项目的
最终结果与当事者的期望产生背离的可能性。 • 给项目干系人带来损失、带来机遇两个方面的可能性。
.需要进一步分析 和管理的风险清 单
.风险定性分析结 果中的趋势
学习交流PPT
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评估一个风险对项目主要目标的影响
项目目标 非常低
.05
成本
不明显的成 本增加
进度
不明显的进 度拖延
范围
范围减少几 乎察觉不到
质量
质量等级降 低几乎察觉 不到
低 .1 成本增加小 于5%
进度拖延小 于5%
范围的次要 部分受到影 响
结束 影响最高期
风
得失量
风险投
险
资总额
每个阶段典型风险事件
•缺乏主要专家
•没有风险管理计划 •员工缺乏技得性
•客户不接受
•无可行性研究
•缺乏准确参数
•罢工
•基建规模更改
•目标不明确
•传播不准确
•天气
•现金流问题
•购买（通过竞标） •角色定义不明确
•范围变更
整个项目生命周期内，项目团队如何组织和开展项目 风险识别、度量、应对和监控等项目风险管理活动。 • 风险管理计划的主要任务
• 制定项目风险管理的一般性指导原则 • 制定项目风险应对的计划和原则
学习交流PPT
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2.1 风险管理计划编制
• 风险管理计划的主要内容 1.项目风险管理方法—包括工具和技术及相关规定。 2.风险管理角色和责任—项目团队及个人责任规定。 3.项目风险预算—项目风险管理的资源和预算安排。 4.时间安排—项目风险管理的时间和循环周期安排。 5.项目风险度量方法—包括风险/后果/时间进程等。 6.项目风险临界值（征兆）--对风险采取措施的界限。 7.项目风险跟踪的办法和要求。
项目风险管理
项目风险管理项目风险管理是指在项目实施过程中，通过识别、评估、监控和应对项目风险，以确保项目能够按时、按质、按量完成的一系列管理活动。
项目风险是指可能对项目目标产生负面影响的不确定事件或条件。
项目风险管理的目标是降低项目风险对项目目标的影响，提高项目成功的可能性。
一、风险管理的重要性项目风险管理对于项目的成功至关重要。
如果项目风险没有得到有效的管理，可能会导致项目延期、超出预算、质量问题等一系列问题。
因此，项目管理团队应该高度重视风险管理，并制定相应的风险管理计划。
二、风险管理的步骤1. 风险识别：通过与项目团队成员、利益相关方的讨论和专家的意见收集，识别潜在的项目风险。
常用的风险识别工具包括头脑风暴、SWOT分析等。
2. 风险评估：对已经识别的风险进行评估，确定其可能性和影响程度。
常用的风险评估工具包括概率-影响矩阵、风险指数等。
3. 风险优先级排序：根据风险评估结果，对风险进行优先级排序，确定哪些风险需要优先处理。
通常采用风险优先级排序矩阵来进行排序。
4. 风险应对策略制定：根据风险的优先级，制定相应的风险应对策略。
常见的风险应对策略包括避免、转移、减轻和接受等。
5. 风险应对计划编制：制定具体的风险应对计划，明确风险应对措施、责任人和时间安排。
风险应对计划应与项目计划相衔接，确保风险应对措施能够及时实施。
6. 风险监控和控制：对项目风险进行监控和控制，及时发现和应对新的风险。
常用的风险监控工具包括风险登记册、风险报告等。
三、案例分析以某公司开发一款新产品为例，介绍项目风险管理的具体实施过程。
1. 风险识别：与项目团队成员和利益相关方进行讨论，识别潜在的项目风险。
识别到的风险包括技术风险、市场需求风险、供应链风险等。
2. 风险评估：对已经识别的风险进行评估，确定其可能性和影响程度。
例如，技术风险的可能性评估为高，影响程度评估为中等。
3. 风险优先级排序：根据风险评估结果，对风险进行优先级排序。
第八章 项目风险管理 《项目管理》ppt课件
“太极” (one ultimate )
“两仪” (two appearances)
“四象” (four images)
“八卦”(the
Eight Diagrams)
天泽 火雷
风水
山
地
sky
bog
fire thunder wind water mountain earth
“太极”(one ultimate )
在项目整个实现过程中，存在着确定性(P=1,0) 、 风险性（P<1）和完全不确定性（P=?）三种情况。
一般随项目复杂性的提高和人们对项目风险认识 能力的不同，这三种事件的比例会不同。
其中，项目的风险性事件（P<1）所占比重是最 大的，完全不确定性事件（P=?）极少，而（完全）确 定性的事件(P=1,0)也不多。
2. 主要的参加人包括：项目经理和项目团队管理人 员、主要的项目相关利益主体、项目实施组织的 风险管理人员等。
3. 他们使用项目风险管理计划模板或标准（指南、 手册等）作为参照制定新项目的风险管理计划。
第二节 项目风险计划编制
三、项目风险管理计划编制的结果
生成一份项目风险管理计划（指南或手册） 1. 项目风险管理方法—包括工具和技术及相关规定。 2. 风险管理角色和责任—项目团队及个人责任规定。 3. 项目风险预算—项目风险管理的资源和预算安排。 4. 时间安排—项目风险管理的时间和循环周期安排。 5. 项目风险度量方法—包括风险/后果/时间进程等。 6. 项目风险临界值（征兆）--对风险采取措施的界限。 7. 项目风险跟踪的办法和要求。
第二节 项目两要素集成管理
项目成本
乐观项目工期
最可能项目工期
悲观项目工期
项目风险管理[全]
![项目风险管理[全]](https://img.taocdn.com/s3/m/3a23a2286fdb6f1aff00bed5b9f3f90f76c64d1a.png)
项目风险管理n.项目风险管理项目风险管理目标在于降低项目生命周期中项目消极事件的概率和影响。
风险是一种不确定的事件或条件，一旦发生，会对至少一个项目目标造成影响，如范围、进度、成本和质量。
项目风险源于任］可项目中都存在的不确定性。
已知风险是指已经识别并分析过的风险，可对这些风险规划应对措施。
对未知风险，则无法主动进行管理，项目团队应该为未知风险创建应急计划。
已经发生的项目风险也可视为一个问题。
项目风险管理的各个过程，包括：-识别项目风险-确认项目风险-实施风险分析-制定风险管理计划-监控风险11.1识别项目风险识别项目风险是判断哪些风险会影响项目并记录其特征及可能产生的影响的活动。
在策划阶段，依据项目目标与范围、项目解决方案、项目关键里程碑及进度计划、批准的项目预算等信息，结合组织内部相关政策方针，对项目风险进行识别，并制定相应应对计划，是项目准备度检查的重要输入。
识别项目风险的参与者可以包括：项目经理、项目策划团队成员、风险管理团队（项目管理办公室PMO）、项目团队之外的主题专家（相关业务领域或者项目领域）、其他有相关经验的项目经理、项目主要干系人。
识别项目风险是一个反复进行的过程，在整个项目周期中新的风险的产生或者随着对项目的风险进一步认识需要重新识别。
项目的风险识别时点和参与者要依据具体情况而定。
项目风险记录采取统一格式，以便在项目过程中传递、沟通。
所识别的项目风险应该在项目团队内部充分沟通，得到共识，增强项目团队的责任感。
所属流程：项目策划流程。
11.1.1输入-关键干系人列表（见识别关键干系人）-项目目标与项目范围（见5.1定义目标与范围）-项目解决方案（见5.2选择项目解决方案）-项目关键里程碑（见5.3定义项目关键里程碑）-关键里程碑进度计划（见6.1制定里程碑进度计划）一批准的项目预算（见7.2制定预算）-组织过程资产：公司的相关领域规定，如法律、财务方面公司级别已经有相关规定的。
【培训课件】项目风险管理
完善应急预案
针对可能出现的重大风险，制定完善的应急预案，包括应 急组织、应急流程、应急资源和救援力量等方面。
行业层面的项目风险管理最佳实践
建立行业风险管 理标准
针对不同行业制定相应的风 险管理标准，包括风险管理 流程、方法、工具和技术等 方面，提高项目风险管理水 平。
推广风险管理最 佳实践
总结和推广各行业在项目风 险管理方面的最佳实践，为 其他项目提供可借鉴的经验 。
加强行业内部风 险管理交流
定期举办行业内部风险管理 交流活动，促进各行业之间 的经验分享和风险管理技术 的提升。
建立风险管理人 才队伍
加强风险管理人才的培养和 引进，建立一支高素质、专 业化的风险管理人才队伍， 提高项目风险管理的效果和 水平。
THANKS
感谢观看
建立风险管理信息系统
建立一个集成的信息系统，以提高项目团队在收集、存 储、分析和报告项目风险管理过程中的效率和准确性， 包括风险数据库、风险仪表板、风险日志等。
风险数据的收集与存储
收集和存储有关项目风险的数据，包括历史数据、专家 意见、市场信息等，并将其整理和分类为不同的风险类 别和优先级。
风险分析工具的应用
率，例如采用更为先进的技术或设备来提高生产效率和质量。
02
风险转移
通过合同或协议将风险转移到其他方，例如与供应商签订长期合同来
确保原材料供应的稳定性和价格的可控性。
03
风险减轻
通过采取措施来降低风险发生的影响程度，例如制定应急计划和备份
系统来减少自然灾害等不可抗力因素对项目进度和质量的影响。
项目风险管理信息系统
项目风险管理
xx年xx月xx日
contents
目录
精美的项目风险管理课件
风险偏好与决策融合 项目风险管理将更深入地与项目决策融合，根据组织的风 险偏好，量身打造项目风险管理策略，更好地平衡风险与 收益。
学习建议与进一步学习资源推荐
深化理论学习
建议学生继续研读项目风险管理 的经典著作，如《项目管理知识 体系指南（PMBOK）》等，深化
风险监控在项目管理中扮演重要角色，其目的在于确保项目进程中的风险得到及 时识别、评估和控制，从而确保项目的顺利进行和成功完成。通过风险监控，项 目团队能够及时发现潜在问题，避免或减少风险对项目造成的不良影响。
方法
风险监控采用的方法包括定期风险评估、风险指标跟踪、项目里程碑审查等。这 些方法有助于项目团队全面了解项目进程中的风险状况，为制定风险控制措施提 供有力支持。
对项目风险管理的理论认识。
实践提升
鼓励学生参与实际项目的风险管理 工作，通过实践提升项目风险管理 能力。
学习资源推荐
推荐学生利用在线学习平台，如 Coursera、网易云课堂等，学习更 多的项目风险管理相关课程，拓宽 视野，提升能力。
THANKS
风险状态报告的内容和形式
内容
风险状态报告应包含项目风险的概述、风险评估结果、风险应对策略及实施情况、风险监控数据及分 析等内容。报告应全面、准确地反映项目风险状况、文字描述等多种形式进行展示。报告应简洁明了，重点突出，便于 项目决策者快速了解项目风险状况。同时，报告还应注重可视化设计，提高数据的可读性和易理解性。
类型
项目风险可分为多种类型，包括技术风险、市场风险、财务风险、组织风险、 人力资源风险等。每种风险都具有不同的特征和影响方式，需要进行针对性的 管理。
一建项目管理第八讲知识点
一建项目管理第八讲知识点一建项目管理是指一级建造师进行的项目管理工作。
在一建项目管理的过程中，涉及到了许多重要的知识点。
本文将就一建项目管理第八讲涉及到的知识点进行探讨。
首先，一建项目管理第八讲的重要知识点之一是项目合同管理。
项目合同是一建项目中非常重要的一部分，它规定了项目的工作范围、时间、成本和质量等方面的要求。
在项目合同管理中，一级建造师需要对项目合同进行仔细的分析和解读，确保项目管理的顺利进行。
同时，一级建造师还需要与相关的利益相关方进行有效的沟通，解决合同执行过程中可能出现的问题。
其次是项目组织与人力资源管理。
在一建项目管理过程中，项目组织是至关重要的。
一级建造师需要根据项目的需求和合同要求，进行合理的项目组织设置。
这包括确定项目组织结构、明确项目团队成员的角色和责任，以及协调项目团队成员之间的合作关系等。
同时，一级建造师还需要进行有效的人力资源管理，包括对项目团队成员进行培训和管理，确保他们具备完成项目任务的能力。
另外一个重要的知识点是项目风险管理。
项目风险是指项目中可能出现的不确定性事件，它可能对项目的目标和进度产生不利影响。
一级建造师需要进行细致的风险识别，确定项目风险的潜在来源和影响程度。
然后，一级建造师需要进行风险评估和优先排序，确定哪些风险需要采取相应的应对措施。
最后，一级建造师还需要进行风险控制和监测，确保项目风险能够得到及时的应对和处理。
除了上述几个知识点，一建项目管理第八讲还包括了项目质量管理、项目采购管理和项目沟通管理等内容。
项目质量管理涉及到了项目的质量标准和质量控制方法，旨在确保项目能够按照合同要求和客户需求完成。
项目采购管理则涉及到了项目的采购策划、供应商选择和采购合同管理等方面，旨在确保项目所需资源的有效供应。
项目沟通管理则强调了项目团队成员之间和项目团队与利益相关方之间的沟通与协作，以确保项目能够有效顺利地进行。
总结起来，一建项目管理第八讲包含了许多重要的知识点，涵盖了项目管理的各个方面。
项目风险管理项目管理课件
contents
目录
• 项目风险管理概述 • 项目风险识别 • 项目风险评估 • 项目风险应对策略 • 项目风险监控与控制 • 项目风险管理案例研究
01
项目风险管理概述
定义与特点
定义
项目风险管理是项目管理的关键 组成部分，它涉及对项目过程中 可能出现的不确定性因素的识别 、分析、应对和监控。
特点
项目风险管理具有系统性、全员 性和全过程性，它要求对项目风 险进行全面、系统的识别、评估 和控制，确保项目的顺利进行。
风险管理的重要性
确保项目目标的实现
有效的风险管理有助于预防和 减轻项目过程中可能出现的问 题，从而保证项目目标的顺利
实现。
提高项目的成功率
通过提前识别和应对风险，可 以降低项目失败的风险，提高 项目的成功率。
05
项目风险监控与控制
风险监控方法
01
02
03
定期风险评估
按照项目计划，定期对项 目进行风险评估，识别潜 在风险并评估其影响。
风险审计
通过独立的风险审计，对 项目风险进行全面审查， 确保风险得到充分识别和 控制。
风险报告
建立风险报告机制，及时 向项目相关方报告风险状 况，以便采取应对措施。
风险监控过程
风险矩阵
将识别出的风险按照影响程度和发生可能性进行分类和排序，以便优 先处理高影响、高可能性的风险。
敏感性分析
分析项目关键因素变化对项目目标的影响，识别敏感点和潜在风险。
蒙特卡洛模拟
通过模拟项目不同场景的概率分布，评估项目整体风险状况和预期收 益。
项目管理软件
利用专业的项目管理软件，实现风险的信息化管理，提高监控效率和 准确性。Fra bibliotek当前趋势
项目风险管理PPT课件
• 目录
1 项目风险管理概述 2 项目风险识别
3 项目风险的定性分析 4 项目风险的定量评估
5项目风险计划 6 项目风险的跟踪与控制
7 项目风险管理工具
• 目录
1 项目风险管理概述 2 项目风险识别
3 项目风险的定性分析 4 项目风险的定量评估
5项目风险计划 6 项目风险的跟踪与控制
风险增大 高度风险区
中度风险区 低度风险区
损失
降低风险的思路
风险增大
概
率
（
可
能
性 ）
高度风险区
中度风险区 低度风险区
损失
风险管理的思路
不论主观因素还是客观原因 风险 = 损失×可能性 所以，风险管理（识别、分析、评估、应对风险 ）的基本思路，也可以从风险发生的概率（可能 性）和危害的影响（损失）二个方面着手。
项目本身、项目管理、项目历史记录
风险识别的依据
• 风险管理计划 • 项目计划输出 • 风险分类 • 历史资料 • 来自 中国最大的数据库
下载
风险识别方法
• 文件审核 • 信息收集手段 • 检查表 • 假设分析 • 图解手段
PMBOK的风险管理过程
利用科学的方法去识别风险、评价风险并设计、实施有效的方法 去控制风险的过程，就是风险管理过程。 （1）风险计划编制：决定如何采取和计划一个项目的风险管理活 动。 （2）风险识别：确认哪些风险有可能会影响项目，并把这些风险 的特性整理成文档。 （3）风险定性分析：对项目风险和条件进行定性分析，将它们对 项目可能产生的影响进行排序。 （4）风险定量分析：测量风险出现的概率和结果，并评估它们对 项目的影响。 （5）风险应对计划编制：开发和制定一些程序和技术手段，用来 提高实现项目目标的机会和减少风险对项目的目标的威胁。 （6）风险监控：在项目的整个生命周期中，监视残余风险、识别 新风险，执行降低风险计划，以及评价这些工作的有效性。
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缺陷%
0
10
20
30
40
发生概率 10
20
30
25
15
所有缺陷部件必须去除并以每个120元的成本修理。
问题1：按照期望值，制造和购买这种部件拿种办法更经济？
从长远打算，管理曾为什么可能不选择最经济的方法？
购买部件的风险费用比较
购买部件的预算费用=6,500,000元 购买部件的实际费用=7,200,000元 购买部件的超支风险=-70,000元
结论
购买部件风险低。 不选择最经济方法的可能原因： 固定资产可继续使用 学习曲线的效应使成本降低 经验的积累
学习曲线对成本的影响
时间（小时）
产量
项目管理的隐形成本风险
传统成本概念——直接的、有形的成本 隐形成本——由于管理人员素质不高、
信息不足、观念落后、方法不对而对项 目造成的直接或间接的损害。表现为时 间延误、增加其他方面的成本和机会损 失。
第八讲 项目风险管理
2.风险管理
风险管理的目的是希望对未来可能发生事件进 行控制，并且是预见式而不是反应式的。
风险管理不是一个孤立的分配给风险管理部门 的项目活动，而是健全的项目管理过程中的一 个方面，可以运用许多系统工程的管理技术。
在风险管理中可运用技术工具辅助管理者管理 技术领域的风险、理解项目出现偏差的危险信 号，尽可能早地采取正确的行动。
前期投资3万元
年收益0万元
A：(0.7×20+0.3 ×5) ×10-100=55 B：(0.4×8+0.6 ×4) ×10-20=36 2：A=55 1：A=55
不肯定性决策
收益
方案 A
乐观 180
一般 160
悲观 150
B
200
180
120
C
350
170
100
敏感性分析
转折概率 转折利率 转折点收入 转折点支出
风险发生造成的损失
风险发生引起的费用
个人费用
社会费用
风险决策方法
决策树法 不肯定性决策 敏感性分析
决策树法
建大厂
建厂 2 1 建小厂
不建厂
投资100万元
A
投资20万元
B
效益好，0.7
年收益20万元 项目10年寿命
效益不好，0.3 效益好，0.4
效益不好，0.6
年收益5万元 年收益8万元
项目10年寿命 年收益4万元
自己制造的费用比较
预算费用=6,500,000元 产品有制造缺陷的概率=0%×10+10%
×20+20% ×30+30% ×25+40% ×15=21.5 制造成本=固定成本+可变成本+修理费 =100,000+400,000+0.215 ×10,000 ×120 =7,580,000元 制造的超支风险=-108,000元
风险的概率分布 历史资料统计 理论分布分析 外推法 项目风险量测定 项目风险费用分析 项目风险评价准则 层次分析法宝
风险控制与对策 回避 损失控制 分离 分散 转移 风险财务对策 转移（有偿） 保险
保险经纪人 项目风险经理 项目风险机构 项目风险管理制度
风险费用图解
直接或间接总风险费用
风险处理费用
案例讨论
A公司得到一份一次性合同，设计和生产某种新产品10000件。在建议阶段，管 理层认为可以以较低的成本完成这份合同。生产该产品必须一种小部件，该小部 件可在市场上享受数量折扣之后以60元购得。因此购买和加工这一部件预算额为 650000，其中考虑到可能有一些部件不能使用。
在设计阶段，你的工程设计组发现，最后的设计对这种部件的要求比原计划高， 因而购买所需的部件在享受数量折扣之后价格为72元。新价格比预算高出许多，
隐形成本的表现
一个新的外贸项目因招来的项目成员三个月内 未做出业绩，一周之内炒掉了包括部门经理在 内的三名员工，理由是成本太高。但项目经理 却没有看到外贸渠道的建立和合作伙伴的选择 是需要花费时间的，在外贸框架已经搭建起来 并有了初步贸易意向的情况下，将老员工解聘 然后再招新手，而新手还需一段时间熟悉业务， 实际成本将更高。此外，大量裁人对其他留任 员工是一种无形压力，谁都自问：“下一个会 不会是我？”工作的积极性和业务进展都大受 影响。
项目人力资源的隐形成本
许多项目经理认为，人力资源成本就是工资， 降低人力资源成本就是降低工资。在这样的指 导思想下，项目倾向于以较低的薪酬条件招聘 员工，其不利结果可能有二：一是所聘员工的 综合素质较低，不能完全胜任工作，本来一个 人能干的活要两个人干，实际成本仍居高不下； 二是即使招到了综合素质较高的员工，但在较 低的薪酬水平上其作用也难以发挥出来，员工 只会付出自己主观认为的、与工资价值相等的 劳动，其结果与使用一个素质较低的员工一样， 劳动生产率低，产出效益低。
风险管理定义
风险管理是识别和评估风险，建立、选择、管 理和解决风险的可选方案的组织方法。
一项开发新技术的项目最初计划是六个月，而 技术人员认为何个月更切合实际。如果你是项 目管理者，你会怎么办？
预见式的管理者可能立即制定一个应变计划， 而反应式的管理者要等到问题发生后才采取措 施。
面对风险你的态度
事先制定应变计划 危机出现时尽快作出反应 不仅尽量减少风险事件发生的可能性，
而且也要减少对正在实施项目产生的影 响。
3.风险管理方法
风险识别 风险评估 风险处理 风险监督
风险管理流程
风险识别 风险分析与评估 风险处理
风险监督
风险识别询问法 财务报表法 流程分析法 现场勘测法 有关部门部分配合 法 索赔统计记录法 环境分析法
对人的成本的认识（项目同样适用）
希望集团是中国著名的上市公司，其员工的劳动生产 率在国内同行业中已属佼佼者，但也只是韩国同类企 业的七分之一。希望集团总裁刘永行认为，造成这种 差距的主要原因不是机器设备等硬件，而是人的素质。 韩国员工敬业精神强，一专多能，中国员工虽然薪水 低，但工作效率也低，一人只能干一种活。刘永行指 出， 人力效率的差异，不是简单的加和关系而是乘积 关系。国外一个员工的效率是我们的1.2倍，十个员工 的效率就可能是我们的12倍，企业的产出效率也就是 我们的12倍。人力资源的隐形成本一旦消除，企业效 益和员工收入都会成倍提高。