第八讲 项目风险管理
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第八讲 项目风险管理
2.风险管理
风险管理的目的是希望对未来可能发生事件进 行控制，并且是预见式而不是反应式的。
风险管理不是一个孤立的分配给风险管理部门 的项目活动，而是健全的项目管理过程中的一 个方面，可以运用许多系统工程的管理技术。
在风险管理中可运用技术工具辅助管理者管理 技术领域的风险、理解项目出现偏差的危险信 号，尽可能早地采取正确的行动。
风险管理定义
风险管理是识别和评估风险，建立、选择、管 理和解决风险的可选方案的组织方法。
一项开发新技术的项目最初计划是六个月，而 技术人员认为何个月更切合实际。如果你是项 目管理者，你会怎么办？
预见式的管理者可能立即制定一个应变计划， 而反应式的管理者要等到问题发生后才采取措 施。
面对风险你的态度
风险的概率分布 历史资料统计 理论分布分析 外推法 项目风险量测定 项目风险费用分析 项目风险评价准则 层次分析法宝
风险控制与对策 回避 损失控制 分离 分散 转移 风险财务对策 转移（有偿） 保险
保险经纪人 项目风险经理 项目风险机构 项目风险管理制度
风险费用图解
直接或间接总风险费用
风险处理费用
前期投资3万元
年收益Baidu Nhomakorabea万元
A：(0.7×20+0.3 ×5) ×10-100=55 B：(0.4×8+0.6 ×4) ×10-20=36 2：A=55 1：A=55
不肯定性决策
收益
方案 A
乐观 180
一般 160
悲观 150
B
200
180
120
C
350
170
100
敏感性分析
转折概率 转折利率 转折点收入 转折点支出
隐形成本的表现
一个新的外贸项目因招来的项目成员三个月内 未做出业绩，一周之内炒掉了包括部门经理在 内的三名员工，理由是成本太高。但项目经理 却没有看到外贸渠道的建立和合作伙伴的选择 是需要花费时间的，在外贸框架已经搭建起来 并有了初步贸易意向的情况下，将老员工解聘 然后再招新手，而新手还需一段时间熟悉业务， 实际成本将更高。此外，大量裁人对其他留任 员工是一种无形压力，谁都自问：“下一个会 不会是我？”工作的积极性和业务进展都大受 影响。
自己制造的费用比较
预算费用=6,500,000元 产品有制造缺陷的概率=0%×10+10%
×20+20% ×30+30% ×25+40% ×15=21.5 制造成本=固定成本+可变成本+修理费 =100,000+400,000+0.215 ×10,000 ×120 =7,580,000元 制造的超支风险=-108,000元
对人的成本的认识（项目同样适用）
希望集团是中国著名的上市公司，其员工的劳动生产 率在国内同行业中已属佼佼者，但也只是韩国同类企 业的七分之一。希望集团总裁刘永行认为，造成这种 差距的主要原因不是机器设备等硬件，而是人的素质。 韩国员工敬业精神强，一专多能，中国员工虽然薪水 低，但工作效率也低，一人只能干一种活。刘永行指 出， 人力效率的差异，不是简单的加和关系而是乘积 关系。国外一个员工的效率是我们的1.2倍，十个员工 的效率就可能是我们的12倍，企业的产出效率也就是 我们的12倍。人力资源的隐形成本一旦消除，企业效 益和员工收入都会成倍提高。
成本也因此超支。你和你的制造组商量是否能用比在外面便宜的价格自己制造这 种部件。制造组告诉你他们最多可以生产10000件，恰好满足合同需要。生产用 的设备成本为100000，每个部件的原材料费是40元。由于A公司以前从未制造过 这种产品，专家预测制造会有以下缺陷：
缺陷%
0
10
20
30
40
发生概率 10
结论
购买部件风险低。 不选择最经济方法的可能原因： 固定资产可继续使用 学习曲线的效应使成本降低 经验的积累
学习曲线对成本的影响
时间（小时）
产量
项目管理的隐形成本风险
传统成本概念——直接的、有形的成本 隐形成本——由于管理人员素质不高、
信息不足、观念落后、方法不对而对项 目造成的直接或间接的损害。表现为时 间延误、增加其他方面的成本和机会损 失。
20
30
25
15
所有缺陷部件必须去除并以每个120元的成本修理。
问题1：按照期望值，制造和购买这种部件拿种办法更经济？
从长远打算，管理曾为什么可能不选择最经济的方法？
购买部件的风险费用比较
购买部件的预算费用=6,500,000元 购买部件的实际费用=7,200,000元 购买部件的超支风险=-70,000元
风险发生造成的损失
风险发生引起的费用
个人费用
社会费用
风险决策方法
决策树法 不肯定性决策 敏感性分析
决策树法
建大厂
建厂 2 1 建小厂
不建厂
投资100万元
A
投资20万元
B
效益好，0.7
年收益20万元 项目10年寿命
效益不好，0.3 效益好，0.4
效益不好，0.6
年收益5万元 年收益8万元
项目10年寿命 年收益4万元
事先制定应变计划 危机出现时尽快作出反应 不仅尽量减少风险事件发生的可能性，
而且也要减少对正在实施项目产生的影 响。
3.风险管理方法
风险识别 风险评估 风险处理 风险监督
风险管理流程
风险识别 风险分析与评估 风险处理
风险监督
风险识别询问法 财务报表法 流程分析法 现场勘测法 有关部门部分配合 法 索赔统计记录法 环境分析法
案例讨论
A公司得到一份一次性合同，设计和生产某种新产品10000件。在建议阶段，管 理层认为可以以较低的成本完成这份合同。生产该产品必须一种小部件，该小部 件可在市场上享受数量折扣之后以60元购得。因此购买和加工这一部件预算额为 650000，其中考虑到可能有一些部件不能使用。
在设计阶段，你的工程设计组发现，最后的设计对这种部件的要求比原计划高， 因而购买所需的部件在享受数量折扣之后价格为72元。新价格比预算高出许多，
项目人力资源的隐形成本
许多项目经理认为，人力资源成本就是工资， 降低人力资源成本就是降低工资。在这样的指 导思想下，项目倾向于以较低的薪酬条件招聘 员工，其不利结果可能有二：一是所聘员工的 综合素质较低，不能完全胜任工作，本来一个 人能干的活要两个人干，实际成本仍居高不下； 二是即使招到了综合素质较高的员工，但在较 低的薪酬水平上其作用也难以发挥出来，员工 只会付出自己主观认为的、与工资价值相等的 劳动，其结果与使用一个素质较低的员工一样， 劳动生产率低，产出效益低。
2.风险管理
风险管理的目的是希望对未来可能发生事件进 行控制，并且是预见式而不是反应式的。
风险管理不是一个孤立的分配给风险管理部门 的项目活动，而是健全的项目管理过程中的一 个方面，可以运用许多系统工程的管理技术。
在风险管理中可运用技术工具辅助管理者管理 技术领域的风险、理解项目出现偏差的危险信 号，尽可能早地采取正确的行动。
风险管理定义
风险管理是识别和评估风险，建立、选择、管 理和解决风险的可选方案的组织方法。
一项开发新技术的项目最初计划是六个月，而 技术人员认为何个月更切合实际。如果你是项 目管理者，你会怎么办？
预见式的管理者可能立即制定一个应变计划， 而反应式的管理者要等到问题发生后才采取措 施。
面对风险你的态度
风险的概率分布 历史资料统计 理论分布分析 外推法 项目风险量测定 项目风险费用分析 项目风险评价准则 层次分析法宝
风险控制与对策 回避 损失控制 分离 分散 转移 风险财务对策 转移（有偿） 保险
保险经纪人 项目风险经理 项目风险机构 项目风险管理制度
风险费用图解
直接或间接总风险费用
风险处理费用
前期投资3万元
年收益Baidu Nhomakorabea万元
A：(0.7×20+0.3 ×5) ×10-100=55 B：(0.4×8+0.6 ×4) ×10-20=36 2：A=55 1：A=55
不肯定性决策
收益
方案 A
乐观 180
一般 160
悲观 150
B
200
180
120
C
350
170
100
敏感性分析
转折概率 转折利率 转折点收入 转折点支出
隐形成本的表现
一个新的外贸项目因招来的项目成员三个月内 未做出业绩，一周之内炒掉了包括部门经理在 内的三名员工，理由是成本太高。但项目经理 却没有看到外贸渠道的建立和合作伙伴的选择 是需要花费时间的，在外贸框架已经搭建起来 并有了初步贸易意向的情况下，将老员工解聘 然后再招新手，而新手还需一段时间熟悉业务， 实际成本将更高。此外，大量裁人对其他留任 员工是一种无形压力，谁都自问：“下一个会 不会是我？”工作的积极性和业务进展都大受 影响。
自己制造的费用比较
预算费用=6,500,000元 产品有制造缺陷的概率=0%×10+10%
×20+20% ×30+30% ×25+40% ×15=21.5 制造成本=固定成本+可变成本+修理费 =100,000+400,000+0.215 ×10,000 ×120 =7,580,000元 制造的超支风险=-108,000元
对人的成本的认识（项目同样适用）
希望集团是中国著名的上市公司，其员工的劳动生产 率在国内同行业中已属佼佼者，但也只是韩国同类企 业的七分之一。希望集团总裁刘永行认为，造成这种 差距的主要原因不是机器设备等硬件，而是人的素质。 韩国员工敬业精神强，一专多能，中国员工虽然薪水 低，但工作效率也低，一人只能干一种活。刘永行指 出， 人力效率的差异，不是简单的加和关系而是乘积 关系。国外一个员工的效率是我们的1.2倍，十个员工 的效率就可能是我们的12倍，企业的产出效率也就是 我们的12倍。人力资源的隐形成本一旦消除，企业效 益和员工收入都会成倍提高。
成本也因此超支。你和你的制造组商量是否能用比在外面便宜的价格自己制造这 种部件。制造组告诉你他们最多可以生产10000件，恰好满足合同需要。生产用 的设备成本为100000，每个部件的原材料费是40元。由于A公司以前从未制造过 这种产品，专家预测制造会有以下缺陷：
缺陷%
0
10
20
30
40
发生概率 10
结论
购买部件风险低。 不选择最经济方法的可能原因： 固定资产可继续使用 学习曲线的效应使成本降低 经验的积累
学习曲线对成本的影响
时间（小时）
产量
项目管理的隐形成本风险
传统成本概念——直接的、有形的成本 隐形成本——由于管理人员素质不高、
信息不足、观念落后、方法不对而对项 目造成的直接或间接的损害。表现为时 间延误、增加其他方面的成本和机会损 失。
20
30
25
15
所有缺陷部件必须去除并以每个120元的成本修理。
问题1：按照期望值，制造和购买这种部件拿种办法更经济？
从长远打算，管理曾为什么可能不选择最经济的方法？
购买部件的风险费用比较
购买部件的预算费用=6,500,000元 购买部件的实际费用=7,200,000元 购买部件的超支风险=-70,000元
风险发生造成的损失
风险发生引起的费用
个人费用
社会费用
风险决策方法
决策树法 不肯定性决策 敏感性分析
决策树法
建大厂
建厂 2 1 建小厂
不建厂
投资100万元
A
投资20万元
B
效益好，0.7
年收益20万元 项目10年寿命
效益不好，0.3 效益好，0.4
效益不好，0.6
年收益5万元 年收益8万元
项目10年寿命 年收益4万元
事先制定应变计划 危机出现时尽快作出反应 不仅尽量减少风险事件发生的可能性，
而且也要减少对正在实施项目产生的影 响。
3.风险管理方法
风险识别 风险评估 风险处理 风险监督
风险管理流程
风险识别 风险分析与评估 风险处理
风险监督
风险识别询问法 财务报表法 流程分析法 现场勘测法 有关部门部分配合 法 索赔统计记录法 环境分析法
案例讨论
A公司得到一份一次性合同，设计和生产某种新产品10000件。在建议阶段，管 理层认为可以以较低的成本完成这份合同。生产该产品必须一种小部件，该小部 件可在市场上享受数量折扣之后以60元购得。因此购买和加工这一部件预算额为 650000，其中考虑到可能有一些部件不能使用。
在设计阶段，你的工程设计组发现，最后的设计对这种部件的要求比原计划高， 因而购买所需的部件在享受数量折扣之后价格为72元。新价格比预算高出许多，
项目人力资源的隐形成本
许多项目经理认为，人力资源成本就是工资， 降低人力资源成本就是降低工资。在这样的指 导思想下，项目倾向于以较低的薪酬条件招聘 员工，其不利结果可能有二：一是所聘员工的 综合素质较低，不能完全胜任工作，本来一个 人能干的活要两个人干，实际成本仍居高不下； 二是即使招到了综合素质较高的员工，但在较 低的薪酬水平上其作用也难以发挥出来，员工 只会付出自己主观认为的、与工资价值相等的 劳动，其结果与使用一个素质较低的员工一样， 劳动生产率低，产出效益低。