(人力资源管理)人力资源管理知识重点
人力资源管理知识
人力资源管理知识（人力资源管理）就是管理企业的一切。
（企业管理）的一切，说到底就是管理人，都可以归结为人力资源管理。
为了让您在写的过程中更加简单方便，一起来参考是怎么写的吧!下面给大家分享关于人力资源（管理知识），欢迎阅读!人力资源管理知识一、人力资源管理的主要模块1、人力资源规划2、员工招聘与配置3、绩效考评4、培训与开发5、薪酬福利管理6、劳动关系二、常见的人力资源部门组织架构是怎样的?按照企业人力资源管理的不同发展阶段，可分为：1、低级阶段：人事行政部设置1-2个专员，主要负责户口、档案、（保险）和少量招聘工作。
2、初级阶段：各个业务模块的组织结构已逐步建立起来，公司人员一般处于100-200人，这时人力资源部的日常性工作已由专人负责，如招聘工作、工资核算等。
3、中级阶段：人力资源部门各职能更加健全，分别设置招聘、考核、薪酬管理、人事服务、员工培训等职责岗位。
4、高级阶段：设置人力资源总监、人力资源部门经理，其下分设人事主管、人事专员、人事助理等岗位，分级分管招聘、考核、任职资格管理、薪酬管理、培训、（企业（文化））建设等工作，全方位支持企业经营运作。
人力资源管理工作逐渐成为支持支持公司战略发展的重要部门。
三、人力资源成本(1)人力资源原始成本：A.人力资源获得直接成本：人员招募、人员选拨、录用安置。
B.人力资源开发直接成本：上岗引导培训、职业生涯管理、培训（教育）。
C.人力资源开发间接成本：培训期间的生产损失、职业发展辅导人员的时间投入、组织内部教师的时间投入。
(2)人力资源重置成本：A.人力资源获得直接成本：人员招募、人员选拨、录用安置。
B.人力资源（离职）直接成本：离职补偿费、离职管理费用。
C.人力资源离职间接成本：空职损失、新聘人员不及离职者所导致的损失;离职前离职者工作绩效的损失。
四、人力资源规划定义狭义：企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需要所提供人力资源的活动过程。
人力资源管理期末考试知识点总结(参考)
1.古典管理学派： 法约尔的古典职能理论：管理的基本职能 韦伯的古典组织理论：组织分层
泰勒：“科学管理之父”
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主张在工人和管理者之间发起一场彻底的精神变革，并通过“时间——动作研究”，使生产 过程细分化、专门化、标准化、合理化，以及实施计件工资制来提高劳动生产率。
2.人际关系学派： 霍桑实验 梅奥主要观点：强调管理者要重视提供令员工们满意的工作条件，搞好与员工们的关系，从 而改善他们的士气，相信这便能使他们自动地提高劳动生产率。 行为科学学派： 代表人物美国学着道格拉斯·麦格雷戈 1957 年在美国《管理评论》上发表了《企业的人性 方面》，第一次提出了 X-Y 理论。 3.管理理论的丛林阶段 4.现代管理的新阶段--以人为本的管理
注意事项：手动整理，难免会有错别字与疏漏的地方，请谅解
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第一章：人力资源管理概述
人力资源的定义:
宏观：能够推动特定社会系统发展进步并达成其目标的该系统的人们的能力的总和。 微观：特定社会组织所拥有的能推动其持续发展，达成其目标的成员能力的总和。
人力资源对企业生存和发展的重要意义： 1.人力资源是企业获取保存并保持成本优势的控制因素 2.人力资源是企业获取和保持产品差别优势的决定性因素 3.人力资源是制约企业管理效率的关键因素 4.人力资源是企业在知识经济时代利于不败之地的宝贵财富
管理思潮眼睛的斯科特矩阵分析：
该矩阵从两个维度去考察作为企业管理模式演进基础的不同管理观念： 人性观：管理者对被管理的员工的本性的认识 理性人，即员工们只受金钱的诱使，是纯理性的。 社会人，即员工们并不只关心和追求物质待遇，他们还关心别人对自己的尊重、信任、关切、 友谊等人际因素的满足。 环境观：对企业与环境（市场能辨别适用范围与方法） 1 访谈法 2 观察法 3 问卷法 4 功能性职务分析法 5 资料分析法 6 关键事件记录法 7 实验法 8 工作日记法
自考人力资源管理重点笔记
00147 人力资源管理（一）（赵凤敏版）第一章人力资源管理导论第一节人力资源概述第二节人力资源管理概述第三节战略性人力资源管理概述第二章员工激励第一节激励概述第二节激励理论第三节员工激励的方法第三章工作分析第一节工作分析概述第二节工作分析的程序及方法第三节工作设计第四章人力资源规划第一节人力资源规划概述第二节人力资源预测第三节人力资源战略规划第五章招聘管理第一节招聘概述第二节人员招募第三节人员选拔第四节人员录用第六章人员素质测评第一节人员素质测评概述第二节人员素质测评方法第三节人员素质测评的实行第七章员工培训第一节培训概述第二节员工培训的内容和环节第三节员工培训的方法第八章绩效管理第一节绩效管理概述第二节绩效管理程序第三节绩效考核方法和绩效考核中常见问题第九章薪酬管理第一节薪酬概述第二节薪酬水平和结构第三节薪酬设计第十章职业生源管理第一节职业生涯管理概述第二节职业生涯管理理论第三节员工职业生涯规划第四节组织的职业生涯设计第一章人力资源管理导论第一节人力资源概述一、人力资源及相关概念（简答题）1.人力资源的概念人力资源，是指一定范围内的人口中所具有智力和体力劳动能力人的总和。
2.人口资源的概念人口资源是指一定范围内的所有人员的总和。
人口资源强调的是数量观念。
3.人才资源的概念人才资源是指一定范围内人力资源中能力较强、素质较高的人的总和。
人才资源强调的是质量观念。
三者的数量关系为：人口资源>人力资源>人才资源4.人力资本的概念人力资本是指体现在人身上的技能和知识的存量，是后天投资所形成的劳动者所拥有的知识、技能和健康等的总和。
资本有三个普遍特性：第一，它是投资的结果；第二，在一定期期内，它可以不断带来收益；第三，在使用中会出现有形磨损和无形磨损。
二、人力资源的特性和作用（一）人力资源的特性（选择题）五个特性：生成过程的时代性、开发对象的能动性、使用过程的时效性、开发过程的连续性、闲置过程的消耗性。
人力资源管理知识点汇总.doc
人力资源管理知识点汇总.1.简述人力资源规划的内容以及与组织规划的关系1.战略规划2.组织规划3.制度规划4.人员规划5.费用规划1.组织规划是人力资源规划的一部分 2.人力资源要适应组织规划 2.简述企业组织机构的概念、组织机构设置的原则和企业组织结构的类型概念：企业组织机构是保障其生产经营活动正常进行所设置各类只能与业务部门的总称原则：1.任务目标原则2.分工协作原则3.统一领导、权力制衡原则4.权责对应原则5.精简及有效跨度原则类型：1.直线型2.职能型3.支线职能型4.事业部型4.简述工作岗位分析的内容、作用和程序内容: 1.对岗位存在的时间、空间范围作出科学的界定，再对岗位活动进行分析 2.根提出本岗位员工所具备的资格和条件 3.将分析的成果，以文字和图表的形式表述，最终制定出人事文件作用：1.工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础2.工作岗位分析为员工的考评、晋升提供了依据3.工作岗位分析是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件4.工作岗位分析是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提5.工作岗位分析是工作岗位评价的基础程序：（一）准备阶段1.对企业各类岗位的现状进行初步了解2.设计岗位调查方案3.做好员工的思想工作 4.把任务任务分解成若干工作单元和环节，逐项完成 5.组织有关人员学习并掌握调查的内容（二）调查阶段根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究（三）总结分析对岗位调查的结果进行深入细致的分析，再采用文字图表等形式，作出全面的归纳和总结。
5.简述劳动定额水平的概念和衡量方法概念：在一定的生产技术和组织条件下，为生产一定数量的产品或完成一定量的工作所规定的劳动消耗量的标准衡量方法：1.用实耗工时来衡量2.用实测工时来衡量3.用标准工时来衡量4.通过现行定额之间的比较来衡量5.用标准差来衡量6.简述劳动定额定期与不定期修订的内容和方法劳动定额定期的内容和方法：1.新产品的定额应在小批试制后完成2.小批试制后，成批生产前，再修改一次定额不定期修订的内容和方法：企业在以下情侣时，可进行不定期修改 1.产品设计结构发生变动2.工艺方法改变3.设备或工艺装置改变4.源材料材质、规格变动 5.劳动组织和生产组织变更 6.个别定额存在明显不合理可给予补加偏差工时，而不修改现行定额7.简述实耗工时统计汇总和劳动定额完成程度指标的统计和分析方法实耗工时统计和分析的方法：（一）以原始记录为根据的产品实耗工时统计 1.按产品零件逐道工序汇总产品的实耗工时 2.按产品投入批量统计汇总实耗工时 3.按照重点产品、中点零部件和主要工序统计汇总实耗工时 4.按照生产单位和生产个人统计汇总实耗工时（二）以现场测定为基础的产品实耗工时统计 1.工作日写实 2.测时劳动定额完成程度指标的统计：1.按产量定额计算2.按工时定额计算劳动定额完成程度指标的分析方法：1.分组法2.分析劳动条件不正常和工时利用充分对劳动定额的影响8.简述企业定员的作用、原则，企业定员的基本方法和最新核算方法企业定员的作用：1.合理的劳动定员是企业用人的科学标准2.合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础3.科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据4.先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。
《人力资源管理》知识点资料整理总结
《人力资源管理》知识点资料整理总结1.彼得.德鲁克：1954年在其《管理实践》一书中引入人力资源管理概念，指出人力资源和其他有资源比较而言。
唯一的区别就是它是人，并且是经理们必须考虑的具有特殊资产的资源。
2.人力资源：就是指人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能被组织们做利用的体力和脑力的总结。
3.怀特.巴克：1958年，《人力资源职能》中首次将人力资源管理作为普通职能加以论述。
4.人力资源管理的概述：运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训，组织和调配。
使人力物力经常保持最佳比例，对人的思想，心理和行为进行恰当的诱导，控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标5.在罗兰.费里斯的视野中，人力资源管理的生产和发展的五个阶段：手工艺制作阶段科学管理阶段人际关系运动阶段行为科学阶段学习型组织阶段6.四种人性假设理论：经济人社会人自我实现人复杂人，展现了西方管理界对人性看法的发展历程7.三种需要理论：成就需要权利需要归属需要8.人力资源规划的概述：广义的是指根据组织发展战略及总体规划，通过诊断组织现有人力资源状况，对未来人力资源的需求和供给状况进行分析及预测，对职务编制，人员配置，教育培训，人力资源管理政策，招聘和选择内容进行职能性规划。
9.人力资源规划是判断人力资源管理效果的核心标准10.人力资源规划的原则：1充分考虑内部，外部环境的变化 2确保企业的人力资源保障 3.使企业和员工都得到长期的利益11.人力资源需求预测的方法：1.定性预测法：经验预测法专家讨论法德尔菲法2.定量预测法：比率分析法回归分析法工作负荷预测法12.内部人力资源的供给预测：替换图法人力资源盘点法马尔科夫模型13.工作分析：又称职务分析是对组织中某项工作的内容和职务规范进行描述和研究的过程，即制定职务说明和职务规范的系统过程。
工作分析的类型：从分析切入点划分，岗位导向型，人员导向型。
人力资源管理期末复习重点
一.名词解释就业：是人力资源与物质资料的结合,是社会求业人员走上工作岗位的过程与状态;失业:是有劳动能力和就业意愿,但未能获得工作岗位;人力资源规划：广义上,可以定义为是预测未来的组织任务和环境对组织的要切,以及为文成这些任务和满足这些要求而提供人员的过程;工作压力：是指劳动者预见到工作中的身体或情感方面的危险而试图摆脱的高度心理紧张状态;人管微观：特定社会组织所拥有的能推动其持续发展,达成其目标的成员能力的总和微观管理：是通过对企事业组织的人和事的管理,处理人与人之间的关系,人与事的配合,充分发挥人的潜能,变对人的各种活动予以计划,组织,指挥和控制,以实现组织的目标; 行为锚定法：是一种将同一职务工作可能发生的各种典型行为进行评分度量,建立一个锚定评分表,以此为依据,对员工工作中的实际行为进行测评级分的考评办法;360度考核法：是多角度进行的比较全面的绩效考核方法,也称全方位考核法或全面评价法;面试：是在特定场景下以面对面的交谈与观察为主要手段、由表及里地测评应聘者有关素质的甄选方法;绩效考核：对员工在工作过程中表现出来的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价,并用之判断员工与岗位的要求是否相称;绩效管理：是管理者确保员工的工作活动以及工作产出能够与组织的目标保持一致的过程,是赢得竞争优势的中心环节所在; 人力资源供给：人力资源供给是指就经济活动而言,已经开发的、马上可以投入经济活动的人力资源,是一个国家或地区社会劳动者与正在谋求职业者所具备的劳动力的总合;包括就业人口和求业人口; 需求：人力资源需求即一定范围内的用人主体对于人力资源所提出的需求;工作分析：也称职务分析,是全面了解一项具体工作或具体职务的管理活动,和确定完成组织中和项工作所需知识、技能和负担责任的系统方法①访谈法②观察法③问卷调查工作岗位：采用一定的科学方法,根据组织的工作性质、特征、繁简难易程度、工作责任大小和人员必须具备的资格条件,对组织全部岗位所进行的多层次划分工作设计：将任务组合构成一套完整的工作方案,也就是确定工作的内容和流程安排;薪酬：用人单位以现金或现金等值品的方式付出的报酬,包括员工从事劳动得到的工资、奖金、提成、津贴以及其他形式的各项利益回报的总合;狭义的薪酬与工资内涵相同;目标管理；以目标为中心的管理过程,是以实现组织的整体目标为目的的全面管路体系薪点工资制：以岗位评价和员工技能评价为基础,以点数为标准,按照员工或团队的实际贡献点数,以结算工资定总额,确定劳动报酬的弹性工资制度;员工招聘是指企业为了发展的需要,向外吸收具有劳动能力的个体的全过程;人力资源的特征1.双重性生产性和消费性2. 能动性 3. 开发持续4时效性5社会性人力资源管理的职能工作：1人力资源规划,招聘和选拔2人力资源开发3薪酬和福利4安全和健康5劳动关系人资的基本功能：1.获取 2 整合 3 保持和激励 4 控制和调整 5 开发人力资源需企业经营战略的层次:总体战略、事业战略和职能战略企业经营战略的类型：一企业基本竞争战略成本领先战略产品差别化战略市场焦点战略二企业发展战略成长战略、维持战略、收缩战略和重组战略三企业文化战略大家庭式企业文化、官僚式企业文化、发展式企业文化、市场式企业文化人力资源战略是为管理变化而制定的一种方向性的行动计划,是使人力资源管理与企业经营战略保持一致的手段;人力资源需企业经营战略的层次:总体战略、事业战略和职能战略企业经营战略的类型：一企业基本竞争战略成本领先战略产品差别化战略市场焦点战略二企业发展战略成长战略、维持战略、收缩战略和重组战略三企业文化战略大家庭式企业文化、官僚式企业文化、发展式企业文化、市场式企业文化人力资源规划的目标；(一)防止人配置过剩或不足(二)确保组织在适当的时间、地点有适当数量且具有必备技能的员工(三)确保组织能对环境变化做出适当的反应(四)为所有的人力资源活动和体系提供方向和一致标准;(五)将事业管理者与智能管理者的观点结合起来人力资源战略的分类:一康乃尔大学对人力资源战略的分类吸引战、略投资战略和参与战略二史戴斯和顿菲对人力资源战略的分类家长式战略、发展式战略、任务式战略和转型式战略人力资源规划定义:人力资源规划是预测未来的组织任务和环境对组织的要求,以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的过程;三、人力资源需求预测;(一)主观判断①经验分析法②团体预测法(二)定量分析法①工作负荷法②趋势预测法人力资源供给预测(一)人员替代法(二)马尔代夫分析法员工招聘的要求:1.符合国家的有关规定和政策2.确保录用人员的质量3.努力降低招聘成本,提高招聘的工作效率4.公平原则面试的类型：从面试的问题结构来分类：1 结构式面试 2 非结构式面试 3 混合式面试从面试所达到的效果来分类：1 初步面试 2 诊断面试从参与面试的人员来分类：1 个别面试 2 小组面试 3 集体面试从主持形式分类1压力面试 2 BD面试 3 能力面试STAR方法：情景,目标,行动,结果影响面试有效性的因素:面试结构、聘用压力、工作资料、对比效应、预先决定、理想人选、负面资料、性别差异、资料数量心理素质测评1.价值测评2.智力测评3.情商测评1自我意识,即认识自身的情绪2控制情绪,即妥善管理情绪3自我激励4认知他人的情绪5人际交往技巧能力测评:1.职业能力测评2.知识技能测评3.工作情景模拟测评1公文处理模拟法2无领导小组讨论法3企业决策模拟竞赛法4访谈法5角色扮演法6即席发言法7案例分析法招聘结果的成效评估:1成本效益评估2录用人员数量评估3录用人员质量评估招聘方法的成效评估:一效度评估预测效度、同测效度、内容效度二信度评估重测信度、对等信度、分半信度员工培训与发展的作用:1提高工作绩效2提高满足感和安全水平3建立优秀的企业文化和形象两种性质不同的学习:代理性学习和亲验性学习体验式练习法有以下三类:结构式练习、角色扮演、心理测评教学原则:设定目标、反复操练、回应和强化、学习的激励体验式练习法有以下三类:结构式练习、角色扮演、心理测评教学原则:设定目标、反复操练、回应和强化、学习的激励培训需要主要从以下三方面分析:组织分析、工作分析、个人分析非正式培训/在岗培训:岗位教练法、特别工作指派、工作轮换内部招聘与外部招聘比较优缺点内部招聘优点：对人员了解全面,选择准确性高,了解组织,适应更快鼓舞士气,激励性强费用较低;缺点：来源少,难以保证质量,容易造成近亲繁殖;可能因操作不公造成内部矛盾外部招聘优点：来源广,有利于招到高质量人才,带来新思想、新方法;树立组织形象;缺点：筛选难度大,时间长,进入角色慢;了解少,决策风险大,招聘成本大;影响内部员工积极性培训需求分析培训需求分析是判断培训是否必要以及培训什么内容的过程;一培训需求分析1、组织分析培训需求的组织分析主要是通过对组织的目标、资源、特质、环境等因素的分析,准确地找出组织存在的问题与问题产生的根源,以确定培训是否是解决这类问题的最有效的方法;2、工作分析工作分析的目的在于了解与绩效问题有关的工作的详细内容、标准,以及达成工作所应具备的知识和技能;工作分析的结果也是将来设计和编制相关培训课程的重要资料来源;3、个人分析个体分析主要是通过分析工作人员个体现有状况与应有状况之间的差距,来确定谁需要和应该接受培训以及培训的内容;工作者分析的重点是评价工作人员实际工作绩效以及工作能力;三、公平理论美国学者斯达西.亚当斯1、人们在判断分配是否公平时,并不是比较所获结果的绝对量多少,而是比较付出与所得的比值;2、在确定一个单位的工资水平和工资政策时,组织必须顾及两个方面的公平性;内部公平性指企业内部的职工感受公平,认为基本上做到了劳酬相符;内部公平是把报酬基点建立在科学的职务分析上和个人劳动得到了恰当的承认和补偿的“个人公平”方面; 外部公平性则是指企业的工资水平必须以市场工资率为基准,要在与同行业的竞争中有利于吸引和留住人才;公平感的恢复:1设法增加自己所获得报酬,或增加对方的贡献,或减少自己的贡献,和减少对方所获报酬2如果改变不了这些变量,则从心理上调整对这些变量的认识;3改变参照对象,求得“上不足,比下有余”来自慰4退出比较,即辞职、另谋高就等全有效考评机制的要求1全面性与完整性 2 相关性与有效性 3 明确性与具体性 4 可操作性与精确性 5 原则一致性与可靠性 6 公正性与客观性 7 民主性与通明度 8 相对稳定的原则9 考评项目数量恰当原则 10 可接受性原则考绩技术的分类： 1 客观考绩法2.主观绩效法绩效评估的基本内容；①德,的是员工的品德素质,德决定人的行为取向,反映员工的工作价值观和工作态度;②能;能是员工的能力素质,对不同职务而言,能的要求有所不同;③勤;勤是勤奋敬业的精神,主要指员工的工作积极性,创造性,主动性,纪律性和出勤率④绩;绩是员工的工作成果,包括完成工作的数量,质量,效率和经济效益;某一指标的权重指该项指标在整体绩效考评中相对重要程度权重作用：①突出重点目标②确定单项指标的评分值绩效考评的方法①综合评价型②品质基础型③行为基础型④效果基础型常用考绩技术;①排序法②考核清单法③量表考绩法④强制选择法⑤关键事件法⑥评语法⑦行为锚定评分法⑧量化指标法考绩的执行者①直接上级考评②同级同事考评③被考评本人自我考评⑤直属下级考评⑥外界考级专家考评⑦计算机系统考评⑦360°绩效考评影响考绩的因素；①考评者的判断②与被考评者的关系③考绩标准与方法④组织条件考绩面谈诀窍①谈具体,避一般;②不仅找出缺陷,更要诊断出原因;③保持双向沟通;⑤落实行动计划三．论述题1-2个人力资源结构：一个国家或地区的人力资源总体在不同方面的分布或构成;人力资源的经济结构：1人力资源产业结构：是指人力资源在国民经济各个产业和部门中的分布①第一产业人力资源结构变动：向第二产业和第三产业转移,途径主要有两种,一是城市化,二是农村就地消化或转移到小城镇②第二产业人力资源结构变动：由“夕阳产业”向“朝阳产业”流动③第三产业人力资源结构变动：就业比重提高2人力资源的地区结构：可从行政区划、经济区划和自然地理区划三方面来划分; 分析“孔雀东南飞”现象,西部大开发问题3人力资源的城乡结构：主要流向是农村人力资源进入城市,也有下岗职工到农村创业现象;目前户籍制度改革问题,保障民工权益问题4人力资源组织内部结构：指用人单位内部的员工结构;二、薪酬制度结构一内在薪酬：是所从事工作本身给员工带来的酬劳;二外在薪酬;是经济性的;1、直接薪酬：即一般意义上的工资,是薪酬的主体;2、间接薪酬：组织福利、人力资源养护费用和非工作时间的经济给付;3、非财务报酬：是个人不领取款项、但需要组织给予一定经济付出的待遇;三、薪酬福利制度目标一维系组织的发展;要提高组织内凝聚力,维系和促进组织发展,要求组织的工资水平在社会比较中定位合理以至较高,工资的内部分配结构合理;二强化激励作用;贯彻业绩优先政策,加强效益工资和活工资的比例,使薪酬制度对员工有较大的激励作用;三开发和吸引人才;人才是企业的财富;四、薪酬水平的确定一薪酬政策;1、趋同政策;组织的薪酬政策要趋同于社会同行业的薪酬水平;2、高工资政策;组织工资水平高于市场薪酬水平;能吸引和留住人才,调动员工积极性,提高经济效益;在组织具有经济能力的情况下实行;3、低工资政策;组织规模小,效益差时使用,容易造成人才外流;一、人力资源的基本作用1、人力资源是社会经济管理活动的前提;管理的核心是人;2、人力资源是具有推动作用的特殊资源;人力资源对物质资源具有的推动作用；人力资源具有自我调控的性能;3、人力资源是经济增长的主要动力;二、人力资源的现实作用1、有利于把人的压力转化为财富;我国的人口问题;2、有利于完成改革的艰巨任务;国企的改革、下岗职工的培训与再就业问题;3、有利于适应经济全球化的要求;人才争夺的世界大战;4、有利于塑造现代劳动者;5、有利于塑造现代组织;6、有利于我国经济的进一步腾飞;二、培训方法与技术一直接传授培训－适宜于知识类培训.二实践性培训－以掌握技能为目的的培训;三参与式培训－综合能力提高和开发的培训四塑造人的培训－行为调整和心理素质训练五信息技术方法第六节绩效管理操作一、控制考核误差一考核标准方面的问题考核标准不严谨；考核内容不完整二主考人方面的问题晕轮效应；宽、严倾向；平均倾向；近因效应；首因效应；个人好恶；成见效应等; 二、考核申诉与处理一考核申诉产生的原因其一,被考核员工对考核结果不满,或者认为考核者在评价标准的掌握上不公正；其二,员工认为对考核结果的运用不当、有失公平;。
人力资源管理知识要点总结
※人力资源: 人所具有的对价值创造起贡献作用并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。
要点如下：❖人力资源的本质是人所具有的脑力和体力的总和，可以统称为劳动能力。
❖这一能力要能为财富的创造起贡献作用，成为财富形成的来源.❖这一能力还要能够被组织所利用，这里的“组织”既可以达到一个国家或地区，也可以小到一个企业或单位。
※人力资源管理含义：人力资源管理是指企业为了获取、开发、保持和有效利用在生产和经营过程中必不可少的人力资源，通过运用科学的、系统的技术和方法进行各种相关的计划、组织、领导和控制活动，以实现企业的既定目标。
※人力资源管理基本职能包含七个方面：人力资源规划、工作分析、招聘录用、培训开发、绩效管理、薪酬管理、员工关系管理※人力资源管理基本职能关系:对于人力资源管理的各项职能，应当以一种系统的观点看待，它们之间并不是彼此割裂、孤独存在的,而是相互联系，相互影响，共同形成了一个有机的系统。
※人力资源战略分类——康奈尔大学分类※人力资源战略分类——史戴斯和顿菲分类※人力资源规划：有时也叫做人力资源计划,是指在企业发展战略和经营规划的指导下进行人员的供需平衡,以满足企业在不同发展时期对人员的需求,为企业的发展提供符合质量的数量要求的人力资源保证。
概念要点如下:❖(1）人力资源规划要在企业发展战略和经营规划的基础上来进行。
❖(2）人力资源规划应当包括两个部分的活动，一是对企业在特定时期内的人员供给和需求进行预测；二是根据预测的结果采取相应的措施进行供需平衡。
❖（3）人力资源规划对企业人力资源供给和需求的预测要从数量和质量这两个方面来进行。
※马尔科夫模型：用来预测等事件间隔点上（一般为1年）各类人员分布状况的一种动态预测方法。
这也是从统计学中借鉴过来的一种定量预测方法.它的基本思想是找出过去人力资源流动的比例,依此来预测未来人力资源供给的情况。
※工作分析：也叫职位分析、岗位分析、职务分析，是指是通过系统全面的情报收集手段，提供相关工作的全面信息，对工作内容和任职资格等进行描述和研究的系统过程。
人力资源管理(一)知识点(精华版)
第一章论述第一节人力资源管理的基本概念P3第二节人力资源管理的发展阶段P12第三节现代人力资源管理面临的挑战P佃第二章工作分析第一节工作分析概论P32第三节工作分析的产出P55第四节工作设计P60第三章人力资源规划第一节人力资源规划概述P67第二节人力资源规划的内容与程序P74第三节人力资源规划的预测技术P80第四节人力资源信息系统P94第五节弹性人力资源规划P98第四章人员招募、甄选与录用第一节人员招募P105第二节人员甄选P124第三节人员录用P135第五章人员测评方法第一节人员测评方法概述P143第二节人员测评的原理P148第三节人员测评的指标体系P157第四节人员测评的常用工具P160第六章绩效考核与管理第一节绩效考核与管理慨述P181第二节绩效考核流程P186绩效考核全过程包含计划、实施、结果，应用三部分内容第三节绩效考核方法P199第四节绩效反馈面谈P214第五节绩效管理效果评估第六章薪酬管理第一节薪酬概述P226第二节薪酬体系设计P234第三节薪酬模式P246第四节整体薪酬激励计划P252第八章员工培训第一节员工培训概述P262第四节培训的方法P284第九章组织职业生涯管理第一节职业生涯管理概述P293第二节职业选择理论P296第三节个人职业生发展阶段P303第五节职业生涯管理中组织的任务P305第十章员工福利第一节员工福利概述P314第二节员工福利计划与管理P326第三节弹性福利计划P335第十一章企业文化与人力资源管理第一节企业文化概述P342第二节企业文化的营建、维系和传承P354第四节企业文化的变革P366第十二章人力资源成本管理第一节人力资本P378第二节人力资源成本P382第三节加强人力资源成本管理的意义和措施P391。
人力资源管理知识大全
• 6、对于劳动人事管理科研工作者而言，工作 分析也是不可少的
• 四、工作分析的内容
• （一）岗位责任
• 岗位责任一般通过对不同任务进行简洁、明了 与直观的描述来揭示，是工作分析内容的主要
部分。
• （二）资格条件
• 资格条件分析的内容包括：知识；工作经验； 智力水平；技巧和准确性；体力要求。
• 5、工作分析结果运用指导
• 主要包括对运用范围、原则与方法的规定。
• （三）工作分析的三个层次
• （1）组织层次：确定组织水平上的总体 目标。对组织内外环境的分析。
• （2）作业层次：主要在组织的作业部门 展开，系统收集反映工作特征的数据， 核定期望绩效标准，观测实际的作业过 程，确定总体的理想绩效与实际绩效的 差异，这个层次的分析单位是以部门或 工作水平为表征的。
• （三）方法比较与应用
• 一般来说，决策表、流程图两方法比较适合那 些任务之间存在前后顺序或逻辑关系的流水作 业岗位，语句描述、时间列形式、任务清单三 种方法比较适合那些缺乏逻辑关系与顺序关系
的岗位任务分析。
• 三、人员分析技术
• 人员分析即任职资格分析，就是通过一 定的方法寻求那些足以保证人们成功地 从事某项工作的知识、能力、技能和其 他个性特征因素。
• 五、市场定位法
• 市场定位法是以市场平均工资为参照决 定各职务价值的方法。市场定位的操作 步骤是先从所有职务中选出50%-60%的 代表职务，然后作市场调查，获得每个 代表职务的市场价格和市场平均工资。 最后在此基础上决定每个代表职务的价 值大小。
• 市场定位法的优点是客观性强。不足之 处是不能根据组织的具体情况来决定价 值大小。
《人力资管理》知识点资料整理总结
《人力资管理》知识点资料整理总结第一章简答：一、人力资源管理的功能和目标？功能：1、吸纳：企业要吸引那些优秀的人才加入到企业当中。
2、维持：让加入到企业的人才继续留在企业工作。
3、开发：让员工保持能够满足当前及未来工作所需要的技能。
4、激励：让员工在现有的工作岗位上创造出优秀的绩效。
目标：（1）最终目标：就是要有助于实现企业的整体目标。
（2）具体目标：1、保证价值源泉中的人力资源数量和质量。
2、为价值创造营建良好的人力资源环境。
3、保证价值评价的准确和有效。
4、实现价值分配的公平与合理。
第二章名词解释1、X理论：类似我国古代的性恶论，认为人性本恶，以金钱作为激励人们努力工作的主要手段，对消极怠工的员工采取严厉的惩罚，以权利和控制体系来保护组织本身和引导员工。
2、Y理论：管理者的重要任务不再是监督控制，而是创造一个发挥员工才能的环境，发挥员工潜质，使员工达到组织目标的同时达到自己目标，让员工承担挑战性工作，实现自我。
3、期望理论：人们之所以会采取某种行动，是因为她们觉得这种行为在一定程度上达到某种结果，这种结果可以带来他们认为重要的报酬。
公平理论：在组织中，对员工赋予的责任，职权和员工所获得的报酬，晋升等因素所造成的公平感对员工激励起着重要作用。
简答题一、人性假设的种类，主要内容？✧经济人假设：1、人的工作动机是经济诱发的，目的在于获取最大经济利益。
2、经济诱因在组织控制下，人总是被动的在组织操纵、激励和控制下从事工作。
3、以精打细算的方式行事，以最小的投入获得最大报酬。
4、人的情感是非理性的，会干预对经济利益的合理追求。
✧社会人假设1、人类的主要工作动机是社会需要，人们要求有一个良好的工作环境，力求建立良好人际关系，获得同事认同感。
2、工业革命和工作合理化结果使得工作单调而无意义，须从工作的社会关系中寻求工作意义。
3、人们对领导者最强烈的期望是能够承认满足他们的社会需要。
✧自我实现人假设1、人的需要有高级和低级区别，可划分为多个层次，最终目的是满足自我实现的需要。
人力资源管理知识整理
一、人力资源管理概述（一）人力资源的概念1.人力资源的定义人力资源的宏观定义：人力资源指能够推动特定社会系统发展进步并达成其目标的该系统的人们的能力的总和。
人力资源的微观定义：人力资源指特定社会组织所拥有的能推动其持续发展，达成其组织目标的成员能力的总和。
人力资源及其相关概念的拓展1人力资源的概念和内涵2)与人力资源相关的概念3)人力资源与人力资本2.人力资源对经济活动的作用（一）人力资源在经济增长中的作用（二）人力资源对企业生存和发展的重要意义1）人力资源是企业获取并保持成本优势的控制因素2）人力资源是企业获取和保持产品差别优势的决定性因素3）人力资源是制约企业管理效率的关键因素4）人力资源是企业在知识经济时代立于不败之地的宝贵财富(二) 人力资源管理概述1.管理的本质就是管人2.人力资源管理的定义人力资源微观管理是通过对企事业组织的人和事的管理，处理人与人之间的关系，人与事的配合，以充分发挥人的潜能，并对人的各种活动予以计划、组织、指挥和控制，以实现组织的目标。
人力资源宏观管理是对社会整体的人力资源的计划、组织、控制，从而调整和改善人力资源状况，使之适应社会再生产的要求，保证社会经济的运行和发展。
3.人力资源的特征双重性：生产性、消费性能动性：人的主观能动性可开发性：教育培训职能的理论基础时效性：人分为发育成长期、成年期、老年期，倒U型；人力资源无法储存。
社会性：人的体力和脑力带有社会性，社会政治、经济和文化不同导致人力资源质量不同。
如：古代低于现代，发达国家高于发展中或落后国家。
4.人力资源管理的特点人力资源管理始终贯彻的主题是：员工是组织的宝贵财富。
人力资源管理强调组织和员工之间的“共同利益”，并重视发掘员工更大的主动性和责任感。
现代人力资源管理的理论基础涉及管理学、法学、经济学、心理学、社会学等多个学科。
人力资源管理运作的整体性。
人力资源管理的运作必须依赖于整个组织的支持，而且人力资源管理各项职能之间应当具有一致性。
人力资源管理师基础知识重点梳理
第一章劳动法一、劳动法的概念和作用1、劳动法可以指：➢法律体系中的劳动法律部门；➢国家的劳动法典；➢劳动法学或劳动法课程2、劳动法的定义：指调整劳动关系以及与劳动关系有密切联系的其他社会关系的法律。
3、劳动法的核心内容：调整劳动关系4、劳动法与其他法律的关系：➢劳动法是资本主义发展到一定阶段而产生的法律部门➢劳动法与民法关系密切，它是从民法中分离出来的法律部门，它与工厂立法亦有密切联系，它是由工厂立法逐步发展而来➢它是调整劳动关系以及与劳动关系密切联系的一个独立的法律部门。
5、劳动法所调整的劳动关系的特点：➢劳动关系发生的原因是实现劳动的过程，即劳动者要直接参加某种生产物品或提供服务的过程➢劳动关系是在用人单位录用了劳动者，使劳动者与劳动过程有了联系之后才发生的➢劳动关系是由职业的有偿的劳动而发生的关系，非职业的劳动、无偿的劳动、义务的劳动所发生的关系都不由劳动法调整。
6、组成劳动法的内容有：➢就业促进制度➢集体谈判和集体合同制度➢劳动标准制度➢职业技能开发制度➢社会保险制度➢劳动争议处理制度➢劳动监督检查制度7、劳动法的作用：➢维护劳动者的合法权益➢是预防和解决劳动争议的必要手段➢对劳动力市场的运作具有不可替代的作用8、劳动标准的内容包括：➢最低工资标准➢最长工作时间和休息休假制度➢劳动安全卫生、女职工和未成年工的劳动条件。
9、劳动法对劳动力市场的作用有：➢确认劳动者为劳动力所有者，使劳动者在劳动力市场上处于劳动力供方主体的法律地位➢通过劳动合同建立劳动关系，为劳动力供求双方通过市场相互选择和劳动力作为生产要素在市场上自由流动提供了法律条件➢实行统一的劳动标准和社会保险制度，使劳动力在使用和流动过程中得到基本保障，同时，也使劳动力市场上的劳动力资源不中断二、劳动法的发展历程1、劳动法产生的时间：资本主义开始进入自由竞争阶段的19世纪初2、劳动立法的开端：1802年英国议会通过的《学徒健康与道德法》3、二次世界大战后劳动立法的特点：➢各国宪法对劳动者的劳动权利都做了明确的规定➢第二次世界大战结束时，很多资本主义国家在劳动立法方面出现了倒退的情况➢从20世纪60年代开始，各主要的资本主义国家的劳动立法侧重于改善劳动条件，规定劳动标准，➢劳动法的适用范围不断扩大，劳动法的内容也得到充实。
《人力资源管理》复习资料
人力资源考试复习重点归纳第一章人力资源管理概述第一节人力资源的基本概念一、人力资源的构成（一）人力资源的数量1）人力资源的绝对数量绝对数量的构成从宏观上看，是一个国家或地区中具有劳动能力、从事社会劳动的人口总数.等于：劳动适龄人口-适龄人口中丧失劳动能力人口+适龄人口之外具有劳动能力的人口。
具体地说，包括以下几个方面:①适龄就业人口②未成年劳动者或未成年就业人口③老年劳动者或老年就业人口④求业人口或待业人口⑤就学人口⑥从事家务劳动的人口⑦军队服役的人口⑧其他人口2）人力资源的相对量(即人力资源率）:定义:指人力资源的绝对量占总人口的比例。
是反映经济实力的重要指标。
（二)人力资源的质量(宏观）定义：人力资源所具有的体质、智力、知识、技能水平、劳动者的劳动态度。
体现在劳动者的体质水平、文化水平、专业技术水平、劳动的积极性。
二、人力资源在社会经济发展中的作用现代经济增长取决于四个因素：①新的资本资源的投入；②新的可利用的自然资源的发现；③劳动者的平均技术水平和劳动效率的提高；④科学的技术的和社会的知识储备的增加；尤其是:人力资源在推动经济增长的基本要素中起决定作用;人力资源在新世纪的国际竞争中成为决定胜负的因素。
第二节人力资源管理一、人力资源管理的概念、内容及意义（一）概念人力资源管理指的是为实现组织的战略目标，组织利用现代科学技术和管理理论，通过不断地获得人力资源,对所获得的人力资源进行整合、调控及开发，并给予他们报偿而有效地开发和利用之的活动过程.（二）人力资源管理意义1.实现事得其人,人尽其才;2。
实现对人力资源的组织、协调、控制和监督;3。
提高人力资源利用率,增强企业竞争力；4。
提高员工的工作质量和工作满意感.1 、任人唯贤的原则:任人唯贤就是要根据每个人的不同才干，安排其在适合的岗位，做到适才适用。
并根据才能的变化,对人才实行动态管理。
2 、注重实绩的原则:是指评价工作人员工作的好坏，能力高低,只能以其工作的实际成绩为依据.工作人员工作的实绩，是选拔、奖惩以及职务升降的主要依据。
人力资源管理基本知识点
1.人力资源的含义：是指在一定范围内能为社会创造物质财富或精神财富的、具有一定劳动能力的人口的总和。
具体内容：以体能和智力为基础，包括体质、智力、知识、技能、特质等。
特征:资本性（投入收益风险)，时效性，生物性，主观能动性，内耗型，持续性，再生性.2.人力资本:是指劳动者受到教育、培训、实践经验、保健等方面的投资而获得的知识和技能的积累。
舒尔茨创立人力资本理论。
以人为载体，可用货币计量的价值要素。
人力资本理论是现代人力资源管理的理论基础。
人力资源经济活动及其收益的核算是基于人力资本理论进行的。
3.组织人力资源管理:组织为实现其战略目标，运用各种管理技术与方法，以影响员工的行为、能力和态度，从而改善其工作绩效而进行的一系列管理实践，包括为之建立的管理制度、政策以及实施的活动过程。
人与事的匹配。
做到事得其才,人尽其用，有效使用。
人与人的协调合作。
工作与工作的协调合作。
人的需求与工作报酬的匹配。
使得酬适其需，人尽其力，最大奉献。
4.人力资源管理者的角色定位:战略伙伴,行政管理专家，员工激励者，变革推动者，文化管理者，政策制定者。
5.人力资源管理思想的战略转变：以成本为导向的传统人力资源管理转向以顾客服务为导向的战略人力资源管理.6.人力资源战略的含义：是根据企业战略而制定的人力资源管理与开发的纲领性的长远规划，并通过人力资源管理活动来实现企业的目标.人力资源管理的战略职能：人力资源战略要和企业战略相匹配，并服务于企业战略;人力资源战略推动人力资源的职能转变,从日常行政事务管理为主逐步过度到战略合作伙伴。
人力资源管理原则：任人唯贤，注重实绩原则，激励原则，竞争原则，精干原则，民主监督原则。
人力资源管理的基本功能：获取功能，整合功能，奖酬功能（激励和凝聚），调控功能7.人力资源规划的内涵：是指根据企业的发展战略、经营目标和企业内外部环境和条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源需求和供给进行预测，并制定相应的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡的过程8.人力资源规划的程序包括：预测人力资源需求；分析现有人力资源供给；设计并评价平衡人力资源供给和需求的各种方案。
人力资源管理概论(第5版)知识点
人力资源管理概论(第5版)知识点一、人力资源管理概述。
1. 人力资源的概念。
- 人力资源是指能够推动整个经济和社会发展、具有劳动能力的人口总和。
包括数量和质量两个方面，数量是指具有劳动能力的人口数量，质量则涵盖劳动者的健康状况、知识水平、技能水平等。
- 与其他资源（如自然资源、物质资源等）相比，人力资源具有能动性、时效性、再生性、社会性等独特特征。
2. 人力资源管理的定义与内涵。
- 人力资源管理是指组织为了实现战略目标，运用现代管理方法，对人力资源的获取、开发、保持和利用等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动的总和。
- 其内涵包括：不仅要管理员工的“事”，还要关注员工的“人”的方面，如员工的需求、动机、满意度等；涉及人力资源管理的各个环节，从招聘到离职管理等全过程。
3. 人力资源管理的职能。
- 人力资源规划。
- 根据组织的战略目标，预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，并制定相应的人力资源获取、利用、保持和开发策略，以确保组织对人力资源在数量和质量上的需求。
- 工作分析。
- 对组织中各工作岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统分析与研究，并制定出岗位说明书等成果文件。
这是人力资源管理的基础工作，为招聘、培训、绩效考核等提供依据。
- 招聘与选拔。
- 招聘：组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本组织任职的人员，并从中选出适宜人员予以录用的过程。
招聘渠道包括内部招聘（如内部晋升、岗位轮换等）和外部招聘（如校园招聘、网络招聘、猎头招聘等）。
- 选拔：采用各种测试方法（如笔试、面试、心理测试、评价中心技术等）从应聘者中挑选出符合组织要求的人员的过程。
- 培训与开发。
- 培训是指组织通过各种方式使员工具备完成现在或者将来工作所需要的知识、技能，并改变他们的工作态度，以改善员工在现有或将来职位上的工作业绩，并最终实现组织整体绩效提升的一种计划性和连续性的活动。
人力资源管理基本知识
人力资源管理基本知识人力资源（HR）管理是一个企业内部的关键业务部门，负责管理员工的招募、培训、薪资管理、员工绩效评估等事务。
人力资源管理在企业的战略决策、组织变革、企业文化建设等方面扮演着重要角色。
下面将介绍人力资源管理的基本知识，包括其职能、职责、工作流程等内容。
职能与职责人力资源管理的职能主要包括以下几个方面：1.招聘与录用：包括制定招聘计划、发布招聘广告、筛选简历、面试候选人、选调录用和办理入职手续等。
2.培训与发展：包括制定培训计划、组织培训、开展职业发展计划等，帮助员工提高职业技能和成长空间。
3.薪酬管理：包括制定薪酬政策和标准、进行薪酬调整、开展绩效评估等。
4.劳动关系维护：包括与员工交流、管理劳动关系、维护员工权益等。
5.人力资源管理信息系统建设：建立人事档案、员工档案、薪资管理系统等。
6.企业文化建设：制定企业文化、促进企业文化建设等。
人力资源管理工作流程1.招聘流程：制定招聘计划-发布招聘广告-筛选简历-面试候选人-选调录用-办理入职手续。
2.培训流程：制定培训计划-组织培训-开展职业发展计划等。
3.薪酬管理流程：制定薪酬政策和标准-进行薪酬调整-开展绩效评估等。
4.劳动关系维护流程：与员工交流-管理劳动关系-维护员工权益等。
5.人力资源管理信息系统建设流程：建立人事档案、员工档案、薪资管理系统等。
6.企业文化建设流程：制定企业文化-促进行业文化建设等。
人力资源管理的影响因素人力资源管理的影响因素包括以下几个方面：1.政策法规：不同的国家和地区对劳动法律法规的要求不同。
2.经济形势：经济发展状况需要人力资源管理人员不断调整策略。
3.公司文化：公司文化是一个企业的灵魂，影响人员招聘、员工激励、组织结构等方面。
4.竞争力：企业之间的竞争也影响着人力资源的招聘、培训和绩效评估等方面。
人力资源管理的发展趋势人力资源部门的发展也在不断地演变过程中，主要趋势如下：1.数字化：人力资源管理正在越来越依赖软件和数字化解决方案，用科技来提升效率和准确性。
人力资源管理基础知识
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人力资源管理知识点总结
人力资源管理知识点总结“人”是指具有一定社会属性的人力资源，它包括人才、劳动力和人力资本三个要素。
人才是指具有某种能力、知识和技术并能为社会做出某种贡献的人。
劳动力是指从事生产劳动或为社会提供劳务的人，包括从事农业、工业、建筑业、交通运输业、商业等生产活动的人以及为人们生活服务的人。
人力资本是指一个企业所拥有或者能够占有的，可以转化为人力资源而被利用的智力资源和物质资源。
从广义上讲，人力资产也称为员工资产，是指企业拥有的人力知识和技能，以及企业使用这些知识和技能取得生产经营活动中成果所形成并体现出来的劳动产品所有权。
从狭义上讲，人力资产是指员工为企业创造价值并参与市场竞争以及与社会共同发展所具备的条件及其能力。
一、人力资源“人”是一个广义的概念，它包括所有生物类和非生物类两大类。
“人”是指那些具有个体生物学特性（例如性别、年龄等）以及能进行独立活动的一种社会或经济属性（例如智商水平、能力等），而非单纯指个体，不包括个体生物（例如动物等）和动物（例如植物等）。
人力资源是指从事生产经营活动的人的整体。
“人力资源”一词是由美国经济学家提出的，他们认为“人力资源”不包括任何个人或群体，而是一个由具有一定知识、技能和年龄等条件的人构成的整体。
“人力资源”一词由世界上最早的经济学教授——亚当？斯密于19世纪末首先使用，到20世纪20年代才被广泛使用。
二、组织组织的本质是资源的分配和利用。
组织类型有很多种，可以按照所从事的工作将企业分为生产类、服务类和经营类等。
按照所处的外部环境不同，可分为：政府类、事业单位和社会团体。
按照管理层次和职能不同，可分为决策层、管理层和执行层三个层级。
按照机构设置方式不同，可将组织分为：公司型；功能型等。
一个组织的存在是有原因的，是要为实现一定目标而实现。
一个员工，就是指在特定工作环境下有一定职务层次的人。
三、企业（1）组织形式：公司制（国有独资）、有限责任公司（国有控股）、股份有限公司（国有参股）；（2）产权结构：企业拥有的资产产权结构：国家资本占绝对优势，社会公众股占绝对多数，员工持股；（3）所有者权益结构中股东权益、职工权益；（4）组织形式变化：股份制企业、合伙制企业、股份有限公司等形式。
人力资源管理(一)重点内容
第一章绪论共讲了四个大的问题，共十六个知识点一、人力资源的概念及七个特点（p3）★★★★二、人力资源管理1、人力资源管理的概念及六个内涵（p5-6）★★★★★2、人力资源管理的三个目标（p7）★★★★★3、人力资源管理的五个功能（p7）、六个内容（活动领域）（p8）、四个模式（p11）4、人力管理的四个发展阶段（p13-15）★★★★★5、人力资源管理面对的四个挑战和四个发展趋势（p19-24）★★★★三、人力资源战略1、人力资源战略的概念（p16）★★★★2、人力战略的三种类型（p16）、三个特征（p17）3、人力资源战略与企业发展战略的三个关系（p17）★★★★四、人力资源管理者的四个能力（p25）★★★★--------------第二章工作分析共五个大的问题，三十三个知识点一、工作分析相关概念1、工作分析的概念、6W2H八要素（p36）★★★2、工作分析的三个含义（p36）、五个意义（p37）、六个作用（p38）3、与工作分析相关的九个概念（p34）4、工作分析的六原则（p39）二、工作分析方法1、工作分析的五种方法概念及优缺点（p40-47）★★★★★1.1.1观察法适用范围（p41）、1..1.2运用观察法要注意的六个原则（p42）1.2.1访谈法内容、三个原则（p42）1.3.1问卷设计的角度和形式及应注意的三个问题（p44）1.4.1工作日志法的概念（p45）1.4.2主管人员分析法的概念（p45）2、结构化工作分析的方法的概念、职位分析问卷法的作者、基础（p52）、职位分析问卷的优缺点（p53）3、美国劳工部工作分析程序的目的、核心（p53）4、功能性工作分析法与美国劳工部工作分析程序的区别（p54）三、工作分析流程（图p47）1、准备阶段要解决的七个问题（p48）2、收集信息四要点（p48）3、分析的四个内容（p50）4、描述的四种形式（p51）5、运用阶段的两个工作（p51）四、工作分析产出1、工作说明书及编制（p55-56）2、工作规范及作用（p57）3、职位说明书（p58）★★★★★五、员工激励（教材中为工作设计）1、员工激励（工作设计）的三种形式及优缺点（p60-63）★★★★★1.1工作丰富化五指导原则（p62-63）---------------第三章人力资源规划共五个大的问题，三十八个知识点一、人力资源规划1、人力资源规划的概念及三个含义（p69）★★★★★2、人力资源规划的六个目标（p70）、要解决的四个问题（p71）3、人力资源规划五个作用（p72）★★★★4、人力资源规划两个入手点和两个层次（p74）5、人力资源规划六个内容（p75）★★★★★6、人力资源规划的四原则（p76）7、人力资源规划三个阶段六个步骤（p77）★★★二、人力资源规划预测技术（需求预测、供给预测）1、人力资源需求预测1.1人力资源需求预测的概念、影响预测的三个因素（p80）、1.2人力资源需求预测种类三种（p81）1.3.1现实人力资源预测三步骤（p81）1.3.2未来人力资源预测两步骤（p81）1.3.3流失人力资源预测三步（p82）1.4人力资源需求预测的七种方法（p82）★★★★★2、人力资源供给预测2.1人力资源供给的概念（p86）2.2人力资源供给的两个来源（p86）2.2.1内部供给预测需考虑的因素和三率（p86）2.2.2人员流动的五种形式及变动率（p87）2.2.3内部供给预测常用的三种方法（p87）★★★★★3、组织外部人力资源供给预测的概念及须注意的问题（p90）三、人力资源供求调节1、人力资源供求调节的三种关系（p90）2、人员供不应求的两种解决措施（p91）3、人员供大于求的三种措施（p92）四、人力资源信息系统1、人力资源信息系统的概念（p94）2、建立人力资源信息系统的步骤（p95）3、完善的人力资源信息系统应包括的三个内容（p95）★★★4、组织内部人力资源信息系统的两个内容（p95）5、组织外部人力资源信息系统的四个内容（p97）6、人力资源信息系统的四个功能（p97）★★★7、建立人力资源信息系统应注意的五个问题（p98）五、弹性人力资源规划1、弹性人力资源规划产生的背景（p99）2、弹性人力资源规划的概念（p100）★★3、弹性人力资源规划应做好的四个工作（p100）4、弹性人力资源规划的意义：（四个工作标题下来第一句话）（p100）★★----------------第四章人员招聘共三个大的问题，二十九个知识点一、人员招聘1、人员招聘的概念（p105）★★★★★2、制定招聘决策的目的（p105）★★3、提高招聘有效性的三个措施（p106）★4、组建称职的招聘队伍的六个要点（p109）★★★★5、人员招聘流程三步（p111）★★5.1空缺职位产生的四个原因（p111）5.2优秀招聘简章应具备的四个特征（p114）★★5.3招聘信息发布的七种形式（p114）★5.4新闻发布会招聘适用的两种范围（p114）6、人员招聘的两个渠道（p115）★★★★★6.1.1外部招聘六种方式（p115）★★★★★6.1.2广告招聘的优点（p115）★★★★★6.1.3广告招聘应注意的五个问题（p116）★★★★★6.1.4媒体的四种优缺点及适用范围（p116）★★★★★6.1.5.选择媒体要考虑的因素（p117）★★★★★6.2.1内部招聘的优缺点（p123）★★★★★6.2.2内部提升人员须具备的三个条件（p124）★★二、人员选择1、人员甄选的概念（p124）★★★★★2、人员甄选要回答的三个问题（p125）3、霍兰德人格—工作适应性理论与六种基本类型（p126）4、五种选择人员的方法（p127）★★4.1筛选简历应注意的四个问题（p127）4.2测试选择的三个内容（p128）★4.3面试的六个工作（步骤）（p129）★★★4.3.1填写求职申请的四个目的（p130）4.3.2常见的面试的错误（p135）★★★三、人员录用1、人员录用的两个比较（p137）2、人员录用决策应注意的六个问题（p137）★★★3、人员聘用合同的七个内容（p139）第五章人员评测共四个大的问题，三十六个知识点一、人员评测1、人员评测的概念（p143）2、人员评测发展历史（p144）3、人员评测三个功能（p147）★★4、人员评测的三个作用（p148）二、人员评测原理1、人员评测两个理论基础（p149）2、人员评测四个衡量指标（p150）2.1信度及三个信度（p151）★★★★★2.2效度、信度与效度的比较（p152）★★★★★3、五种评测类型（p154）★★★3.1选择性评测的三个特点及基本原则（p154）3.2诊断性评测的三个特点（p155）3.3基本性评测的四个特点及三个应注意的原则（p156）三、人员评测的内容1、人员评测的内容及原则（p157）2、人员评测指标体系（p158）3、人员评测标准的两种形式（p159）四、评测工具1、五种评测工具（p160）1.1笔试的概念、优缺点及适用范围（p160）1.2面试的概念、八种形式及特点（p161）1.2.1结构化面试提纲（p163）★★2、心理测验2.1心理测验的概念及两种形式（p170）2.2四种心理测验的种类（p170）2.316PF人格试验的16种因素（p171）3、情景模拟的四种形式（p173）★★★3.1公文处理适用范围（p173）3.2公文处理要注意的三个问题（p173）3.3小组讨论要注意的两个事项（p174）4、管理评价中心（p175）★★★★----------------第六章绩效考核与管理共三个大的问题，二十七个知识点一、绩效管理1、绩效管理的概念（p182）★★★★2、绩效管理与绩效考核的区别★★★★二、绩效考核1、绩效考核的概念及原理（p181）★★★★2、绩效考核的八个目的（p183）★★★3、绩效考核的两个功能（p184）★★★4、绩效考核的六个特性（p185）5、绩效考核四个原则（p185）★★★6、绩效考核流程（p186）（见图6-1绩效考核流程）★★★★★6.1绩效考核标准设定及应注意的五个事项（p188）6.2良好的绩效计划应包括的四个内容（p189）6.3绩效辅导两个工作（p189）--------------------------第十章福利共9个问题，二十个知识点1、员工福利的两个概念（p314、315）★★★2、员工福利发展的三个阶段（p315）3、员工福利的六个特点（p316）4、划分员工福利的三种方式（员工福利类型）（p317、318）4.1强制性福利的两大类（p318）★★★4.1.1社会保险的概念及五种类型（p319-332）★★★4.1.2两种休假制度（p323）4.2自愿性福利的概念及五种形式（p323-325）★★★5、员工福利的四个作用（p325）6、员工福利计划的概念及含义（p326-329）★★★★7、员工福利管理的概念（p329）★★★★7.1员工福利管理的基本目标（p330）7.2员工福利管理四原则（p330）★★★★8、员工福利计划实施要做好的三个工作（p331）8.1现行员工福利管理存在的四个问题（p333-335）9、弹性福利计划的概念、起源（p335）★★★★★9.1弹性福利五类型（p336）★★★★★9.2弹性福利计划的优缺点（p337）★★★★★--------------------第十一章企业文化与人力资源管理共8个问题，二十六个知识点1、企业文化的概念及八个特征（p346）★★★2、企业文化的十二个内容（组成或形式）（p348）★★★★★2.1企业哲学的概念（p348）2.2企业价值观的五个层次（p349）2.3企业精神、企业道德、企业目标、企业制度、企业形象的概念（p349）2.3.1企业形象三要素（p350）3、企业文化的两个功能（p351）3.1企业文化对企业管理的六个作用（p352）4、如何营建企业文化三点（p355、356）★★★★5、营建企业文化的七原则（p356--360）6、企业文化维系与传承的两种方式（两个方面）（p360）6.1企业文化对内维系与传承的六个渠道（p361）★★★★6.2企业文化对外维系与传承的四条渠道（p363）★★★★6.2.1企业文化维系与传承的11种媒体6.2.1.1报纸、电台、电视台、展览会的特点（p363、365）7、企业文化变革的七步骤（p367-370）★★7.1企业文化变革指导机构（委员会）组成三原则（p367）★★7.2制定企业文化变革方案的两个入手点（p369）★★7.2.1强势企业文化的概念（p368）7.2.2企业文化变革战略方案的三个方面（p369）★★8、企业文化变革的方式七种（p371-373）★★----------------------第十二章人力成本管理共两个大的问题，二十个知识点一、人力资本1、人力资本的概念及五层含义（p378）★★★★2、人力资本与物质资本的六个区别（p379）★★★★★二、人力资源成本1、人力资源成本的概念（p382）1.1从劳动者的角度人力资源成本包括的两个成本及含义（p382）1.2人事成本的含义（p383）1.2.1人事成本（人力资源成本）四种分类及含义（p383）★★★2、人事成本（人力资源成本）的构成2.1人力取得成本四种及含义（p385）2.2人力开发成本四种及含义（p386）2.3人力资源使用成本三种及含义（p387）2.4人力资源保障成本四种及含义（p387）2.5人员离职成本三种（p388）3、人力资源成本的特点（p389）4、三种人力资源成本的计算方法（p389）5、加强人力资源成本管理的四个意义（p391）★★★★6、加强人力资源成本管理的四个有效措施（p393）★★★★6.1切实加强人力资源高成本管理应抓好的五件事（p394）6.2建立人力资源成本核算体系的三个要做的工作（p395）★★★★6.3人力资源成本核算指标体系三个方面（p395）。
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1 人力资源管理的内涵：广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划与战术计划（即具体的实施计划）的统一；狭义的人力资源规划是指为实施企业的发展，完成企业的生产经营目标，根据企业内外坏境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡,实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。
2 从规划的期限上看，人力资源规划可区分为长期规划(5年以上的计划)、中期计划（规划期限在1年至5年的）和短期计划（1年及以内的计划）。
3 人力资源规划的内容：1 战略规划。
即人力资源战略规划，是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。
2 组织规划。
组织规划是对企业整体框架的设计。
3 制度规划。
企业人力资源管理制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证。
4 人员规划。
是对企业人员总量、构成、流动的整体规划。
5 费用规划。
是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划。
4 人力资源规划在企业人力资源管理活动中的地位：1 人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。
2 人力资源规划具有先导性和战略性。
3 企业工作岗位分析、劳动定员定额等人力资源管理的基础工作是人力资源规划的重要前提。
4 人力资源规划又对企业各种人力资源管理活动的目标、步骤与方法，做出了具体而详尽的安排。
5 工作岗位分析：是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。
6 岗位分析的内容：1 对岗位存在的时间、空间范围作出科学的界定，对岗位内在活动的内容进行系统的分析，即对岗位的名称、性质、任务、权责等因素逐一进行比较、分析和描述，并作出必要的总结和概括。
2 明确岗位对员工的素质要求，提出本岗位员工所应具备的资格和条件。
3 按照一定的程序和标准，以文字和图表的形式加以表述，最终制定出工作说明书、岗位规范等人事文件。
7 工作岗位分析的作用：1 工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。
2 工作岗位分析为员工的考评、晋升提供了依据。
3 工作岗位分析是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。
4 工作岗位分析是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。
5 工作岗位分析是工作岗位评价的基础，而工作岗位又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤。
总之，工作岗位分析无论对我国宏观社会和经济发展还是对企业单位人力资源开发和管理都具有极为重要的作用。
8 工作岗位分析信息的主要来源：1 书面资料。
2 任职者的报告：访谈、工作日志。
3 同事的报告。
4 直接的观察9 岗位规范：岗位规范亦称劳动规范、岗位规则和岗位标准，它是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。
10 岗位规范的主要内容：1 岗位劳动规则。
（时间规则，组织规则，岗位规则，协作规则，行为规则）2 定员定额标准。
（编制定员标准、给类岗位人员标准、时间定额标准、产量定额标准或双重定额标准等）3 岗位培训规范。
4 岗位员工规范。
（岗位系统分析的基础上，对岗位员工各方面素质要求所作的统一规定）11 岗位规范的结构模式：1 管理岗位知识能力规范(职责要求、知识要求、能力要求、经历要求)。
2 管理岗位培训规范（指导性培训计划、参考性培训大纲和推荐教材）3 生产岗位技术业务能力规范（应知，应会，工作实例）4 生产岗位操作规范（生产岗位工作规范（标准））（1 岗位的职责和主要任务2 岗位各项任务的数量和质量要求，以及完成期限3 完成各项任务的程序和操作方法 4 与相关岗位的协调配合程度）5 其他种类的岗位规范（如管理岗位考核规范、生产岗位考核规范等）12 工作说明书：工作说明书是组织对各类岗位的性质和特征（识别信息）、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。
13 工作说明书的内容：1 基本资料。
2 岗位职责（职责概述和职责范围）。
3 监督与岗位关系。
4 工作内容和要求。
5 工作权限。
6 劳动条件和环境。
7 工作时间。
8 资历(工作经验和学历条件)。
9 身体条件（体格和体力）。
10 心理品质要求。
11 专业知识和技能要求。
12 绩效考评。
14 岗位规范与工作说明书的区别：1 从内容看：工作说明书是以岗位的“事”和“物”为中心；岗位规范覆盖的范围、涉及的内容更广泛；部分有交叉。
2 突出的主题不同：岗位规范：通过岗位系统分析，解决“什么样的员工才能胜任本岗位工作”，以便在招聘、培训、考核等环节提供依据；工作说明书：通过岗位系统分析，还说明“该岗位是一个什么样的岗位？这一岗位做什么？在什么地点和环境条件下做？如何做等”。
3 结构形式：工作说明书不受标准限制；岗位规范一般是由企业单位职能部分按企业标准化原则，统一制定并发布执行的。
15 工作岗位分析的程序：1 准备阶段：（1）根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种基本数据和资料（2）设计岗位调查方案（3）做好员工的思想工作。
（4）根据工作岗位分析的任务程序，分解若干工作单元和环节，以便逐项完成。
（5）组织有关人员学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法。
2 调查阶段。
3 总结分析阶段。
16 设计岗位调查方案：1 明确岗位调查的目的。
2 确定调查的对象和单位。
3 确定调查项目。
4 确定调查表格和填写说明。
5 确定调查时间、地点和方法。
Mm．起草和修改工作说明书的具体步骤：1, 需要在企业单位内进行系统全面的岗位调查，并起草出工作说明书的初稿。
2 企业单位人力资源部组织岗位分析专家包括各部门经理主管及相关的管理人员，分别召开有关工作说明书的专题研讨会对工作说明书的修正改正提出具体建议。
17 决定工作岗位存在的前提：1 相关的技术状态，从事劳动活动所使用的设备工具的影响。
2 劳动条件和劳动环境的状况。
3 服务、加工的劳动对象的复杂性、多样性的影响。
4 本部门对岗位任务和目标的定位，主管对本岗位工作的分配指派，以及领导行为的影响。
5 本岗位不同阶段、不同经历任职者思想意识、主观判断、个人意志等，对岗位工作任务和目标所产生的反作用。
6 生产业务系统的决策的影响。
7 工业工程师、劳动定额师等职能性技术专家对岗位设计的影响。
8 软环境条件的影响。
(文化、传统、价值观等)18 工作岗位设计的基本原则：1 明确任务目标的原则。
2 合理分工协作的原则。
3 责权利相对应的原则。
4 因事设岗的原则（因事设岗是设置岗位的基本原则，应以“事”和“物”为中心设置）19 改进岗位设计的基本内容：1 岗位工作扩大化与丰富化（工作扩大化包括横向扩大工作和纵向扩大工作；工作扩大化是岗位工作范围、责任增加，改变了员工对工作感到单调、乏味的状况。
工作丰富化：在岗位现有工作的基础上，通过充实工作内容，增加岗位的技术和技能的含量，使岗位的工作更加多样化、充实化，消除因从事单调乏味工作而产生的枯燥厌倦情绪，从心理生理上满足员工的合理要求。
工作丰富化的要求：任务的多样化；明确任务的意义；任务的整体性；赋予必要的自主权；注重信息的沟通与反馈）。
2 岗位工作的满负荷。
3 岗位的工时制度。
4 劳动环境的优化（劳动环境优化应考虑以下因素：1影响劳动环境的物质因素＜工作场地的组织、照明与色彩和设备、仪表和操纵器的配置>.2 影响劳动环境的自然因素<空气、温度、湿度、噪声以及厂区绿化等>）20 工作岗位设计的基本方法：一传统的方法研究技术方法研究是运用调查研究的实证方法，对现行岗位活动的内容和步骤，进行全面系统的观测、记录和分析，目的在于检查和消除岗位员工费时费力的操作，克服停工、等待等工时浪费的现象，有效地促进岗位工作的满负荷方法研究的具体步骤：1 选择研究对象，2 用直接观察方法记录全部事实，3 分析观察记录的事实，找出改善的方案，4 通过分析，研究出一套实用、经济、有效的新方法，5 贯彻执行新方法方法研究具体应用的技术：1 程序分析：是以生产过程中的作业、运输及检验等环节为对象，通过对生产程序中的每项作业和运输的比较和分析，剔除不合理的部分，重新合理地安排生产程序。
分析工具：(1)作业程序图，它是显示产品在加工制作过程中，各个作业以及保证其效果的检验程序的图表。
其作用：①找出最关键的加工路线，②核算半成品、在制品的单位的成本，③表明原材料、在制品、半成品进入工序加工的时间、地点，为原材料、配件、半成品的购进、供应、保管提供依据，④记录了工艺加工的确切情况，可为岗位劳动定额标准的制定提供依据。
（2）流程图，它是显示产品在加工过程中，操作、检验、运输、延迟、储存等全部子过程的图表。
可分为：①单柱型。
②多栏型（3）线图，亦即流线图，是用平面图或立体图来显示产品加工制作的全过程（4）人-机程序图，亦称联合程序图，它是显示机手并动的操作程序图（5）多作业程序图，它是以多个岗位的多名员工以及所操作的设备为对象绘制的程序图（6）操作人程序图，亦称左右手操作程序图，它是按岗位员工操作时的连续动作及先后顺序绘制的程序图前三种流程图主要侧重在产品制造过程中操作、检验、运输等事项的分析研究，是以宏观的物料流程为对象后三种是以工作地上的一个岗位或几个岗位、一台或多台设备、一名或若干名员工为对象，研究手工操作或机手并动操作的作业程序，通过程序图，进行岗位工作程序分析，力求找出节省人力，减少工时消耗，充分利用设备的最佳方案。
2 动作研究。
它是运用目视观察或者影片、摄影机等技术设备，将岗位员工的作业分解成若干作业要素，必要时可将要素再细分为一系列动素，根据动作经济原理，发现其中不合理的多余、重复部分加以改进，设计出以新的、合理的以作业结构为基础的操作程序。
其思想精要：1要规定明确的高标准的作业量 2 要有标准的作业条件3 完成任务者给付高工资4完不成任务者要承担损失动作经济学原理：是指实现动作经济原则，用以改善工作方法。
包括:1、人体的利用，包括动作顺序、动作节奏、动作合并等；2、工作地布置和工作条件改善；3、有关工具和设备的设计应科学、经济。
动作原理的应用程序：1考察现行的程序，对它提出各种问题。
2在考察的基础上，做好以下四个方面的工作，并提出新的方法：①取消所有不必要的工作②合并重复的工作③重新调整所有的工作，使作业更有条理、更有效率④检查各项具体操作能否简化3 检查各项具体操作能否简化二现代工效学的方法工效学：是研究人们在生产劳动中的工作规律、工作方法、工作程序、细微动作、作业环境、疲劳规律、人机匹配，以及在工程技术总体设计中人机关系的一门科学。