通用电气的服务战略

GE之路――通用电气的服务战略相信大部分人都对小时候学习过的关于大发明家爱迪生的课文记忆犹新，爱迪生的勤奋好学与对发明工作的孜孜不倦给人留下了深刻的印象。

不过大多数人可能都不知道，这位科学前人也是如今最伟大企业“GE公司（通用电气）”的缔造人。

秉承爱迪生的创新精神，通用电气成为了化石燃料时代最重要的发明者，电灯、电力机车、喷气式飞机引擎、核电站等无数划时代的技术创新都诞生于GE。

今天的GE已经是是一家多元化的科技、媒体和金融服务公司，致力于为客户解决世界上最棘手的问题。

他的产品和服务范围广阔，从飞机发动机、发电设备、水处理和安全技术，到医疗成像、商务和消费者金融、媒体内容和工业产品，客户遍及全球100多个国家，在全球雇佣了超过32.7万名员工。

2007年，GE公司的利润和收入均达到了2位数增长（收入为1730亿美元，利润225亿美元）。

就是这么一个庞然大物，这家道琼斯工业指数榜自1896年设立以来惟一至今仍在榜上的公司，在他132年的漫长历史中，无疑也经历了许多变化和波折，不断的创新和变革。

从爱迪生，到韦尔奇，到伊梅尔特，成功的秘密不止一个。

一、服务转型，应势而动。

20世纪80年代初期，时值美国经济萧条，通货膨胀日益严重加上石油价格上升，加上生产率逐步下滑，极大地削弱了美国产品的竞争力，美国的传统制造业已经开始走下坡路。

而此时正是杰克*韦尔奇接手通用电气的时候，这家公司正逐渐成为一家臃肿庞大的官僚机构，对市场反应迟钝，在全球竞争中正走下坡路。

1981年韦尔奇当上通用电气CEO之后，立即大刀阔斧地进行改革。

首先韦尔奇吧发展目标定位为世界第一或者第二，为了让公司产品“数一数二"(即“不做第一，就做第二")，他不是削减生产线，就是大量裁员。

在业务领域定位为三个圆圈：核心企业、高科技企业、服务业。

韦尔奇看准了公司的发展方向，在淘汰关闭旧业务的同时又不断增加新的品种。

经营管理上他更是力排众议，倡导“速度、简单、自信"的通用文化，对公司的官僚体制和机构进行了全面的整顿，创立了“坚持诚信、注重业绩、渴望变革"的新风，领导了全球企业管理的潮流。

而在企业发展战略上，因应全球化及服务化、网络化的趋势，韦尔奇制订了全球化、服务化、电子商务化、实施六西格玛的四大战略，如此确保了随后的20年间，通用电气一直保持两位数的增长，市值从1981年的120亿美元增加到5000多亿美元，利润也实现了翻番的增长。

作为一家传统的制造企业，通用电气当时的产品主要是工业产品，在经济萧条的冲击下，制造业的利润日益稀薄，而当时作为产品附加的售后服务，毫不起眼，却有着让人意想不到的利润率。

韦尔奇看到了这一趋势，推出了服务战略。

确立的服务远景是：21世纪，通用既是一个销售高质量产品的公司，还是一个提供全球化服务的公司。

在韦尔奇的设计下，通用成立了服务委员会，并组成执行委员会专门策划服务业。

将服务独立于产品之外，作为一个盈利部门，变成利润中心而非成本中心，为自己和竞争对手的产品提供服务。

最初的设想是通用的服务始终以产品和技术为基础，不把通用完全由制造业转向服务业。

通过如此举措，来捕捉服务业庞大的市场空间和增长机会。

二、Stepone—产品服务通用服务战略的一个典型是拓展引擎服务。

通用是全球最大的引擎生产企业之一，业务为通用带来了几十亿美元的年收入，其中引擎服务年收入约20亿美元，占到总收入的30%强。

虽然通用在全球都有服务网点，但都只是维修GE自家生产的引擎，大部分网点因成本高企，并不盈利。

但通用之前的关注点都在研发与生产环节，对售后服务根本不重视。

引擎业务的服务战略实施后，有一些标志性的事件：1、1991年，GE从英国航空公司(BritishAirways)收购了威尔士的一家大型维修服务商，从而获得了维修、大修劳斯莱斯引擎的能力；2、1996年1月，GE首次对飞机引擎行业组织机构进行重大改组。

设立了一个新职位：引擎服务副总裁，并将引擎服务业务独立出来；3、1996年，GE收购了巴西一家引擎服务商塞尔玛(Celma)，从此，使GE具备了维修帕瓦特(Pratt&Whitney)引擎的能力：从1977年到2000年，通用在飞机引擎服务方面收购了17家企业，在飞机引擎业务的总收入中，服务业务的收入比例从1994年的不足40%上升到2000年的60%以上，从年收入20亿美元左右，增长到超过50亿美元以上；从只能维修维护GE引擎，到能服务于各种品牌的引擎。

同时还开拓零配件业务，为客户创造更多的价值。

通过上述对引擎服务业务的拓展，引擎服务从最初作为产品的一种附加服务，最后成为一项独立的服务产品。

作为产品服务的延伸，通用的引擎服务能力得到大大提升，从单一的GE引擎服务拓展到多品牌引擎服务，最后引擎服务业务获利能力大幅上升，由当初的成本中心变成了如今的利润中心之一，最后也带来了组织结构的变化—引擎服务部门得以独立出来成为一个事业部。

这种类型的服务转型正是国内大部分制造企业用的最多的：从单一的产品售后服务转向多产品线的产品服务，最后变成一项独立的增值服务。

三、Steptwo—附加服务作为通用服务战略里最漂亮的布局之一，通用金融业务就不得不表了。

当初，通用电气涉足金融业更多是为了主营业务的市场销售而进行的业务创新开始的，似乎有偶然性的意味。

在1929～1930年的危机时期，随着投资者和消费者支出减少和失业增多，制造业的销售额和利润大幅下降，通用公司的状况也不例外。

勿庸置疑，这种情况下，采用分期付款的赊销办法可以增加耐用消费品的销售额。

于是，为了解决家用电器的销售问题，通用电气开始走上这条道路，于1932年成立了通用信用公司(通用电气CC)。

通用电气信用公司刚开始的主要业务是，为购置通用大型家电产品的消费者提供分期付款业务。

这是通用电气从20世纪30年代到50年代这20年左右的时间的主要业务。

60年代后期由于银行及独立的财务公司也加入到分期付款等消费者信用市场，通用信用在巨大的生存压力下不得不努力开通新的金融市场。

于是乎，通用信用开始为机械设备提供经费，同时开始租赁设备，为贷款/租约/信用卡提供经费等。

80年代通用金融业务下的通用资本开始承做杠杆租赁，杠杆收购等业务，在国内排名靠前。

通用资本公司涉足的通常不是全新的、独立的金融服务领域，而是通用原有产业的衍生领域。

通用资本与通用其他制造业务的关系非常密切，通用资本提供制造业财务的咨询/融资租赁服务，为通用电气旗下其他子公司的客户（如航空公司、电力公司和自动化设备公司）提供大量贷款，以帮助这些子公司，为其与客户签订大宗合同铺平道路。

同时也获得许多宝贵的产业资讯，以帮助主业拓展业务。

现在的通用金融业务覆盖了从信用卡、计算机程序设计，到卫星发射等等，同时还是目前全球最大的设备出租公司，拥有900架飞机（比任何一家航空公司都要多），188000辆列车（数量超过任何一家铁路公司），759000辆小汽车，12000辆卡车和11颗卫星，它还拥有美国第三大保险公司。

到1991年时，通用电气金融业务的利润已经占到集团总利润的30%，2001年这个比例又进一步上升到40%。

于是乎，当年为了提升销售而附加的金融服务，最终成长为利润率最高、收益最丰厚的独立部门之一，通用的服务战略尤显成功。

四、Stepthree—专业服务简柏特（Genpact），一个名字头两个字母带了GE字样的名字，正是一家由GE创立的从事业务流程外包（BPO）的专业集团公司。

简柏特1997年作为GE资本一家业务流程的后台服务公司成立于印度，通过分布在各个国家的多个营运中心构成全球交付平台为全球多个区域的GE分公司/子公司管理复杂的流程。

协助GE增加收入，降低成本，提高企业综合竞争力。

2005年，随着GeneralAtlantic和OakHill两家投资公司的入股，这家GE资本的后台服务公司独立出来，并更名为简柏特。

它提供广泛的服务，包括财务会计（F&A）、收款和客户服务、保险、供应链和采购、分析(Analytics)、企业应用和IT基础设施服务等。

在提供这些服务时，简柏特依靠传承于GE的三个核心能力——流程能力、分析能力和技术能力；同时也依靠来自运营部门的经验。

而它的服务覆盖多个行业，包括银行、金融服务、保险、制造、交通和医疗。

通过管理大量的业务流程，满足客户在交易、管理、报告和计划方面的需求，向客户提供跨行业和多技术平台的解决方案。

管理团队发展到今天，简柏特在印度，中国，匈牙利，墨西哥，菲律宾，荷兰，罗马尼亚，西班牙和美国都设有分支机构。

它共有员工35,000余人，分布于美国，墨西哥、印度，中国、匈牙利、罗马尼亚的30多家分支机构。

因为其深厚的功底，已经连续三年稳坐《全球服务》颁发的BPO（业务流程外包）领域最佳表现奖了。

由当初的一个后台支持部门，发展到今天一个网络遍布全球的专业从事业务流程外包（BPO）的专业集团公司，通用的这局棋不可谓不高！也正是阐释了老牌制造企业，从原来的制造主业向服务转型的最高境界——完全脱离了原有产品及其产品服务领域的专业服务。

五、一切皆有可能通用电气原来是世界上最大的电器和电子设备制造公司，它的产值占美国电工行业总产值的四分之一，就是这家企业，上世纪八十年代在全球24个国家共拥有113家制造厂，其产值中传统制造产值的比重高达85％，服务产值仅占12％。

实施上述从以产品为中心到以服务为中心的服务战略后，GE大规模向金融、专业服务等服务业进军，业绩达到了标准普尔平均业绩的近两倍，服务业务对总利润的贡献已从转型前的50%增长到了70%。

根据IBM商业研究院提供的数据，如今在一些欧美主要发达国家制造业中，兼有服务和制造业务的企业已达20%以上，其中美国高达58%，而97.8%的中国制造型企业仍停留在纯产品生产加工阶段，缺少服务业务。

所以，我们的企业需要服务战略，需要服务转型。

关于转型的话题，仁者见仁，智者见智，有分为增量转型/整体转型的，也有分为增值服务/解决方案的，等等这些，都是从不同角度来分析的。

对于我们的企业来说，其实服务转型的根本，就是一种相关或不相关多元化，或者说是在稳定发展主业前提下的相关/不相关多元化——如通用主业是基础电子设备制造，相关多元化了金融业务/bpo业务，不相关多元化了NBC业务（NBC电视台）。

名词解释：多元化，就是企业尽量增大产品大类和品种，跨行业生产经营多种多样的产品或业务，扩大企业的生产经营范围和市场范围，充分发挥企业特长，充分利用企业的各种资源，提高经营效益，保证企业的长期生存与发展。

相关多元化：指企业专业化比率低（低于70％），而相关比率较大的多元化战略，一般来讲，多角化战略的核心是经营资源。

实行相关型多角化战略就是利用共同的经营资源，开拓与原有事业密切相关的新事业。