通用电气的战略定位——1981年
《管理流程设计与流程再造》 试题答案
学习课程：管理流程设计与流程再造单选题1.中国的企业在传统观念的影响下有极强的组织意识和组织观念但往往十分缺乏：回答：正确1.A 对管理的认知和足够的重视2.B 对资本的认知和足够的重视3.C 对制度的认知和足够的重视4.D 对流程的认知和足够的重视2.在传统的理解中，流程就是：回答：正确1.A 工作的“目标”2.B 工作的“关键”3.C 工作的“任务”4.D 工作的“程序”3.产品和服务与客户的流程关系是：回答：正确1.A 垂直的2.B 立体的3.C 三维的4.D 水平的4.产品的评价指标一般不包括：回答：正确1.A 新产品增长2.B 服务收入增长3.C 传统产品4.D 市场份额5.部门关键业绩评价指标最重要的工作就是：回答：正确1.A “分部”考核2.B 全面考核3.C 素质考核4.D 以上都是6.流程优化成功因素不包括：回答：正确1.A 可计量的衡量和结果2.B 全职的小组领导3.C 客户和市场网络4.D 奖励和责任、策略综合7.确定公司的发展方向和战略目标属于：回答：正确1.A 决策流程2.B 业务流程3.C 管控流程4.D 目标流程8.对公司的战略意图起决定性作用的流程是：回答：正确1.A 主营业务流程2.B 日常业务流程3.C 管控发展流程4.D 核心业务流程9.属于三级流程内容的一项是：回答：正确1.A 采购管理流程2.B 新市场开发流程3.C 市场推广流程4.D 市场研究流程10.流程优化成功最有力的成功因素是：回答：正确1.A 负责的领导机制2.B 优化的领导机制3.C 有力的领导机制4.D 团结的领导机制11.不属于流程变革的流程的是：回答：正确1.A 识别影响战略的核心业务流程2.B 展示所有核心业务流程的现状3.C 明确企业发展战略方向和目标4.D 分析制定各个流程方案和任务12.冰山原理指：回答：正确1.A 推式流程的设计理念2.B 明显可见部分远小于影藏部分的一种现象3.C 拉式流程的设计理念4.D 看板控制理念13.确认公司内外部流程的顾客价值点是：回答：正确1.A 准备期应作的工作2.B 计划评估期应作的工作3.C 流程实施与改善应作的工作4.D 流程评估与改造应作的工作14.制订试行计划的重点主题不包括：回答：正确1.A 制订大规模解决方案计划2.B 什么，为什么，和什么时候试行3.C 试行计划必需具备的要素4.D 具体怎样执行15.程序和标准是：回答：正确1.A 记录在企业内部文件上详细资料2.B 记录在业务流程图上的详细资料3.C 记录在电脑程序中的详细文件资料4.D 以上都是第一讲流程变革的意义（上）中国的企业在传统观念的影响下，有极强的组织意识和组织观念，但往往十分缺乏对流程的认知和足够的重视。
挑战自我-通用电气公司的战略变革及启示知识讲解
挑战自我-通用电气公司的战略变革及启示.txt假如有一天你想哭打电话给我不能保证逗你笑但我能陪着你一起哭。
坚强的基本，就是微笑。
面具戴久了丶就成了皮肤≈挑战自我——通用电气公司的战略沿革及启示通用电气公司是有史以来全世界最成功的企业之一，其历史可追溯到“发明大王”爱迪生。
今天的通用电气在全球企业市场价值排名中名列前茅，倍受推崇和尊敬。
通用是极少数成功地实施多样化战略的大型集团公司，它根据环境与自身情况所采用的战略使得它长盛不衰，它的战略沿革将为我国集团公司提供颇有借鉴价值的宝贵经验。
一、通用电气公司的战略发展历程下表列出了通用电气公司自1981年杰克·韦尔奇成为通用CEO之后的战略发展历程。
注1：1982年初：杰克·韦尔奇用一支笔在一个本子上画了三个圆圈，表示他所想要扶持的企业。
第一个圈子里包含着通用的核心企业（包括照明、大型家电、汽车制造、交通、汽轮机制造，以及承包设备制造），第二个圈子里的是高科技企业（包括工业电子、医疗系统、工程材料、航空航天和飞机发动机），第三个圈子里的是服务业（包括信贷、信息服务、建筑和设计服务）。
这些企业能让通用进入21世纪，他们属于圈子内部，圈子外部的企业将被放弃。
圈子里的企业共有15个，是韦尔奇认定在下一个十年中最有可能在各自的领域内成为赢家的企业。
注2：西格玛原文为希腊字母sigma，其含义为“标准偏差”。
6西格玛意为“6倍标准差”，在质量上表示每百万坏品率（parts per million,简称PPM）少于3.4。
但是，6西格玛模式的含义并不简单地是指上述这些内容，而是一整套系统的理论和实践方法。
应用于生产流程，它着眼于显示每百万个机会当中有多少缺陷或失误，这些缺陷和失误包括产品本身、产品生产的流程、包装、转运、交货延期、系统故障、不可抗力等等。
大多数企业运作在3－4西格玛的水平，这意味着每百万个机会中已经产生6210至66800个缺陷。
组织行为学小组讨论案例——美国通用电气公司的成功战略[全文]
![组织行为学小组讨论案例——美国通用电气公司的成功战略[全文]](https://img.taocdn.com/s3/m/3ff5792789eb172dec63b7c5.png)
组织行为学小组讨论案例美国通用电气公司的成功战略一3></a>. 案例背景介绍：进入90年代，世界经济发生严重衰退，企业举步维艰，惟独美国通用电气公司（GE）一枝独秀，销售收入和税后净利连年增长。
通用公司的成功，很大程度上要归功于它的首席执行官杰克·韦尔奇。
使这家公司的市值从1981年他接任时的120亿美元，已经暴涨到今天的2800亿美元。
20年间，通用电气成了全世界的头号企业，韦尔奇从经营理念到领导方式、到企业的组织文化、到经营战略等方面都进行了一系列卓有成效的变革。
一). 组织战略GE公司在韦尔奇接手的时候，被称为一艘巨大的航空母舰，它庞大、结构严整、等级森严、层次繁多、官僚主义严重、反应迟钝，韦尔奇明确提出要以经营子公司的方式来经营通用电气。
它的事业部制是全世界企业所效仿的企业组织结构典范，但韦尔奇却拿事业部制开刀，要做大型的，高难的外科手术。
因此韦尔奇对GE的组织做了一系列非常深刻的变革，主要有四个方面：1．精简机构、减少层次在组织结构上，推行扁平化的改革GE公司原来的组织结构是高耸的，管理层次非常多，韦尔奇大刀阔斧地削减错综重叠的机构和成员。
从1981年至今，砍掉350多个部门和生产、经营单位，解雇了一大批中高层管理者，职工裁减为27万。
同时大力压缩管理层次，强制性要求全公司任何地方从一线职工到他本人不得超过5层，采取较宽的管理幅度，迫使每级管理人员向下级授权更多，让下级充分发挥主动性和创造性，信息沟通能更快的传递到公司的决策层。
2.“群策群力”改进工作（基层组织变革）“群策群力”是一种发动全体职工动脑筋、想办法、提建议的改进工作效率的活动。
活动的形式多种多样，其目的是运用全体员工的智慧改进GE工作，为公司带来经济效益，让职工广泛参与管理，感受运用权利的滋味，大大提高职工的工作热情。
“群策群力”讨论会已成为通用公司的日常性的活动，参与人从职工扩大到了顾客、用户、供应商。
案例分析：美国通用电气公司的成功经营之道
案例分析：美国通用电气公司的成功经营之道90年代初，世界经济严重衰退，美、英、法、德。
日等发达国家无一幸免。
无数企业举步维艰，破产倒闭者比比皆是，甚至一些超级大公司也在劫难逃，出现巨额亏损。
如福特汽车公司、通用汽车公司、王安电脑、施乐公司、三角洲航空公司等等，连人们一向看好的IBM公司也在1992年度亏损68亿美元，股价爆跌，其董事长不得不引咎辞职。
在这艰难的年代，美国通用电气一枝独秀，销售收入和税后利润连年增长：年份 1988年 1989年 1990年 1991年 1992年销售收入 $446亿 $491亿 $526亿 $546亿 $571亿税后净利 34亿 39亿 43亿 44亿 47亿该公司规模之大，匹敌者寥寥。
根据《商业周刊》公布的数据，通用电气在1992年全球大企业排名表中居第六位，其销售额在全国居第五位，而税后净利在全美国居第三位，全公司有13个事业部，产品多种多样，从照亮千家万户的普通电灯泡到原子能发电站，从地面的机车到大空中的卫星，从飞机发动机到家用电器。
它经营的信用卡达六千多万张，它拥有的商用飞机比美国航空公司还多。
美国人购买的食品，36％储藏在该公司生产的冰箱里；晚饭后，每五人中就有一个收看属于通用电气的全国广播公司（NBC）的电视节目。
通用电气的成功，在很大程度归功于公司总裁韦尔奇独到的经营战略。
韦尔奇是80年代初就任公司总裁的，他一上台就以其强硬的作风令世人瞩目。
在极短时间里，他使这个历史悠久但老态龙钟、日渐衰落的企业面目一新，爆发出强大的活力。
在12年里，公司销售收入增长了两倍半，税后净利翻了三番。
为此，《金融世界》将韦尔奇称为1992年度的“最佳总裁”。
1993年四月至五月，笔者有幸随国家经贸委组织的“中国高级管理人员培训考察团”赴美对通用电气作了较全面的了解。
该公司产品、技术和给我们留下了深刻印象，尤其是韦尔奇的经营战略。
他的经营战略主要由两部分构成：一是致力于改革企业内部管理机制提高工作效率的组织战略；一是力求在全球性竞争中保持领先地位的市场战略。
通用电气全球化分析
通用电气全球化分析(总6页) -本页仅作为预览文档封面，使用时请删除本页-GE全球战略的形成及内容杰克·韦尔奇从1981年出任GE董事长兼cEo开始,便认识到主要市场的增长已经减缓,科技发展在加速,而全球竞争又越来越激烈,所以唯有在市场上领先对手的企业,才能在1990年代以后维持下去。
他提出第一个具有全球视野的战略:GE 的产业中,如果不是第一或第二,都必须整顿、关闭或出售;GE要着力塑造在核心制造、科技密集和服务三大领域的全球竞争力;GE的目标是成为全球最具竞争力的企业。
但是,在20世纪80年代初,韦尔奇的主要精力仍放在立足国内市场的企业整合以及企业组织机构的改革,可以认为这是苦练内功,打牢基础。
同时,GE 上下还经历了一个对全球战略紧迫性的认识过程。
在1980年代中期,激烈的国际竞争使GE的国际营业额出现了下降,GE受到了真正的威胁。
GE上层认识到,真正的障碍在于许多下属企业立足于本国市场的狭隘思想。
1985年,韦尔奇的一趟为期12天的环球之旅成为GE全面推行全球化经营的转机。
1986年,韦尔奇提出第二个全球战略:GE企业在全球市场上要维持领先地位,必须先成为真正的全球性生产者和销售者,GE必须在四个方面达到全球第一流的水准:①以世界上最好的价格提供世界上最好的产品和服务;②在组织上使世界性的采购、制造、分配和营稍网络一体弋③发展具有“全球头脑”的世界观的主管④建立广泛的合作与联盟,快速化解贸易壁垒。
以上只是全球战略的目标,随着一系列全球化业务的展开,全球战略的具体内容也在1990年代形成:①将最好的人才投入到全球化的工作中,通过收购和建立联盟关系来推动全球化发展的车轮。
表现在具体操作上,一是设立了GE亚洲总裁职位,其任务是在亚洲寻找交易机会,建立商务关系;二是将动力发电企业的全球销售中心转移到香港。
另外,2001年5月,任命日本人“富士”藤森良明为GE塑料总裁兼CEO,他是领导GE全球化的第一个日本人。
GE公司知识管理之道
GE公司知识管理之道第一篇：GE公司知识管理之道公司的知识管理之道自从100多年前美国第一个股票交易所成立，从一开始就上市，并且一直存活到今天的企业只有一家，这唯一的长青树就是美国的通用电气公司（GE）。
而能使这家百年老店长盛不衰的关键人物，就是1981年至2001年通用电气的总裁杰克·韦尔奇。
在韦尔奇执掌帅印的20年中，通用电气的市场价值由他上任时的130亿美元上升到5000亿美元，增长了30多倍。
排名也从原来的世界第十位提升至第二位。
并连续多年被多家权威机构列为全球杰出公司之首：包括《财富》杂志评出的“全球、全美最受推崇的公司”；《金融时报》的“世界最受尊敬的公司”；《福布斯》杂志“全球超级50强”之首等。
今天的通用电气已是全球最大的多元化经营的跨国集团，其产品和服务包括飞机发动机、发电设备、金融服务、医疗设备、广播电视、家用电器、塑料产品等等，在多方面确立了世界公认的领先地位，通用电气公司的企业遍布全球，有20多家公司集团，34万多员工，在世界上156个国家开展经营，营业额大概是1300亿销售收入，利润大概是130亿左右。
为什么通用电气能保持如此长久的生命力？韦尔奇又是如何将美国一家老式的大企业改变成具有很强竞争力、带动全球发展的火车头的？美国市场营销大师菲利普·科特勒说过：“韦尔奇那一套无与伦比的管理手段和培养领导人才的热情是他取得成功的唯一秘密”。
纵览在韦尔奇领导通用的20年中，不仅为通用的股东创造了巨大财富，还塑造了一个最优秀的企业文化，开创了独特的“无边界”的管理模式，以一种对人的热情关注以及一种非正式的、平等交流的风格，把一个历史悠久的工业帝国，变革成为一个富有朝气与活力，善于变中求胜，发展潜力无穷的企业楷模。
成为全球最有价值的公司。
通用公司的管理之道，一直被业界奉为管理学的经典之作。
在通用电气，并没有处处刻意提到知识管理，但是从公司的管理理念，到企业文化、组织结构，到业务流程的变革，无不体现着知识管理思想的精髓。
通用电气的战略定位——1981年案例分析报告
• O： • 1、作为大型的国际企业，通用有多方市场，存在 着国际行业。 • 2、重组的战略业务单元为通用电气赢得了多方信 任，便于企业各项工作的展开与组织目标的实现 。 • T： • 1、在竞争日益激烈的环境中，以解散美国工业巨 头为目的的针对大企业的持续攻击对通用电气造 成了严重的潜在威胁。 • 2、企业形象发展受到挑战与压力。
通用电气实施战略业务单元对中国 的启示
• • • • 1、企业应制定合理的管理与销售策略。 2、注意培养民主集中的管理组织体系。 3、人才引领社会的发展，注重人才竞争。 4、一个优秀的领导者的作用不可忽视，管理者应 注重自我提升。
七、通用电气主要成功战略分分析
• 一．多元化战略 多元化战略的表现与优劣势分析 • 二．全球化战略 全球化战略的表现与优劣势分析 • 三．数一数二战略 数一数二战略的发展、实施、适用性、限 制条件和公司无边界
多元化战略
• 多元化大致历程
• 二十世纪五六十年代，多元化与分权化正是通用 电气的两位前首席执行官——拉尔夫·科迪纳和弗 雷德·波希孜孜不倦追求的战略目标和组织目标。 • 到二十世纪七十年代中期，内在的战略似乎是放 缓、甚或是停止过去十年激进和成功的多元化发 展方向。
• 八十年代开始，韦尔奇进行了业务重组
• 4.技术环境(Technology)
由于70年代的能源危机给美国经济发展造成了严 重影响，美国各企业意识到节能不仅具有巨大的 经济效益，还具有重要的战略意义。产品节能越 来越符合社会需要。因此对产品的节能性提出了 要求，公司需要以新技术来改进产品。
中观环境——五力模型分析
• 1.现有竞争者
• 20世纪70年代，电气行业的主要竞争者为美国西屋电气 公司和美国艾默生电气公司。这两个公司在电气行业与通 用电气公司抢占市场。20年代末、80年代初, 在家用电器 及其它电器产品的国际竟争中, 日本与韩国生产厂商以其 出色的产品质量及低工资、低价格后来居上, 对通用电气 公司卿产品构成极大的威胁。公司需要制定新的竞争战略 来增强公司的竞争力。
定位之父：杰克·特劳特
杰克·特劳特简介杰克·特劳特是定位之父，被摩根士丹利推崇为高于迈克尔·波特的战略家。
杰克·特劳特是全球最顶尖的营销战略家，也是美国特劳特咨询公司总裁。
他于1969年以《定位：同质化时代的竞争之道》论文首次提出了商业中的“定位（Positioning）”观念，1972年以《定位时代》论文开创了定位理论，1981年出版学术专著《定位》。
1996年，他推出了定位论落定之作《新定位》。
2001年，定位理论压倒菲利普·科特勒、迈克尔·波特，被美国营销协会评为“有史以来对美国营销影响最大的观念”。
商业中的战略概念源自军事领域，本义是“驱动军队抵达决战地点”。
杰克·特劳特根据军事中“选择决战地点”的概念提出定位观念，用以界定企业经营要创造的外部成果，企业内部运营规划相应成为“如何驱动军队抵达”去创建定位。
具体而言，是指企业必须在外部市场竞争中界定能被顾客心智接受的定位，回过头来引领内部运营，才能使企业产生的成果（产品和服务）被顾客接受而转化为业绩。
随着商业竞争日益兴起，先在外部竞争中确立价值独特的定位，再引入企业内部作为战略核心，形成独具的运营活动系统，成为企业经营成功的关键。
定位选择不仅决定企业将开展哪些运营活动、如何配置各项活动，而且还决定各项活动之间如何关联，形成战略配称。
伴随商业界运营效益的普遍提升和最佳实践的日趋通用，战略定位日益成为企业创造竞争优势的要求，有别于传统的“管理咨询”，杰克·特劳特创建特劳特伙伴公司，开创了“战略定位咨询”。
杰克·特劳特现任特劳特伙伴公司（Trout & Partners）总裁。
特劳特伙伴，是当今世界上最为著名的营销咨询公司之一，总部设在美国康涅狄格州（Connecticut）的老格林威治（Old Greenwich）区，在14个国家设有分部。
特劳特伙伴的全球专家网络，运用特劳特先生的理论为企业把脉咨询，同时也对这一理念进行发展，特劳特先生则对这个网络进行着监控和管理。
战略管理案例分析--通用电气——为二十世纪九十年代作准备
9-390-091GE – Preparing for the 1990s通用电气——为二十世纪九十年代作筹办**Translated in full with permission of Harvard Business School by Flora Wang of CEIBS, Shanghai, People’s Republic of China. Sole responsibility for the accuracy of this translation rests with the translator.This translation, Copyright © 2001 by the President and Fellows of Harvard College.The original case entitled “GE-preparing for the 1990s〞(9-930-091), Copyright ©1989 by President and Fellows of Harvard College, was prepared by Professor Janice H. Hammond as the basis of classroom discussion rather than to illustrate effective or ineffective handling of an administrative situation.经哈佛商学院许可，由中华人民共和国上海中欧国际工商学院汪晓芳全文翻译。
此译文的准确性由译者负责。
此译文的版权2001归President and Fellows of Harvard College所有。
原文题为“GE-preparing for the 1990s〞(9-930-091), 版权1989归President and Fellows of Harvard College所有。
通用电气的战略管理
1980年代 公司
参谋人员
首席执行官CEO
区域
消费产 品区
服务与 材料区
技术区
航空机 械区
工业产 国际区 电力区 犹 他 州
品区
国际区
业务
2001
大型家电 照明器械
工程材料 信息服务
电子相关 业务
宇宙航空
小型家电 AV器材
GE信用 公司
医疗器械
空调
GE风险投 移动通讯
资公司
器材
电动机 相关国外 燃气轮机
以消费电子企业电视机事业部，置换法国汤姆森公司的 CGR（专营医用成像设 备的公司）和 8 亿美元现金，从此 GE 开始进入欧洲。 公司以 23 亿美元收购 Borg-Warner 化学公司；以 5.7 亿美元收购 Roper 公司， 扩张了家电用品企业；购 Montgomery-Ward 信用卡公司。 GE 并购了英国通用电器的医药系统、电器、动力系统和配电业务，从而进入 了欧洲燃气涡轮机市场。 GE 财务公司以 3.4 亿美元取得 MNC 财务公司部分的出租营运权；3.16 亿美元
1 从企业多元化经营的成功案例看企业多元化战略 /zhengwu/html/?8650.html 1
家、非洲 1 家。到 1976 年底，它在 24 个国家共拥有 113 家制造厂，成为一个庞大的跨国公 司。在 1966-1976 年 11 年间，GE 经历了两次重组，由直线制-事业部制-超事业部，GE 销 售收入增长一倍，由 71.77 亿美元增加到 156.97 美元；纯利润增长两倍多，由 3.39 亿美元 增加到 9.31 亿美元。同时期内的固定资产总额由 27.57 亿美元上升到 69.55 亿美元。1977 年的总资产达 136 亿美元，销售总额达 175.15 亿美元，这一年的纯利润为 10.88 亿美元，在 美国各大公司中占第五位，职工总人数 38.4 万人。
通用电气：战略计划的制定与演变
通用电气：战略计划的制定与演变通用电气公司是美国最大的电器公司。
该公司拥有职工近40万人，制造、销售和维修的产品约13万种，其中包括飞机引擎、核子反应堆、医疗器械、塑料和家用电气等，业务范围遍及144个国家和地区。
1978年，公司的销售额约达200亿美元，利润超过了10亿美元，其中40％来自国际市场。
一、战略计划的由来由于通用电气公司的规模越来越大，产品的种类越来越多样化，公司在经营管理上，面临着以下几个关键问题：一是冒一定的风险使利润迅速增长，还是使利润持续不断地低速增长？二是需要一个分权式的组织机构以保持组织上的灵活性，还是建立一个集权式的组织机构以加强对整个公司的控制？三是如何对付环境、技术和国际等方面的新挑战？经过研究，公司选择了利润高速增长的经营战略，这意味着即使在经济下降时期；也要使利润持续不断地增长。
为了做到这一点，该公司在业务上保持了多种经营方式，以抵消经济危机对某些业务的影响。
为此又需要一个分权的组织机构，以促使下属各单位不断地改进经营管理并使利润增长。
但是，怎样管理这样一个机构，并对付来自环境、政治、经济、技术和国际上的各种挑战呢？通用电气公司的答案是需要制定战略性计划。
在60年代，通用电气公司有一个高度分权的利润中心结构。
这种结构共分四层，最下层是事业部，共有175个，每个事业部都有一个利润中心。
这些事业部由45个部管辖，45个部又由10个大组管辖，这10个大组形成最高管理层，它们向公司最高办公室报告工作。
最下层的部门的销售额，一般不超过5000万——6000万美元，如果超过这个限度，这个事业部就分为两个事业部，当时，通用电气公司占统治地位的管理哲学是控制幅度，这个幅度要“小到一个人足以管理的程度”。
这套高度分权的利润中心结构，在60年代曾大大促进了公司的发展。
随后通用电气公司碰到了一个新问题，即公司的销售额大幅度增长了，但每股的红利并没有随着增长，与此同时，公司的投资报酬率也下降了。
《战略管理》课程案例：通用电气公司
通用电气公司通用电气公司（General Electric Company，GE，NYSE：GE），或译奇异，世界上最大的提供技术和服务业务的跨国公司。
据2007年统计，GE的销售收入是1727.38亿美元，是世界上拥有市场资产第二多的公司2，并且在过去4年销售收入一直位于世界第一或第二。
GE是在公司多元化发展当中，较为出色的跨国公司。
目前，公司业务遍及世界100多个国家，拥有员工315,000人。
现任董事长及首席执行官（CEO）是杰夫·伊梅尔特。
GE业务范围通用电气公司(GE)是世界上最大的多元化服务性公司，从飞机发动机、发电设备到金融服务，从医疗造影、电视节目到塑料，GE公司致力于通过多项技术和服务创造更美好的生活。
GE在全世界100多个国家开展业务，在全球拥有员工近300 ,000人。
杰夫·伊梅尔特先生自2001年9月7日起接替杰克·韦尔奇担任GE公司的董事长及首席执行官。
通用电气公司的历史可追溯到托马斯·爱迪生，他于1878年创立了爱迪生电灯公司。
1892年，爱迪生电灯公司和汤姆森-休斯顿电气公司合并，成立了通用电气公司(GE)。
GE是自道·琼斯工业指数1896年设立以来唯一至今仍在指数榜上的公司。
GE优势7个发展引擎产生85%利润，消费者金融集团、商务融资集团、能源集团、医疗集团、基础设施集团、NBC环球、交通运输集团； 4个现金增长点在增长的经济环境下持续产生现金流和收益：高新材料集团、消费与工业产品集团、设备服务集团、保险集团。
历史这家电气公司是由老摩根在1892年出资把爱迪生通用电气公司、汤姆逊—豪斯登国际电气公司等三家公司合并组成。
在两次世界大战中，这家公司大发战争财，获得了迅速发展。
第一次世界大战后，该公司在新兴的电工技术部门——无线电方面居于统治地位，1919年成立了一个子公司，即美国无线电公司，几乎独占了美国的无线电工业。
通用电气的服务战略
GE之路――通用电气的服务战略相信大部份人都对小时候学习过的关于大发明家爱迪生的课文记忆犹新，爱迪生的勤奋勤学与对发明工作的孜孜不倦给人留下了深刻的印象。
不过大多数人可能都不知道，这位科学前人也是现在最伟大企业“GE公司（通用电气）”的创造人。
秉承爱迪生的创新精神，通用电气成了化石燃料时期最重要的发明者，电灯、电力机车、喷气式飞机引擎、核电站等无数划时期的技术创新都诞生于GE。
今天的GE已是是一家多元化的科技、媒体和金融服务公司，致力于为客户解决世界上最棘手的问题。
他的产品和服务范围广漠，从飞机发动机、发电设备、水处置和安全技术，到医疗成像、商务和消费者金融、媒体内容和工业产品，客户遍及全世界100多个国家，在全世界雇佣了超过万名员工。
2007年，GE公司的利润和收入均达到了2位数增加（收入为1730亿美元，利润225亿美元）。
就是这么一个庞然大物，这家道琼斯工业指数榜自1896年设立以来惟一至今仍在榜上的公司，在他132年的漫长历史中，无疑也经历了许多转变和波折，不断的创新和变革。
从爱迪生，到韦尔奇，到伊梅尔特，成功的秘密不止一个。
一、服务转型，应势而动。
20世纪80年代初期，时值美国经济萧条，通货膨胀日趋严重加上石油价钱上升，加上生产率慢慢下滑，极大地减弱了美国产品的竞争力，美国的传统制造业已经开始走下坡路。
而此时正是杰克*韦尔奇接手通用电气的时候，这家公司正逐渐成为一家臃肿庞大的官僚机构，对市场反映迟缓，在全世界竞争中正走下坡路。
1981年韦尔奇当上通用电气CEO以后，当即大刀阔斧地进行改革。
首先韦尔奇吧发展目标定位为世界第一或第二，为了让公司产品“数一数二"(即“不做第一，就做第二")，他不是削减生产线，就是大量裁员。
在业务领域定位为三个圆圈：核心企业、高科技企业、服务业。
韦尔奇看准了公司的发展方向，在淘汰关闭旧业务的同时又不断增加新的品种。
经营管理上他更是力排众议，提倡“速度、简单、自信"的通用文化，对公司的官僚体制和机构进行了全面的整顿，创建了“坚持诚信、注重业绩、渴望变革"的新风，领导了全世界企业管理的潮流。
通用电气的战略定位——1981年
381-1743/24/93通用电气的战略定位——1981年1General Electric Strategic Position--19811Translated in full with permission of Harvard Business School by M a Shuqing of CEIBS, Shanghai, People’s Republic of China. Sole responsibility for the accuracy of this translation rests with the translator.This translation, Copyright © 2001 by the President and Fellows of Harvard College.The original case en titled “General Electric Strategic Position-1981” (381-174), Copyright © 1981 by President and Fellows of Harvard College, was prepared by Professor Francis J. Aguilar of Harvard University, Graduate School of Business Administration as the basis of classroom discussion rather than to illustrate effective or ineffective handling of an administrative situation.经哈佛商学院许可，由中华人民共和国上海中欧国际工商学院马苏芹全文翻译。
此译文的准确性由译者负责。
此译文的版权2001归President and Fellows of Harvard College所有。
美国通用电气公司的战略重构
医治大企业病、实行组织重构
美国企业经过20世纪60年代、70年代的过度扩展， 大企业病日渐严重。针对通用电气公司庞大的组织结 构，杰克·韦尔奇犀利地指出：“多年以来，我们根据 时代的特定性，根据商业管理学院的倡导营造了这种 管理模式。分部、集团以及决策单位——它们的任务 都是为了制定细致的、适当的经营决策并实现决策的 顺利沟通。这个系统的工作曾经是那么的完美无缺， 在70年代它是成功的，但在80年代它开始逐渐瘫痪， 而到90年代它会把我们送入坟墓。”
第二阶段与“人”、“管理”有密切联系，因而韦而 奇称之为“软件阶段”（software phase）。
他把通用整个官僚体制大幅缩小，也减少组织的 层极，他并购其他的事业，也把一部分原来的事业卖 掉。
案例中的案例：有退有进、有加有减
1987年，将处于劣势的家用电器业务转让给法国电动 制造商汤姆森公司；同时为获得在世界医疗器械业务 领域中的优势，获得了汤姆森公司的医疗业务部。
美国通用电气公司的战略重构
通用电气公司简介
总部设在美国康涅狄格州，1878年由发明家托马斯·爱 迪生创办；
是一家集生产、技术与服务为一体的多元化公司，其 业务集团包括飞机发动机、动力系统、医疗设备、塑 料、金融服务、全国广播公司（NBC）、工业系统、 家用电器、运输系统等；
地域多元化--在全球100多个国家开展业务，拥有34万 员工。
如剥离方面，第一次主动的剥离业务是在1982年，在1983年终时， 通用电气已经卖掉118个业务。 1982年：“白凡德矿业”、“中央空调系统”、及“矿业产物” 等业务单位。其中“中央空调系统”拥有三个工厂和2300名雇员， 规 模 并 不 大 ， 盈 利 能 力 不 高 ， 以 1.35 亿 美 元 售 给 了 特 兰 尼 公 司 (Trance Co.)； 1983年：“资料通讯产品”、“翠柏矿业”、“犹他国际”、 “家庭理财服务”、“家用物品”、及八家广播电台和两家小型电 视台。其中 “犹他国际”以24亿美元卖给了布罗肯希尔（BHP）控 股公司。
通用电器公司的战略计划
阅读20 通用电器公司的战略计划通用电器公司是美国最大的电器公司，共拥有职工约40万人，制造、销售和维修的产品约13万种，其中包括飞机的引擎、核反应堆、医疗器械、塑料和家用电器等，业务范围遍及144个国家和地区。
1978年该公司各类产品的销售额达到约200亿美元，利润超过了10亿美元，其中40％是来自国际市场。
一、战略计划由来由于通用电器公司的规模越来越大，产品种类越来越多样化，公司在经营管理上面临着几个主要问题需要决笨，如冒风险以达到利润快速增长，还是使利润持续不断地低速增长?是建立一个分权式的组织机构以保持组织灵活性，还是建立一个集权式的组织机构以加强对整个公司的控制?面对经营环境、技术和国际市场等复杂变化情况，如何抓住机遇和迎接挑战?经过多方面的考察与研究后，公司选择了高速增长的经营战略，这就意味着即使遭遇到经济下降状况，公司也要使经营利润获得不断的增长。
为了做到这一点，公司不但在业务上保持了多种经营方式，以便抵消经济危机对某些业务的影响，同时，在组织上建立了分权式组织机构，以促使下属各单位部门不断地改进经营管理，力求使经营利润不断增长。
为此，通用电器公司制定了战略性计划，以应对来自经营环境、政治、经济、技术和国际上的各种挑战。
通用电器公司管理制度的演变大体上经历了三个阶段，即20世纪60年代采取分权制，建立了一个高度分权的利润中心，其结构共由四层结构组成，即最下层为事业部，共有175个，每个事业部都有一个利润中心，这些事业部由45个部管辖，45个部又由10个大组管辖，这10个大组构成最高管理层，可向公司最高办公室报告工作，最下层部门销售额一般不超过5 000万一6 000万美元，如果超过这个限度，则需要将此事业部一分为二。
此时，公司的管理哲学是控制幅度，这个幅度要“小到一个人足以管理的程度”，这套高度分权的利润中心结构，有效地促进了业务增长和经营方式的多样化，公司经营获得高速发展。
20世纪70年代，公司遇到了新情况，即销售额大幅度增长的同时，并没有带来投资报酬率的增长，主要是由于事业部数目猛增，部门之间缺乏协调而造成使用资源的重复努力。
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381-1743/24/93General Electric Strategic Position-1981通用电气的战略定位——1981年11Translated in full with permission of Harvard Business School by M a Shuqing of CEIBS, Shanghai, People’s Republic of China. Sole responsibility for the accuracy of this translation rests with the translator.This translation, Copyright ©2001 by the President and Fellows of Harvard College.The orig inal case entitled “General Electric Strategic Position-1981” (381-174), Copyright ©1981 by President and Fellows of Harvard College, was prepared by Professor Francis J. Aguilar of Harvard University, Graduate School of Business Administration as the basis of classroom discussion rather than to illustrate effective or ineffective handling of an administrative situation.经哈佛商学院许可，由中华人民共和国上海中欧国际工商学院马苏芹全文翻译。
此译文的准确性由译者负责。
此译文的版权2001归President and Fellows of Harvard College所有。
通用电气的战略地位——1981年1980年12月21日，通用电气公司宣布：45岁的小约翰·韦尔奇二世将从1981年4月1日起担任公司总裁兼首席执行官。
韦尔奇在通用电气的运营部门工作了20年，先后从事塑料、消费品等业务，后任运营副总裁。
他将接任即将退休的被一些人称为“传奇人物”雷金纳德·H·琼斯。
当时《华尔街日报》称“通用电气”决定用一个生龙活虎的人接替一个伟人。
”杰克·韦尔奇即将领导的公司是当时美国第十大工业公司，也是《财富》前十强中唯一业务多元化的公司。
公司的财务表现是稳健的——AAA债券评级、产权收益率19.5%，以及价值22亿美元的现金及有价证券。
另外，通用电气的管理体系，特别是公司的战略规划体系受到了高度赞扬。
以下是一些最常见的评论：“几乎没有一家企业象通用电气一样对大公司管理的艺术与计谋、观点与技巧作出了如此独特的贡献……今天，通用电气高层管理人最擅长的技巧是策划，并再次成为大企业中公认的策划原文题为“General Electric Strategic Position-1981” (381-174)，版权1981归President and Fellows of Harvard College所有。
此案例由哈佛商学院教授Francis J. Aguilar 撰写，其目的是作为课堂讨论的基础，而不是说明对某一管理问题的处理是否有效。
大师和创新大师。
”《今日管理》，1978年8月“我就职后不久就拜访了国防部的一些人，因为我听说他们刚完成一项非常详细的工业策划体系的调研。
他们告诉我我也许继承了世界上最有效的战略策划体系，而且把第二名远远抛在后面。
”丹尼尔·J·芬克，通用电气公司策划与发展高级副总裁“当日本管理者访问我们时，他们不是要求参观我们的研究中心或者制造设施，却一心一意只想了解我们的管理体系。
”一通用电气经理然而通用电气出色的业绩和声誉都无法保证未来的成功。
杰克·韦尔奇面临的挑战是要实现公司的长期战略目标：即在国外竞争日益激烈及通用电气传统业务增长持续放缓的环境下使每股收益以超过国民生产总值25%的比率增长。
要应对这个挑战，他必须决定如何刺激和促进增长，还有通用电气大名鼎鼎的策划体系如何在未来的岁月中发挥作用。
战略策划的起源二十世纪六十年代即将结束时，通用电气发生了一系列问题，促使通用电气重新审视自己的管理方式。
其中最显著的一个问题就是公司的无利润增长（请看附表一的财务数据）。
公司1968年的销售收入比1960年提高了91%，而净收入只增长63%，总资产回报率则从7.4%下降到 6.2%。
造成利润乏善可陈的原因是当时公司正在进行的三大新业务——商业飞机引擎、计算机主机以及核能源系统——占用了公司越来越多的财务资源。
企业管理的压力越来越大：通用电气神圣的“三A级债券评级”岌岌可危！要改善财务状况并不容易。
1968年通用电气涉及的业务范围极其广泛，它介入了26个二位数硅集成电路行业中的23个，分为10个集团、46个分部以及190多个部门。
多元化与分权化正是通用电气的两位前首席执行官——拉尔夫·科迪纳（1950-1963）和弗雷德·波希（1963-1972）孜孜不倦追求的战略目标和组织目标。
在分权制度下，通用电气的部门成为组织架构中的基石，每个部门都有自己的产品 - 市场范围、营销、财务、工程设计、制造，和员工关系等部门。
通用电气的一位经理这样评价：“二十世纪五十年代，科迪纳领导了一场大规模的公司分权运动。
当时这个举动完全正确。
通用电气在三、四十年代极度集权化。
科迪纳把公司分割为各个部门，用科迪纳的话说，每个部门的‘规模是人人伸手可及’。
而当让某人管理一个部门后，公司会对他说：‘来，把这个价值5000万美元的部门拿去，把它升值到1.25亿美元。
’随后这个部门会象阿米巴变形虫一样分裂成两个部门。
”除了分权，科迪纳还积极扩张了通用电气的业务和产品线。
然而伴随着增长和多元化的却是控制的问题：“科迪纳改善了通用电气的分支部门，并创造了一个叹为观止的‘充满干劲’的组织。
他是规模和多元化的胜利者，是创造者而不是购买者。
他创建了一个美国商业史上最伟大的为达到目的百折不挠的公司。
在自创技术方面，通用电气几乎无所不能；而在组织内部事务的处理能力方面，通用电气也同样如此。
”但科迪纳的大肆扩张和传播福音的背后，却存在放纵和不平衡的问题。
“我们可以做到”经常变成了“我们应该做到”。
例如，公司同时开展了核能源、航空和计算机这三个投资规模浩大但回报期极其漫长的业务，并盲目地相信通用电气能够“自力更生”。
公司弥漫着一种“营销扩张”的气氛，原先小心谨慎的市场细分和产品定位在大肆扩张的氛围下失去了理智，脱离了实践。
1六十年代中期当弗雷德·波希面临领导通用电气的挑战时，公司内部开展了各种有关的研究活动。
其中一项研究试图把与盈利有关的1詹姆斯·P·鲍格曼，“通用电气首席执行官的成绩和问题（1892-1974）”，1974年7月15日油印讨论论文。
因素线性化，为管理层提供评估商业计划的工具2。
另一项研究是通用电气的增长委员会进行的，旨在确定公司如何寻找定位，使自己以超过国民生产总值增长率的速度发展。
尽管有这样和那样的研究，公司利润增长依然停滞不前。
雷奇·琼斯当时是这样评价公司的：“我们的业绩暴露了拙劣的策划能力和对业务的错误理解，而造成这些缺陷的一个主要原因正是我们的组织方式。
现行的组织结构将职能部门置于公司总部，因此各种商业计划只经过了职能部门的检验，却没有经过业务部门的评估。
的确，公司总部有一个策划部门，但这个部门过于注重设计数量模型和环境预测了，而忽略了艰巨的商业计划评估。
幸运的是，弗雷德·波希意识到了这个问题。
”1969年波希委托麦肯锡公司对通用电气的公司员工效率以及运营部门完成规划的程度进行研究。
他这样评论麦肯锡公司的工作：“当麦肯锡公司了解到公司杰出的运营状况，以及各个运营阶层执行策划的情况时，他们大吃一惊。
不过他们也认为，如果我们能够投入足够的人力、物力和时间解决他们发现的非常严重的问题，我们就会有巨大的发展机遇。
”麦肯锡报告提出两个具体建议。
第一，我们应认识到通用电2 本方法最终引导站战略规划学院研究出行业通用的PIMS 模型。
气的部门并非真正的业务部门。
多年来我们一直说它们是公司的基石，但事实上并非如此。
部门分割严重，而且只是大业务的一部分。
他们的建议要点是我们从运营的角度重新组织公司，创造他们称为“战略业务单元”的部门。
而这个概念引自我们1957年做的一项研究成果。
他们为战略业务单元定了几条标准，最终会形成一些合理分布的、自给自足的业务部门，既不会和其他战略业务单元发生冲突，同时又为重大的管理决策铺垫了道路3。
他们同时建议这33或35或40家战略业务单元无论业务规模大小、目前组织级别如何都直接向首席执行官汇报。
第二项建议是我们必须直面一个事实：除非我们在公司人员结构上进行大调整，否则我们永远无法完成那些长期任务，并推动公司进入70年代。
建议的要点是将保持公司正常运转的工作与推动公司向未来发展的工作分开。
战略规划简介1970年5月，当弗雷德·波希向通用电气管理层报告麦肯锡的研究结果时，他说：“我们认为他们在公司运营和员工的建议从概念上是完全正确的，他们完全抓住了问题的症结，然而他们提出的方案却无法在通用电气得以实施。
因此我们完全接受了麦肯锡的概念，但完全没有接受他们的实施方案。
”为了寻找一条适合通用电气的方法来实施麦肯锡的建议，波希成3战略业务单元的基本特点是：竞争对手与众不同、业务使命与众不同、有外部市场的竞争者（相对内部供应商而言）、能够完成一体化的战略规划、能够控制对业务成功有关键作用的变量。