医疗器械厂家如何掌控经销商

医疗器械厂家如何掌控经销商

在现代商战中，随着竞争加剧，品牌推广费用、终端营销费用不断飞涨，导致药品和医疗设备企业把市场营销工作转移给经销商操作，厂家提供助销支持。厂家更多的精力投入带产品研发，品牌策划上，形成营销环节的合理分工。但是，经销商不配合厂家的工作，向厂家一味的要政策，要费用，甚至冲货，令制造商头痛不已。如何才能让经销商按照厂家的要求运作市场产生1+1》2的效果呢？笔者结合十多年的管理经销商的经验，只要厂家按以下伏虎九式一一施展出来，经销商不仅非常听话，而且离不开你。

第一式帮助经销商做市场战略规划

大多数经销商由于学历不高，没有受过严格专业销售培训，再加上由于其生存方式的特点（经销别人的产品，并有一定的经销期限），往往很少或不知道对自己代理的品牌进行战略规划，所以在操作市场上，大多不考虑长期利益，只考虑眼前利益。如果按照这个思维去运作市场的话，对于品牌而言是致命的。当地整个市场是由多种渠道有机结合而成的，有对整个市场起决定性作用，但需要很长时间，需要花很大精力，前期甚至要略亏的战略渠道（三甲医院）；有费用低，辅助渠道（计生站，血站，疾控中心，政府采购），还有销量不大，利润较高的赢利渠道（二甲医院）；要想把整个市场做起来，就必须做全分销，全覆盖。少做一个渠道，都不可能把整个市场运作

起来，经销商在选择渠道时，肯定是哪个渠道赚钱就做哪个渠道，这样市场操作肯定有问题！

所以，在选择经销商的同时，双方要根据当地市场的市场容量，市场环境，当地目标消费者的消费习惯，兴趣爱好，竞争状况，厂家的营销策略以及经销商在当地所处的市场地位，实力，资源等情况作出详细的市场调查，拟订市场发展战略规划。待双方达成共识后，才开始运作市场。关键是如何让经销商接受我们的战略？经销商也是非常明智的，只要我们能切中要害，分清利弊，对将来的市场发展趋势有很好的预测，有其他市场成功的案例，并能说出如果经销商不这样做会给他带来的损失时，经销商是不可能不接受的。因为经销商是想赚钱的，你指出一条能长期让他赚钱的路，他难道不走吗？经销商认同这个战略，经销商才会成为与我们同舟共济的战略合作伙伴，才能保证厂家稳固的市场地位。

第二式全程助销，后顾无忧，让经销商对厂家产生依赖

市场发展战略制订好以后，经销商虽然接受了，但他内心还是有些半信半疑，不敢完全按此战略进行，这时制造商需要跟进，与经销商一起制定出基于以上发展战略的市场拓展方案，并成立品牌运作小组，成员由制造商和经销商的销售人员共同组成，制造商的人员主导产品推广，让使用科室主任认同，经销商的人员做好市场维护和公关工作，并要求经销商资金支持活动，同时制造商也应支持经销商前期启动市场所需的市场推广费用。

在市场启动期间，以制造商的名义运作市场比以经销商名义运作效果要好得多，况且这样有以下两方面的好处。其一、让经销商深切感受到制造商的支持力度；其二、由于市场推广是由制造商进行的，消弱了经销商对市场的控制力。于是，就让经销商对制造商有了很大的依赖。

代理不同品牌经销商扮演不同角色

第三式合理实现利润有序分配

要想很好的控制经销商，有一个原则——那就是不能让经销商太强大，经销商太强大就会对制造商有威胁。另一个原则——就是让经销商成为专销商，不允许经营竞争品牌。否则厂家要经销商出局。在市场竞争中，是由强者来制定游戏规则，因为国美太强大，所以国内的家电制造商必须听国美的话，所以给各级经销商设计利润空间，描绘经销商的发展曲线是制造商的必修课。要让各渠道成员都很能得到合理的利润回报。

如何来设计呢？让经销商赚钱是不变的法则，但是决不能让经销商赚暴利，所以我们在设计时考虑经销商的欲望逐年递增的情况，设计经销商每年利润的增长幅度，设计一个“鸡肋”让经销商觉得：不做，转行吧？——可惜。做！---每年总有固定增长

的收入。

第四式有针对性，有策略地对经销商进行培训

现在企业都在加强培训，认为培训可以提升员工素质，提高工作效率，我认为对经销商的培训可不能像公司内训，要慎重。现在很多企业组织好经销商的领导去参加EMBA 教育，等他们毕业了，他也和你拜拜，因为他觉得自己很厉害，做你这个品牌的经销商有点屈才，于是他们去办厂创立自己的品牌，至于他们能不能成功，还很难下定论，但对我们制造商来说，至少是失败的。

给经销商培训是必须的，否则经销商不了解制造商的发展思路，双方形成不了共识是没法运作市场。但是我们给经销商培训，一定基于公司的发展战略，公司的企业文化，公司的价值观等有利于公司控制的培训，而不是盲目的提升经销商的发展理念，这样是不利于经销商和公司均衡发展，记住，制造商的发展速度一定要超过经销商的发展速度，制造商对市场的洞察力以及发展理念一定要领先于经销商。

第五式不断对经销商进行思想灌注

我们向来憎恨传销——这种违法行为。但却暗暗赞叹他们的成功“洗脑”的方式，应该经常让我们的业务员去给经销商“洗脑”。为此，需要给经销商塑造出一个美好的愿景，让他们知道，当他们做好我们品牌后会得到什么样的好处。实践证明，效果是非常明显。那些口才好，说服能力强的业务员所管辖客户的忠诚度，明显强于那些口才稍差，说服能力弱的业务员所管辖客户的忠诚度。

所以，制造商不断给经销商进行思想灌注的工作犹为重要。

第六式帮助经销商提高日常管理工作能力

中小企业对应的经销商大多是公司的规模相对较小、流程和管理都不规范。制造商要引导他们建立各种规章制度，完善内部运营流程，提高管理水平，帮助经销商培养人

才，制造商的中高管理人员不定期到经销商处巡察市场，做现场示范管理等，只有这样，双方才能合作的更加紧密，团结。

第七式制定规范的市场管理制度，并严格把关

经销商是制造商的合作伙伴，不是制造商的下属。经销商们只考虑自身如何能够赚钱，所以他们不但不会维护制造商的市场管理制度，反而还不断研究制造商的策略，去寻找有没有漏洞可钻。这对制造商来说是一种考验，要想管理好市场，没有严密规范的市场管理制度是不行的。

**知名品牌公司北京代理商市场做的不错，每年销售额位列代理商前五名，随着销量增加，经销商的野心欲望也在急剧膨胀，冲贷、耍政策、违规事件此起彼伏，鉴于该经销商在当地实力雄厚， **知名品牌公司不敢处理，该经销商变本加厉，在丰厚利润的驱使下，该经销商竟签下竞争品牌的产品代理合同。

可见制造商光有制度，不能严格的执行也是不行的，客户有时违规，对公司来说是一种试探，看公司的态度，假如公司原则性很强，立即予以惩罚，客户下次就不敢了。假如公司管控部严，下次他就会变本加厉，到那时公司在想去管已是来不及了。

第八式适当把握品牌经销的期限和区域