(完整版)汇丰银行的海外发展战略

汇丰银行的海外发展战略

李刚

作者简介：李刚，中国社会科学院数量经济与技术经济系博士研究生。

一、汇丰海外战略形成与发展机制

（一）汇丰“本土”与“海外”地区的界定

2012年末，汇丰控股在全球81个国家和地区拥有6600家左右的子机构，覆盖欧洲、亚太、美洲、中东与非洲等地区。不过，与其他银行不同的是，如何界定汇丰“本土”与“海外”地区一直存在争议。在2012年报中，汇丰明确将伦敦与香港作为总部，并选出了20个国家和地区（亚洲8个，欧洲4个，中东与非洲3个，北美2个，拉美3个）作为优先发展的成长型市场，这22个地区在集团的税前收入占比合计超过90%，也是汇丰的主要资本聚集地。因此，我们将英国和香港界定为该行的“本土”经营地，其他地区为“海外”经营地。

（二）汇丰组织结构的发展历程

2000年至今，汇丰控股（下称“集团”）保持矩阵制组织架构。十几年间，集团不断调整、完善组织结构，力争实现经营效率最大化。

图1：2011年以来的集团组织结构

资料来源：汇丰控股年报。

汇丰早期的组织结构是以业务线为主、地区管理为辅的二维矩阵制，后期是以集团、子公司（业务条线、经营区域）和职能构成的三维矩阵制。在演变过程中，汇丰着重于三方面工作：一是明确集团的主要职能；二是整合子公司下属业务条线，业务部门划分从以产品为基础转变为以客户群为基础；三是完善和推广

集团统一的技术平台。

（三）战略决策与调整机制

1、集团层面。

2000年后，集团的战略规划职能更加鲜明，并开展了大量并购活动以支持总体战略。一方面，不断调整总体战略，引导集团发展；另一方面，监督各部门与子公司严格落实。

表1：1999—2013年集团的三个五年规划

资料来源：汇丰控股年报。

从流程层面看，汇丰海外战略由董事会审核，管理委员会拟定，战略规划团队负责执行有关全球资本配置的职能战略。董事会辖下共7个委员会，包括审计、风控、金融系统脆弱性、薪酬与考核、提名、可持续发展和管理委员会。集团海外发展战略由管理委员会负责拟定。管理委员会共15人，包括3名执行董事和12名董事总经理，负责日常经营与投融资决策。值得注意的是，这15名管理委员会成员涵盖了主要业务、地区和职能条线的负责人。战略规划职能团队负责海外发展策略的具体执行，其前身为集团投资银行部，主要开展收购、兼并、转让和子公司的股权结构变动等活动（如项目开拓、价值评估、内部汇报等），协调各种资源形成合力，以及开展新领域投资。

2、子公司层面。

汇丰子公司经营多种金融业务，但实际管理被纳入矩阵结构中。矩阵管理以业务条线为主，并结合地区/功能的辅助条线。

（1）业务线

2011年，汇丰对业务部门进行整合，将全球资产管理从全球银行和市场中划出，并入个人金融服务，形成了新的四大业务条线：一是零售银行和财富管理（RBWM），主营资产管理、经纪和人寿保险业务，主要针对一般个人客户；二是

商业银行（CMB），主营商业保险与投资，主要针对大企业、跨国企业和中小企业；三是全球银行和市场（GB&M），主营公司财务、货币与资本市场业务，针对大企业、政府和机构客户；四是全球私人银行（GPB），主营财务顾问、另类投资和组合管理，主要针对高净值人群及其家庭。

（2）地区分布

地区是集团重要的辅助管理线条。2011年，该行将全球划分为五大区域：欧洲、香港、亚太其他地区、中东和北非、北美和拉美。在新兴市场，如拉美、亚太、中东和北非，总资产占比较低（2012年合计占比20%），但税前利润贡献较大（2012年合计占比近70%）；在发达地区，如欧洲、北美和香港，总资产占比较高，但盈利能力不尽如人意，尤其是欧洲地区2012年资产占比高达51.6%，税前利润贡献却为负值。此外，由于各国在经济规模、增长速度、投资风险、法律监管等方面存在巨大差异，而这些差异在金融危机后更加明显，汇丰针对成熟市场与发展中市场采取了差异化策略，即每个地区分支行在集团设定的风险要求下，根据当地法律法规要求独立获取资金，保持资本充足，并开展业务经营。

从组织关系看，每家子公司主营业务都落在四大业务条线之一（如汇丰环球资产管理归属于零售银行和财富管理条线），经营所在地为单个地区（如汇丰中国负责拓展中国内地银行业务）或多个地区（如汇丰环球资产管理负责全球投资配置）。从经营管理看，每家子公司的日常经营自主性较强，但涉及到重要事项决策（如拓展海外子公司、研发新产品、大型人员招聘、年度预算安排等）时，需要向集团管理委员会报告，并在集团董事会层面进行决策和协调。

3、职能支持。

汇丰全球职能条线（包括公关、行政、可持续发展、财务、人力、内审、法律、风控、战略规划、市场营销、技术服务等11个团队）为前台提供支持性服务。这些职能前期由集团直接管理，自2011年起实施新战略后，这些功能性部门从集团剥离，并被放入“全球职能”条线。职能条线以事业部方式运营，独立制定政策和流程，管理人员和成本，目的是更好地为前台团队提供支持服务，并减少集团全球运营支出，到2013年末将成本收入比逐步降至48%—52%。

二、汇丰海外发展战略特征

（一）前期战略及特征

汇丰诞生于香港，成长于亚太，壮大于欧美，通过不断的并购和战略调整，

逐步建立了全球广泛的业务网络。上世纪50年代以来，面对全球政治和经济形势的转变，汇丰开始实施“国际化+本土化”的海外扩张战略，通过并购与契约式合作，扩大市场与客户覆盖面，并经历了建立亚太地区基地，拓展欧美市场，巩固关键市场业务，以及危机后战略重心偏向新兴市场等四个阶段。

1、全球配置。

“环球金融、地方智慧”是汇丰的长期发展战略，集团在国际化过程中始终将全球配置、分散风险的理念贯穿于整个总体战略，形成了欧、美、亚同步发展的“三角凳”布局。例如，1997年亚洲金融危机期间，汇丰分享到美、欧诸国经济稳定增长以及其他新兴市场国家经济发展的成果，2008年金融海啸和2010年欧债危机后，又依靠亚太地区的利润贡献，有效弥补了北美市场的巨大损失。

图2：2008—2012年集团税前利润全球分布

资料来源：汇丰控股年报。

2、横向一体化与相关多元化。

为使全球配置达到分散风险、降低成本的最优效果，汇丰采取了横向一体化和相关多元化的具体措施。一方面，通过横向并购实现区域拓展和资源共享，进而获得规模经济，实现集团的海外发展战略和阶段性目标。例如，收购米特兰银行，实现集团进军欧洲市场的战略构想，并将总部迁回到伦敦；收购利宝银行，使汇丰拥有纽约最大的银行服务网络；并购法国商业信贷银行，使零售银行业务在欧洲站稳脚跟，并配合集团的财富管理和资产管理等服务；并购墨西哥Bital 银行，实现拓展拉美市场的战略意图。另一方面，根据战略需要并购非银行金融机构（如保险公司、证券公司、资管公司等），实现业务互补和综合化经营，在降低单位运营成本的同时，做大集团资产规模，并拓展新的业务增长点，从而进一步巩固业内领先地位。