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应该如何解决这一难题？
2014-6-27
14
•
王先生的做法是不对的。
•
要解决这一问题，王先生需要调整自己的心态。授权首先是为了
提高工作效率；其次也能锻炼下属，培养员工，增强团队的凝聚力； 还可以让自己有更多的时间去思考更重要的问题，做更重要的事情；
而且员工是否忠诚不能凭主观猜测，必须在工作中观察他们的表现，
授权的定律
信任 、适当的平衡点、宽容与谅解
2014-6-27
51
时间管理与授权
时间管理的四象限法
四象限法与授权的关系
2014-6-27
52
充分授权技巧
必须做到事项明确 任务与成果明确 双方权力划分与责任分担明确 充分授权应规定明确的期限 最好能做到程序化、标准化
2014-6-27
49
第三讲：授权的要点与技巧
授权的要点 反授权 训练下属做好三件事:
1,思考讨论过2,拿三个以上方案3,对三个方案的比较与评估
让上级做选择题,不能做判断题,绝不能做问答题 授权的态度 1.尽量放手2显示信任3永远支持4获取承诺 授权与激励 授权与团队
2014-6-27 50
可以授权的工作：具难度、挑战性、需技能才能胜任
不能授权的工作：关系到前途命运的重要工作和未来计划、选拔员 工、考核绩效、奖惩和重大经营决策等
2014-6-27
31
工作分类
非 常 规
可以授权
不能授权
必须授权
应该授权
风险性
2014-6-27 32
什么可被授权？
日常工作与活动
需要技术能力去解决的问题
8
授权的趋势
组织结构的优化 组织结构在不断优化 组织处于动态、变革的环境中
管理幅度由垂直型向扁平型发展
管理角色的变迁 员工的变化
2014-6-27
9
授权的好处与意义
提高部属的主观能动性
自己可得到解脱
部属可得到发展机会 对部属的激励与信任 可提高部属的责任心 可达到优势互补 可使气氛和谐
练习
1.整理部门文件档案 2.部门改组方案
3.给顾客设计一个通知信
4.组织圣诞展销会 5.每月工作报告
6.出差报销审批
7.处理下级员工的投诉 8.签发下属违纪处理决定 9.给新员工进行培训 10.为总经理起草年度工作报告
2014-6-27 35
如何分析是否可以授权
•
该工作对完成我的主要目标紧密相关吗？
2014-6-27
23
第二讲：授权的程序与流程
授权准备 选定任务
选贤任能
落实分工 跟进完成
2014-6-27
24
授权的准备
组织 人员 任务 气氛
2014-6-27
25
制定授权计划
确定授权目标与成果评价方法 预先制定标准与计划 SMART原则 预先制定监督控制的程序
2014-6-27 3
导入---有效授权
• 工作忙吗？ • 忙自己的职责？
• 为什么事情越来越多？
• 在团队中不可或缺吗？ 跨国公司的离职测试
《三国志》诸葛亮:独断专权；没有建立统一机构；没有做一个培
训者 老子《道德经》：太上，不知有之；其次，亲之誉之；其次畏之； 其次侮之。
2014-6-27 4
有效授权
主讲：马一鸣
2014-6-27
1
课程大纲
第一讲：正确认识授权 第二讲：授权的程序与流程
第三讲：授权的要点与技巧
2014-6-27
2
第一讲：正确认识授权
导入
授权的概念
授权的趋势 授权的好处与意义 不愿授权的原因 授权中存在的问题 授权的原则 授权的方法
授权
集权制
2014-6-27
19
四种管理模式
内容型：亲历亲为 行为型：任务下交，对行为过程控制
结果型：任务下交，不对过程控制，只要结果
人文型：不注重过程与结果，只注重一种理念文化
2014-6-27
20
授权的四个层级
第一层 主管保留 绝大部分 权利
第二层
下属行动 前，应得 主管批准
用事实说话。另外，通过授权不断地锻炼员工、提升员工，也可以 提高员工的忠诚度，这样双赢的局面何乐而不为呢。
2014-6-27
15
授权中存在的问题
简单放权 直接控制
2014-6-27
16
授权的原则
有目的地授权；
因事而改人，视能授权；
没有交叉授权； 责权利相对应； 逐级授权不跳级； 充分交流； 有效控制； 及时奖励；
13
不愿授权的原因
不愿授权 不够条理 自己不容代替 不接受异已 不信任别人 授权太滥 怕出问题
2014-6-27
案例
•
王先生是一个部门的主管，他发现下属的效率很低，不及他亲力亲 为的一半。下属的工作方法也不理想，而且可能对自己不忠诚，所以王先
生尽量避免分配他认为很重要的工作给下属。王先生的做法对吗？王先生
2014-6-27
10
四种领导风格
支持
教导 保姆式
对人 授权 命令
对事
2014-6-27 11
不愿授权的原因
缺乏信心 害怕挑战 害怕失去控制 效率的假象
2014-6-27
12
授权的障碍分析
管理者类型
权力主义者 担心失去控制 不喜欢下属超越 工作主义倾向 技术专家心态 自己做会更快 管理角色障碍
2014-6-27
26
制定授权计划
慢慢计划,快速行动 三个计划,而后行动 民主计划,专制行动
2014-6-27
27
授权计划表
任务细节（职责范围、关键点、特殊目的、时间要求等） 人员的详细资料（能力、兴趣、主动性、时间、相关的培训与经验） 培训要求（性质、方法、时间、成本） 权力需求（对人、财、物、信息调用的权限） 反馈方式（反馈的方法、频率等）
2014-6-27
45
控制的技巧
指令追踪 有效反馈
监督进度
述职报告
2014-6-27
46
有效授权七步骤
STEP1
选定要委派他人要做的工作 选定能够胜任工作的人
确定委派工作的时间、条件与方法
制定一个确切的委派计划 委派工作 检查下属的工作进展情况
STEP7
检查与评价委派工作系统
2014-6-27
某些特定领域中的决定 监管某一项目 收集事实资料 准备报告 以代表身份出席会议
2014-6-27
33
什么不能被授权？
计划 人事问题 解决部门内部冲突 发展培养下属 在部门中维护纪律与规章制度
任务的最终职责
没有合适的下级能承担的工作
2014-6-27
34
主管本人的职责（职责是什么、实现手段）
2014-6-27
28
选定任务
明确授权任务 清楚告诉受权者任务的内容、结构与程序 告知受权者为什么要完成这项任务 让受权者明白这项任务在公司战略中的地位 事先明确预期成果 清楚授权的风险
了解任务的性质
知道工作的分类 明确授权要达到的目的
2014-6-27 29
授权的第一目标是获得一定的成果
明确告知受权者通过授权学到什么
明确授受双方的责权关系
受权者的权力与责任
授权者的权力与责任
明确授权工作的资源分配方式 信息资源 物质资料 资金 技术与人员
2014-6-27
30
工作分类
必须授权的工作：本不该亲自去做的日常事务 应该授权的工作：部属能胜任的例行事务
2014-6-27 17
授权的方法
充分授权：自由发挥，把握方向。
不充分授权：可交付非常重要的工作。
弹性授权：不定量的交给部属挑战性工作，同时给予必要工作扶 持。
制约授权：向受权者制定明确的目标、任务期限以及预 期结果。
2014-6-27
18
集权与分权
• 完全集权 完全分权
不授权 分权制
计划本身是基于错误判断、目标是虚假的
受权者根本不具备完成工作的能力 情况变化致使授权工作没有必要再进行下去 妥善处理撤销授权的善后事宜 消除影响，使损失降至最低 运用各种提问了解事后信息
2014-6-27
55
总结：
授权------主管的战略选择 只做自己该做的事, 不做下属该做的事。 -----松下幸之助
工作过程程序化
评估检查程序化 控制过程程序化 各种评价依据程序化
2014-6-27 53
模糊授权技巧
创新性授权任务考虑模糊授权
管理者绝对信任下属
要求管理者对下属多支持、少掣肘 管理者应承担授权的大部分责任
2014-6-27
54
妥善处理需要撤销的授权
仔细调查，谨慎决定是否撤销授权
37
选贤任能
可授权的人分为三类:
经验很丰富的人
颇有经验 极具潜质
案例：诸葛亮挥泪斩马谡
2014-6-27 38
我们了解下属吗?
了解下属的教育知识,背景吗? 了解下属的特长吗? 了解下属的兴趣吗? 了解下属的缺点吗? 了解哪些下属组成的团队会合作顺利
2014-6-27
39
2014-6-27
56
任务
权力与资源
案例：吴牛问喘
2014-6-27
6
授权不是什么
授权不是参与
不是放权 不是授责 不是代理职务 不是助理 不是分工
2014-6-27
7
委派：本该属于你的工作，让你去完成。 授权：属于上级或与下级相关的处于中间地带的工作,让下级去完成。
2014-6-27
•
• • •
这项工作可以交给别人去做吗？
这项工作可以帮助部属发展吗？ 这项工作是否会反复出现？ 这项工作是否是你最感兴趣的工作？
2014-6-27
36
如何分析工作交给谁处理
• 该部属能否胜任？
• 部属的工作状态饱满吗，还有剩余的精力和时间吗？
• 该下属对这个工作有热情吗，技能如何，有自信吗？
2014-6-27
第三层
下属自取方 法，定期向 主管汇报
第四层
下属不用经常 向主管汇报
当企业接近于参与式管理时，主管采用第三第四层的放权程度。
2014-6-27
21
•
上级
１
２
３
４
找到一个平衡点
下属
2014-6-27
22
授权OPERA模型
• Outcomer—目标说明
• Parameters—界定工作范围
• Effects—了解工作效益 • Resources—给予资源 • Accountability—授权：让下属作出承担 三个石匠
权力行使程序化：资源调配汇报制、资源使用对内公开
科学设定对权力滥用者的惩罚措施 建立良好的企业文化
2014-6-27
43
跟进完成
越级检查但不可越级指挥
2014-6-27
44
授权后的监督与控制
通过设Baidu Nhomakorabea目标建立授权控制体系
通过定期检查进行监督与控制
通过突击检查进行监督与控制
性格解析
•
活泼
外向
力量
人际
和平 完美
事物
内向
2014-6-27 40
选择人选时的因素
下属的工作范围 是否有兴趣做这项任务 是否能腾出时间去肩负这项任务
2014-6-27
41
落实分工
• 陈述背景
• 评述工作
• 支持指导 • 商定进度 甘特图
• 通知各方
2014-6-27
42
防止权力滥用
权力的非人格化：对事不对人
47
授权的四个层次
第一层次：主管保留绝大部分的权力；
第二层次：下属行动前要得到主管的批准；
第三层次：下属可以自取方法，定期向主管报告； 第四层次：下属不定期向主管报告；
2014-6-27
48
有效授权的障碍与误区
怀疑下级敬业与能力； 害怕失去对业务的控制 将授权等同于放权 过高强调自己在组织中的重要性 不得重复授权 以为自己做的比别人好 只给下属责任，没给下属权力 害怕自己在组织中的地位 喜欢与部下争功 认为授权会降低灵活性 害怕影响员工现有工作 不了解公司的发展规划
授权的概念 授权
是上级向下级委派权力，下级在一定的监督下完成任务，并且在这
个过程中有相当的自主权与行动权，这叫授权。 上级有指挥与监督之权，下级有报告与完成任务的责任。授权的重 点在于如何将权力进行分配，让下属拥有更多的权力。 授权就是要将下属从幕后推到前台
2014-6-27
5
授权的要素
2014-6-27
14
•
王先生的做法是不对的。
•
要解决这一问题，王先生需要调整自己的心态。授权首先是为了
提高工作效率；其次也能锻炼下属，培养员工，增强团队的凝聚力； 还可以让自己有更多的时间去思考更重要的问题，做更重要的事情；
而且员工是否忠诚不能凭主观猜测，必须在工作中观察他们的表现，
授权的定律
信任 、适当的平衡点、宽容与谅解
2014-6-27
51
时间管理与授权
时间管理的四象限法
四象限法与授权的关系
2014-6-27
52
充分授权技巧
必须做到事项明确 任务与成果明确 双方权力划分与责任分担明确 充分授权应规定明确的期限 最好能做到程序化、标准化
2014-6-27
49
第三讲：授权的要点与技巧
授权的要点 反授权 训练下属做好三件事:
1,思考讨论过2,拿三个以上方案3,对三个方案的比较与评估
让上级做选择题,不能做判断题,绝不能做问答题 授权的态度 1.尽量放手2显示信任3永远支持4获取承诺 授权与激励 授权与团队
2014-6-27 50
可以授权的工作：具难度、挑战性、需技能才能胜任
不能授权的工作：关系到前途命运的重要工作和未来计划、选拔员 工、考核绩效、奖惩和重大经营决策等
2014-6-27
31
工作分类
非 常 规
可以授权
不能授权
必须授权
应该授权
风险性
2014-6-27 32
什么可被授权？
日常工作与活动
需要技术能力去解决的问题
8
授权的趋势
组织结构的优化 组织结构在不断优化 组织处于动态、变革的环境中
管理幅度由垂直型向扁平型发展
管理角色的变迁 员工的变化
2014-6-27
9
授权的好处与意义
提高部属的主观能动性
自己可得到解脱
部属可得到发展机会 对部属的激励与信任 可提高部属的责任心 可达到优势互补 可使气氛和谐
练习
1.整理部门文件档案 2.部门改组方案
3.给顾客设计一个通知信
4.组织圣诞展销会 5.每月工作报告
6.出差报销审批
7.处理下级员工的投诉 8.签发下属违纪处理决定 9.给新员工进行培训 10.为总经理起草年度工作报告
2014-6-27 35
如何分析是否可以授权
•
该工作对完成我的主要目标紧密相关吗？
2014-6-27
23
第二讲：授权的程序与流程
授权准备 选定任务
选贤任能
落实分工 跟进完成
2014-6-27
24
授权的准备
组织 人员 任务 气氛
2014-6-27
25
制定授权计划
确定授权目标与成果评价方法 预先制定标准与计划 SMART原则 预先制定监督控制的程序
2014-6-27 3
导入---有效授权
• 工作忙吗？ • 忙自己的职责？
• 为什么事情越来越多？
• 在团队中不可或缺吗？ 跨国公司的离职测试
《三国志》诸葛亮:独断专权；没有建立统一机构；没有做一个培
训者 老子《道德经》：太上，不知有之；其次，亲之誉之；其次畏之； 其次侮之。
2014-6-27 4
有效授权
主讲：马一鸣
2014-6-27
1
课程大纲
第一讲：正确认识授权 第二讲：授权的程序与流程
第三讲：授权的要点与技巧
2014-6-27
2
第一讲：正确认识授权
导入
授权的概念
授权的趋势 授权的好处与意义 不愿授权的原因 授权中存在的问题 授权的原则 授权的方法
授权
集权制
2014-6-27
19
四种管理模式
内容型：亲历亲为 行为型：任务下交，对行为过程控制
结果型：任务下交，不对过程控制，只要结果
人文型：不注重过程与结果，只注重一种理念文化
2014-6-27
20
授权的四个层级
第一层 主管保留 绝大部分 权利
第二层
下属行动 前，应得 主管批准
用事实说话。另外，通过授权不断地锻炼员工、提升员工，也可以 提高员工的忠诚度，这样双赢的局面何乐而不为呢。
2014-6-27
15
授权中存在的问题
简单放权 直接控制
2014-6-27
16
授权的原则
有目的地授权；
因事而改人，视能授权；
没有交叉授权； 责权利相对应； 逐级授权不跳级； 充分交流； 有效控制； 及时奖励；
13
不愿授权的原因
不愿授权 不够条理 自己不容代替 不接受异已 不信任别人 授权太滥 怕出问题
2014-6-27
案例
•
王先生是一个部门的主管，他发现下属的效率很低，不及他亲力亲 为的一半。下属的工作方法也不理想，而且可能对自己不忠诚，所以王先
生尽量避免分配他认为很重要的工作给下属。王先生的做法对吗？王先生
2014-6-27
10
四种领导风格
支持
教导 保姆式
对人 授权 命令
对事
2014-6-27 11
不愿授权的原因
缺乏信心 害怕挑战 害怕失去控制 效率的假象
2014-6-27
12
授权的障碍分析
管理者类型
权力主义者 担心失去控制 不喜欢下属超越 工作主义倾向 技术专家心态 自己做会更快 管理角色障碍
2014-6-27
26
制定授权计划
慢慢计划,快速行动 三个计划,而后行动 民主计划,专制行动
2014-6-27
27
授权计划表
任务细节（职责范围、关键点、特殊目的、时间要求等） 人员的详细资料（能力、兴趣、主动性、时间、相关的培训与经验） 培训要求（性质、方法、时间、成本） 权力需求（对人、财、物、信息调用的权限） 反馈方式（反馈的方法、频率等）
2014-6-27
45
控制的技巧
指令追踪 有效反馈
监督进度
述职报告
2014-6-27
46
有效授权七步骤
STEP1
选定要委派他人要做的工作 选定能够胜任工作的人
确定委派工作的时间、条件与方法
制定一个确切的委派计划 委派工作 检查下属的工作进展情况
STEP7
检查与评价委派工作系统
2014-6-27
某些特定领域中的决定 监管某一项目 收集事实资料 准备报告 以代表身份出席会议
2014-6-27
33
什么不能被授权？
计划 人事问题 解决部门内部冲突 发展培养下属 在部门中维护纪律与规章制度
任务的最终职责
没有合适的下级能承担的工作
2014-6-27
34
主管本人的职责（职责是什么、实现手段）
2014-6-27
28
选定任务
明确授权任务 清楚告诉受权者任务的内容、结构与程序 告知受权者为什么要完成这项任务 让受权者明白这项任务在公司战略中的地位 事先明确预期成果 清楚授权的风险
了解任务的性质
知道工作的分类 明确授权要达到的目的
2014-6-27 29
授权的第一目标是获得一定的成果
明确告知受权者通过授权学到什么
明确授受双方的责权关系
受权者的权力与责任
授权者的权力与责任
明确授权工作的资源分配方式 信息资源 物质资料 资金 技术与人员
2014-6-27
30
工作分类
必须授权的工作：本不该亲自去做的日常事务 应该授权的工作：部属能胜任的例行事务
2014-6-27 17
授权的方法
充分授权：自由发挥，把握方向。
不充分授权：可交付非常重要的工作。
弹性授权：不定量的交给部属挑战性工作，同时给予必要工作扶 持。
制约授权：向受权者制定明确的目标、任务期限以及预 期结果。
2014-6-27
18
集权与分权
• 完全集权 完全分权
不授权 分权制
计划本身是基于错误判断、目标是虚假的
受权者根本不具备完成工作的能力 情况变化致使授权工作没有必要再进行下去 妥善处理撤销授权的善后事宜 消除影响，使损失降至最低 运用各种提问了解事后信息
2014-6-27
55
总结：
授权------主管的战略选择 只做自己该做的事, 不做下属该做的事。 -----松下幸之助
工作过程程序化
评估检查程序化 控制过程程序化 各种评价依据程序化
2014-6-27 53
模糊授权技巧
创新性授权任务考虑模糊授权
管理者绝对信任下属
要求管理者对下属多支持、少掣肘 管理者应承担授权的大部分责任
2014-6-27
54
妥善处理需要撤销的授权
仔细调查，谨慎决定是否撤销授权
37
选贤任能
可授权的人分为三类:
经验很丰富的人
颇有经验 极具潜质
案例：诸葛亮挥泪斩马谡
2014-6-27 38
我们了解下属吗?
了解下属的教育知识,背景吗? 了解下属的特长吗? 了解下属的兴趣吗? 了解下属的缺点吗? 了解哪些下属组成的团队会合作顺利
2014-6-27
39
2014-6-27
56
任务
权力与资源
案例：吴牛问喘
2014-6-27
6
授权不是什么
授权不是参与
不是放权 不是授责 不是代理职务 不是助理 不是分工
2014-6-27
7
委派：本该属于你的工作，让你去完成。 授权：属于上级或与下级相关的处于中间地带的工作,让下级去完成。
2014-6-27
•
• • •
这项工作可以交给别人去做吗？
这项工作可以帮助部属发展吗？ 这项工作是否会反复出现？ 这项工作是否是你最感兴趣的工作？
2014-6-27
36
如何分析工作交给谁处理
• 该部属能否胜任？
• 部属的工作状态饱满吗，还有剩余的精力和时间吗？
• 该下属对这个工作有热情吗，技能如何，有自信吗？
2014-6-27
第三层
下属自取方 法，定期向 主管汇报
第四层
下属不用经常 向主管汇报
当企业接近于参与式管理时，主管采用第三第四层的放权程度。
2014-6-27
21
•
上级
１
２
３
４
找到一个平衡点
下属
2014-6-27
22
授权OPERA模型
• Outcomer—目标说明
• Parameters—界定工作范围
• Effects—了解工作效益 • Resources—给予资源 • Accountability—授权：让下属作出承担 三个石匠
权力行使程序化：资源调配汇报制、资源使用对内公开
科学设定对权力滥用者的惩罚措施 建立良好的企业文化
2014-6-27
43
跟进完成
越级检查但不可越级指挥
2014-6-27
44
授权后的监督与控制
通过设Baidu Nhomakorabea目标建立授权控制体系
通过定期检查进行监督与控制
通过突击检查进行监督与控制
性格解析
•
活泼
外向
力量
人际
和平 完美
事物
内向
2014-6-27 40
选择人选时的因素
下属的工作范围 是否有兴趣做这项任务 是否能腾出时间去肩负这项任务
2014-6-27
41
落实分工
• 陈述背景
• 评述工作
• 支持指导 • 商定进度 甘特图
• 通知各方
2014-6-27
42
防止权力滥用
权力的非人格化：对事不对人
47
授权的四个层次
第一层次：主管保留绝大部分的权力；
第二层次：下属行动前要得到主管的批准；
第三层次：下属可以自取方法，定期向主管报告； 第四层次：下属不定期向主管报告；
2014-6-27
48
有效授权的障碍与误区
怀疑下级敬业与能力； 害怕失去对业务的控制 将授权等同于放权 过高强调自己在组织中的重要性 不得重复授权 以为自己做的比别人好 只给下属责任，没给下属权力 害怕自己在组织中的地位 喜欢与部下争功 认为授权会降低灵活性 害怕影响员工现有工作 不了解公司的发展规划
授权的概念 授权
是上级向下级委派权力，下级在一定的监督下完成任务，并且在这
个过程中有相当的自主权与行动权，这叫授权。 上级有指挥与监督之权，下级有报告与完成任务的责任。授权的重 点在于如何将权力进行分配，让下属拥有更多的权力。 授权就是要将下属从幕后推到前台
2014-6-27
5
授权的要素