理解并掌握几种主要的组织结构形式以及合理的管理层次与管理幅度

合集下载

五种组织结构类型

五种组织结构类型
组织结构的类型有多种，以下是其中五种常见的组织结构：
1. 直线型组织结构：在这种结构中，每一位管理者对其直接下属有直接职权。

每个人只能向一位直接上级报告，即“一个人，一个头”。

这种结构的管理者在其管辖的范围内，通常有绝对的职权或完全的职权。

2. 职能型组织结构：通过将同类的专家组合在一起，从劳动分工中取得效益。

这种结构可以实现追求规模的目标，同时减少资源的重复和浪费，因此一般在企业发展的成长阶段多数会选择这个结构，以获得快速的增长。

优点是可以产生规模经济，减少人员和设备重复。

缺点是常常因为追求职能目标而看不到全局的利益。

3. 事业部制组织结构：按照企业的产出将业务活动组合起来，成立独立经营的部门。

这种结构有利于提高管理效率，增强市场适应性。

4. 矩阵型组织结构：结合了直线型和职能型组织结构的特征，通过建立一个二维框架，将职能和产品或项目结合起来。

这种结构有助于加强不同部门之间的协作，提高资源的利用效率。

5. 网络型组织结构：是一种较为扁平化的结构，通过与其他组织合作，实现资源共享和优势互补。

这种结构能够快速适应市场变化，提高组织的灵活性和创新能力。

以上五种组织结构各有特点，适用于不同规模和业务需求的企业。

在实际应用中，企业可以根据自身的发展阶段、业务特点、外部
环境等因素选择合适的组织结构。

组织结构的几种类型

组织结构的几种类型组织结构是指一个组织内部各个部门或个人之间的相互关系和协调机制。

不同类型的组织结构适用于不同的组织和行业，如何选择合适的组织结构对于组织的高效运作具有重要影响。

以下将介绍一些常见的组织结构类型，包括线性结构、职能结构、矩阵结构、团队结构和网络结构。

一、线性结构线性结构是最为简单和常见的组织结构类型。

它通常由一位最高领导者领导，下设各级管理层，每一级管理层向上级负责并向下级下达指令。

组织内部权力关系明确，决策效率高，适用于小型企业和刚起步的组织。

但线性结构也存在决策单一、信息传递滞后、沟通效率低下等缺点，无法适应复杂多变的市场环境。

二、职能结构职能结构是按照组织内部工作职能的不同设置各个部门的组织结构。

生产、市场、财务、人力资源等部门分别对应各自的职能。

职能结构能够实现工作分工的专业化和细化，提高工作效率，但也容易造成各部门间的割裂和信息孤岛现象，对于整体协调和整体目标的实现存在难度。

三、矩阵结构矩阵结构是在职能结构基础上增加了项目组织形式的管理方式，所有员工都同时归属于职能部门和项目组。

这种结构能够更好地适应复杂多变的市场环境，实现快速反应和灵活协调，但也存在权力模糊、决策不清晰的问题，需要更加严谨的管理机制。

四、团队结构团队结构是以小型的、多功能的团队为基本单位，整个组织由多个类似的小团队组成。

团队成员间紧密合作，信息流通便捷，适应市场的变化性，鼓励员工的创新和主动性，但也存在较弱的整体控制和统一决策能力，需要具备领导力和团队协作精神的员工。

五、网络结构网络结构是一种虚拟的组织结构，由各种组织与个人通过网络联系起来，共同完成一项任务或项目。

这种结构能够有效利用各种资源，最大程度地发挥参与者的专长和优势，适应快速变化和信息化的要求，但也需要建立有效的沟通和信任机制，确保各方能够高效协作。

不同类型的组织结构各有其特点和适用场景，选择合适的组织结构类型应结合组织的规模、行业特点、市场环境等因素进行综合考虑。

管理学中五种基本组织结构

管理学中五种基本组织结构在这个复杂多变的商业世界里，组织结构就像是一座大厦的框架，搭得好，才能撑得起整个公司。

今天我们就来聊聊管理学中五种基本的组织结构，嘿，你准备好了吗？1. 职能型结构1.1 什么是职能型结构？首先，我们得聊聊职能型结构。

这种结构就像是一个大厨房，大家各司其职。

有专门做饭的、有切菜的、有负责洗碗的，嘿，这样一来，大家都能把自己的拿手好菜做得淋漓尽致。

职能型结构按部门划分，比如销售、市场、财务、研发等等，大家都在自己的小天地里忙得不亦乐乎。

看起来好像是一种老派的方式，但其实很有效，尤其是对于大型企业。

1.2 优缺点分析不过，优点也带着缺点。

这种结构容易导致部门之间的“墙”越来越高，大家互相看不太顺眼，信息也传递得慢得像蜗牛。

要是你在销售部门，需要研发部门的支持，得跑去敲他们的门，结果就像是在对着铁门叹气。

沟通不畅，可能会让整个团队的效率打折扣。

2. 事业部型结构2.1 事业部型结构的魅力接下来，我们聊聊事业部型结构。

想象一下，一个大家庭，各个孩子都有自己的小房间，各自的爱好和特长。

事业部型结构就是把公司分成几个小单位，每个单位就像一个小公司，自己负责自己的收入和支出。

这种方式灵活得很，适合那些产品线丰富的公司，像汽车制造业和食品行业。

2.2 运作方式每个事业部都有自己的目标和战略，管理起来就像是培养不同的花朵。

虽然每朵花都有自己的个性，但只要你用心呵护，最终都会开出美丽的花来！然而，缺点就是，如果各个事业部都只顾自己，可能会导致资源浪费，整个公司就像是一盘散沙，难以形成合力。

3. 矩阵型结构3.1 矩阵型结构的复杂性接下来我们谈谈矩阵型结构。

这种结构就像是一个复杂的拼图，听起来就让人有点晕。

不过，别急，咱们慢慢来。

这种结构结合了职能型和事业部型的优点。

员工可以同时隶属于两个不同的团队，一个是职能团队，比如营销，另一个是项目团队，比如某个新产品的开发。

3.2 灵活性与挑战这种结构的好处在于，它能让团队灵活应对各种挑战，毕竟，谁不想多学几招呢？但是，问题也随之而来，员工可能会感到“夹在中间”，就像在家里被爸妈夹在两边，要听爸爸的话，又得顾着妈妈的心情。

《管理学基础》教学大纲详解

《管理学基础》教学大纲第一部分大纲说明一、课程的性质和任务管理学是一门系统地研究管理活动的普遍规律和一般方法的科学。

尽管各种具体的管理活动千差万别，但管理者在处理问题时，都要通过一定的计划、组织、领导和控制等职能来实现组织的目标。

在实施这些管理职能时，其内容会有所不同，但遵循的基本原理和原则却是一样的，这就是管理的共性，也就是管理学所要研究的对象。

由于管理学研究的内容包括生产力、生产关系和上层建筑三方面，它必然同许多学科如经济科学、技术科学、心理学、数学、计算机科学等相关联，吸收和运用与之有关的研究成果。

因此它是一门广泛吸收多学科知识的边缘科学，同时它又具有很强的实践性，属于应用科学。

通过本课程的学习，可以使同学们掌握现代管理的基本原理、一般方法并树立科学的管理理念，为进一步学习专业课和为日后的实际管理工作奠定理论基础。

二、与相关课程的衔接管理学基础是一门建立在经济科学、数学、心理学、计算机科学等基础之上的独立的应用科学，以它为基础派生的课程为相关专业的专业理论与技术课程，诸如市场营销学、工商企业经营管理、企业生产管理、人力资源管理、财务管理、企业信息管理等。

三、课程教学的基本要求1、正确认识课程的性质、任务及其研究对象，全面了解课程的体系、结构，对管理学基础有一个总体的认识。

2、掌握管理学的基本职能、基本概念、基本原理和基本方法，了解学科发展的新理论与新思想。

3、紧密联系实际，学会分析案例，解决实际问题，把学科理论的学习融入对经济活动实践的研究和认识之中，切实提高分析问题、解决问题的能力。

真正掌握课程的核心内容，为企业经济效益的提高服务，为社会主义市场经济体制的建立和完善作出贡献。

四、教学方法与教学形式建议1、要系统、全面、准确地阐述管理学的基本原理和实务，在原理的阐述和案例的列举中要多联系中国实际，使之既忠实于学科原貌，又通俗易懂。

2、增加案例教学的比重，文字教材、音像教材中都要突出典型案例的剖析。

简述组织结构的基本形式

简述组织结构的基本形式组织结构是指一个组织内部各种职能性分部门组织起来，形成一个完整的框架，以实现组织目标的组织结构。

组织结构的基本形式可以分为五种：层次结构、矩阵结构、工作流程结构、人际结构和系统结构。

1、层次结构：它是一种简单明确的组织结构，下辖的结构中，每一层的管理只有一种，管理范围逐层增大，下辖关系也越来越明确，信息的传递也变得清晰、明确。

2、矩阵结构：它是一种混合的组织结构，在这种结构中，人员和子部门有双重的管理者，其中一个是部门经理，另一个是分管条线的人员。

这种结构使得管理更灵活，但也增加了管理层次之间的沟通成本。

3、工作流程结构：它是一种由部门构成的组织结构，它们是以不同任务为特点而分析划分，以某种特定的工作或者工作流程为基础而形成的结构。

4、人际结构：它是指管理者在指挥管理活动时与下属之间的沟通、信任、互动的关系，专指管理者与下属之间的直接关系，是一种以人为核心的非实体性的组织结构。

5、系统结构：它是一种采用系统理论观点对组织进行分析和研究的组织结构，以便实现组织的整体效果，它通过把组织分成若干有互相关联的系统，把复杂的组织结构分解成多个相关系统，以便更好地理解组织的功能和运作。

以上就是组织结构的基本形式，因为它们的不同，对不同的组织结构有不同的适用场景。

例如，层次结构适合人口稀少的小型组织，矩阵结构适合在产品研发、创新等复杂活动中，工作流程结构适合用在分工细化的大型组织，人际结构适合于管理者与下属间构建良好的耦合关系，而系统结构适合在组织内部结构的复杂性较高的情况下，把组织分解成各个子系统，进行统一管理。

综上所述，组织结构的基本形式有层次结构、矩阵结构、工作流程结构、人际结构和系统结构五种，它们有着不同的特点和适用场景，在不同的组织中，应根据具体情况，合理选择组织结构，以促进企业发展。

企业管理组织结构（井井有条）

企业管理组织结构（井井有条）管理组织机构是对企业中管理⼯作关系的⼀种静态的、形式上的安排，它反映企业中若⼲相互关联的构成要素如管理职位、管理部门和管理层次之间的排列组合⽅式。

企业在⼀定时期的管理组织结构设置，通常可⽤⼀张组织图来加以表⽰。

就像⼈体有其基本⾻架⼀样，任何组织都在相当程度上需要有某种架构形式来对组织任务加以分化和整合。

这种架构安排是否合理，对于组织任务的完成具有重要的影响。

本内容的基本逻辑结构1. 管理幅度2. 管理层次3. 组织结构4. 集权与分权⼀、管理幅度⼯作能⼒⼯作内容和性质：主管所处的管理层次、下属⼯作的相似性、计划的完善程度、⾮管理事务的多少⼯作条件：助⼿的配备情况、信息⼿段的配备情况、⼯作地点的相似性⼯作环境⼆、管理层次⾼耸式与扁平式组织（⼀）基于纵向层次划分的组织形态1、⾼耸型组织在最⾼层与作业层之间具有为数众多的管理层次，每个层次的管理幅度均较窄⼩，这样在作业⼈员数量⼀定的情况下需要增加许多的基层管理⼈员和中间层次的管理⼈员。

⾼耸型组织的结构特征表现为⾼⽽瘦，所以也有⼈称它为“宝塔式”结构。

在⾼耸型组织中，主管⼈员因所管辖的下属⼈数较少，可以有较充⾜的时间和精⼒对下属进⾏⾯对⾯的深⼊具体指导，并对其⼯作给予严密的监督和控制；主管⼈员同其直属⼈员的联系沟通多，⼯作单位规模⼩，可以促成较简单的问题在短时间内得到准确地解决；各级主管职务设置较多，能够为下属⼈员提供较多的晋升机会。

这种组织设计由于管理层次多，带来的问题也很多。

这主要是，从事管理⼯作的⼈员增多，使管理费⽤升⾼；层次间和部门间的协调任务重，计划和控制⼯作较为复杂；信息传递需要经过多个环节，速度慢且易造成失真；最⾼领导层远离现场，不易全⾯、迅速了解基层的状况。

所以，近年来出现了组织结构向扁平化⽅向发展的趋势。

（⼆）扁平型组织与⾼耸型组织相反，扁平型组织的结构特征是扁⽽平，⽽管理幅度⼤，管理层次少。

主要优点是：⾼层领导可以较容易了解到基层的情况；纵向沟通联系渠道缩短，可以加快信息传递速度和减少信息失真；管理层次和管理⼈员减少，结果也使管理费⽤开⽀相对节省；各阶层管理⼈员需领导较多的下属，为减轻其⾃⾝的⼯作负担势必会促成更多地向下属⼈员授权，这不仅有利于激发下属⼈员的⼲劲和热情，也使他们在独挡⼀⾯的⼯作实践中得到锻炼，提⾼管理⾃⼰和他⼈的能⼒；主管⼈员和下属⼈员结成规模较⼤的、紧密合作的群体，可以使复杂问题得到更为有效的解决。

管理幅度与管理层次

工作复杂度
工作的复杂度越高，对管理者的能力和经验要求就越高。同时，复杂的工作往往需要更多的沟通和协调，因此管理幅度可能会相应缩小。
沟通效率与方式
沟通效率
高效的沟通能够缩短信息传递时间，减少误解和冲突，从而提高管理效率。管理者应优化沟通流程，提高沟通效率。
沟通方式
不同的沟通方式适用于不同的情境和目的。管理者应根据实际情况选择合适的沟通方式，如面对面交流、电话沟通、电子邮件等，以确保信息准确、及时地传达给下属员工。
窄的管理幅度和更多的管理层次以确保技术的有效传递和应用。 • 员工素质：员工素质的提高可以扩大管理者的有效监督范围，从而有助于增加管理幅度和减少管理层次。 • 信息技术应用：信息技术的广泛应用可以提高组织内部的沟通效率和决策速度，从而有助于扩大管理幅度和减
少管理层次。但同时，信息技术也可能增加组织的复杂性和不确定性，从而对管理幅度和管理层次产生新的挑战。
3
引入先进的管理技术和工具
例如，采用信息化管理系统，提高管理效率，降低管理成本，从而支持更大的管理幅度。
缩小管理幅度，增加管理层次
精细化管理
在某些对细节要求较高的行业或企业中，缩小管理幅度有利于实现更加精细化的管理，提高产品质量和服务水平。
加强监督和控制
增加管理层级可以加强对下属的监督和控制，确保企业战略和政策的贯彻执行。
管理幅度和管理层次的设置需要相互匹配和制约。过宽的管理幅度可能导致管理者无法有效监督下属，而过多的管理层次则可能增加沟通成本和降低决策效率。
影响因素及作用机制
• 组织规模：组织规模越大，管理幅度通常越宽，而管理层次则可能因组织复杂性的增加而增多。 • 业务性质：不同业务性质的组织对管理幅度和管理层次的需求也有所不同。例如，技术密集型组织可能需要更

管理幅度,管理规模,管理层次

管理幅度所谓管理幅度，又称管理宽度，是指在一个组织结构中，管理人员所能直接管理或控制的部属数目。

这个数目是有限的，当超这个限度时，管理的效率就会随之下降。

因此，主管人员要想有效地领导属，就必须认真考虑究竟能直接管辖多少下属的问题，即管理幅度问题。

管理幅度管理学家格兰丘纳斯（Graicunas）指出，当增加一个下属时，直接单独联系的数量按算术级数增加，而相应的联系总数，由于加上直接团体联系和交叉联系，是按指数比例增加的。

格兰丘纳斯认为，控制幅度应限制在“至多5人，可能最好是4人”。

但这一规则有一个例外，即在组织的基层从事例行工作时，员工相对其他部门的人而言接触人员较少，监督工作不太复杂，则可以有一个较宽的控制幅度。

而组织的较上层却与此大不一样。

管理幅度设计的指导思想Yintl（鹰腾咨询）在“管理上市”系列丛书之《上市·策》中，对管理幅度设计进行了详细的描述，总结了管理幅度设计的指导思想。

1、管理幅度是有限的。

2、有效管理幅度不存在一种普遍适用的固定的具体人数，其大小取决于若干基本变量，也就是影响因素。

3、组织设计的任务就是找出限制管理幅度的影响因素，根据影响因素的大小，具体确定特定企业各级各类管理组织与人员的管理幅度。

管理幅度设计考虑因素对企业来说，确定管理幅度需考虑以下影响因素：1.计划制定的完善程度。

事先有良好、完整的计划，工作人员都明确各自的目标和任务，清楚自己应从事的业务活动，则主管人员就不必花费过多的精力和时间从事指导和纠正偏差，那么主管人员的管辖幅度就可以大一些，管理幅度大，管理层次就相对少一些；反之，计划不明确不具体，就会限制一个管理人员的管辖范围，管理幅度就相对较小。

2.工作任务的复杂程度。

若主管人员经常面临的任务较复杂，解决起来较困难，并对企业活动具有较大影响，则他直接管辖的人数不宜过多；反之，可增大管理幅度。

3.企业员工的经验和知识水平。

当管理人员的自身素质较强，管理经验丰富，在不降低效率的前提下，可适当增加其工作量，加大管理幅度；同样，下属人员训练有素，工作自觉性高，也可采用较大的管理幅度，让他们在更大程度上实行自主管理，发挥创造性。

管理层次与管理幅度名词解释

管理层次与管理幅度名词解释
在组织结构中，管理层次和管理幅度是两个重要的概念，它们决定了组织的结构和运作方式。

下面将对这两个概念进行详细的解释。

1.管理层次
管理层次是指组织结构中不同级别的管理层。

在一个组织中，管理层次自上而下可以分为高层管理层、中层管理层和基层管理层。

高层管理层是指组织的最高决策层，负责制定组织的战略和政策。

他们的主要职责是监督和指导中层管理层和基层管理层的工作，确保组织的战略得以实施。

中层管理层是指组织的中级管理层，负责执行高层管理层的决策和监督基层管理层的日常工作。

他们的主要职责是协调和沟通不同部门之间的工作，确保组织的各项工作得以顺利进行。

基层管理层是指组织的最低管理层，负责直接管理和监督组织的基层员工。

他们的主要职责是确保基层员工的工作符合组织的要求，提供必要的指导和支持，以及收集和反馈员工的工作表现和意见。

2.管理幅度
管理幅度是指一个管理者能够直接管理和监督的员工数量。

在组织结构中，管理幅度的大小直接决定了管理层次的数量。

如果一个管理者的管理幅度过大，他可能无法有效地监督和指导所有的员工，导致组织效率低下或出现管理漏洞。

如果管理幅度过小，则可能需要过多的管理者，增加了组织成本和管理复杂度。

因此，在组织设计时，需要根据组织的实际情况和目标来确定适
当的管理幅度。

这需要考虑组织的规模、工作性质、员工能力和管理水平等因素。

同时，随着组织的不断发展和变化，也需要适时调整管理幅度，以保证组织的效率和适应能力。

常见的组织结构形式

常见的组织结构形式
组织结构一般可以分为线型结构、垂直结构、职能结构、矩阵结构、
微观结构、环境结构、组织发展结构等几种类型。

1、线型结构：线型结构是最普遍的组织结构形式，它是以“职能—
水平管理”的形式进行层层下级指挥配置和管理，其特点是指挥清晰，沟
通明确，管理直观，激励有力，但缺点是管理运行速度较慢，没有分化和
标准化，指挥灵活性和抗压力较弱，对复杂事件的处理能力也较弱，导致
组织缺乏战略决断能力及反应能力，不易、发展。

2、垂直结构：职能垂直结构则是把职能部门以多层次组织架构的形
式进行层层上级指挥配置和管理，在层层职能配置中创设大量岗位，其特
点是指挥权责清晰，指挥和管理的效率较高，但缺点是垂直结构容易导致
整体架构繁杂、管理细节繁多，执行运行缓慢，头部功能膨胀，反应能力
较弱，削弱了组织的优势，组织内部容易产生矛盾，也容易发生信息失真。

3、职能结构：职能结构也称专业化结构，是把职能职能单元以多层
次和垂直方向组织架构的形式组织起来，特点是明确了分工。

管理学五种组织结构

管理学五种组织结构一、直线制结构：直线制是一种最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。

其领导关系按垂直系统建立，不设立专门的职能机构，自上而下形同直线。

1、特点：企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的命令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。

2、优点：沟通迅速；指挥统一；责任明确。

3、缺点：管理者负担过重，难以胜任复杂职能。

4、适用范围：适用于小型组织。

二、职能制结构：在组织内设置若干职能部门，并都有权在各自业务范围内向下级下达命令。

也就是各基层组织都接受各职能部门的领导。

1、特点：各级管理机构和人员实行高度的专业化分工，各自履行一定的管理职能。

因此，每一个职能部门所开展的业务活动将为整个组织服务2、优点：有利专业管理职能的充分发挥。

3、缺点：破坏统一指挥原则。

4、适用范围：上图所示的这种原始意义上的职能制无现实意义。

三、直线职能制结构：直线职能制是直线制与职能制的结合。

它是在组织内部既有保证组织目标实现的直线部门，也有按专业分工设置的职能部门；但职能部门在这里的作用是作为该级直线领导者的参谋和助手，它不能对下级部门发布命令。

1、优点：（1）能保持统一指挥，又能发挥参谋人员的作用；（2）分工精细，责任清楚，各部门仅对自己应做的工作负责，效率高；（3）组织稳定性较高，在外部环境变化不大的情况下，易于发挥组织的集团效率。

2、缺点：（1）部门间缺乏信息交流，不利于集思广益地作出决策；（2）直线部门与职能部门（参谋部门）之间目标不易统一，职能部门之间横向联系较差，信息传递路线较长，矛盾较多，上层主管的协调工作量大；（3）难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才；（4）系统刚性大，适应性差，容易因循守旧，对新情况不易及时做出反应。

3、适用范围：规模中等的企业。

随着规模的进一步扩大，将倾向于更多的分权四、事业部制结构：1、特点：事业部制是指以某个产品、地区或顾客为依据，将相关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式。

管理学五种组织结构

管理学五种组织结构组织结构是组织管理的基础，是管理者实现管理和控制的基础。

它是按功能和职能、权利、职责来划分的人员和组成组织的全部层次的统一性结构图。

从结构的角度来看，组织可以分为五类结构：一、线性结构。

线性结构是基于职位的一种结构，它分层职位，由上到下，把员工按功能和权限分为富有层次和较严格的分类。

线性结构具有明确的管理权力和责任，有效地区分管理者和人员，简单实用，易于实现统一的指挥和控制。

二、团队结构。

团队结构的基本思想是有限的自由，力求让员工进行团队协作。

团队结构把员工组成多个团队，让它们互相配合，推进项目完成工作。

这种结构强调团队协作和促进共同成果，培养员工的责任心、能力和创新精神，有利于提高员工满意度和绩效水平。

三、可比结构。

可比结构是一种权力共同管理的结构，它把公司的管理权力分散给多个决策者，尊重决策者的意见，让决策者和决定者携手管理企业的发展。

可比结构具有权力分割、决策渠道充分开放、组织灵活性强等优点，能有效地促使组织效率提高、发展趋势与市场发展相一致。

四、网络结构。

网络结构是一种灵活的组织结构，它把企业内部的分布式功能和组织长期紧密联系起来，充分体现了组织的灵活性和敏捷性，能够有效地把挑战给组织带来的机遇，把新想法变为实际收获。

网络结构根据实际情况调整结构以满足企业发展需要，较好地满足复杂多变性的企业需求。

五、矩阵结构。

矩阵结构是一种多层次专业精神结构，它把不同功能和职能的单元分割成矩阵，把不同专业要求纳入到主管部门之中，强调垂直原则，把前期信息、决策和实施融入到组织管理中，实现多方协商、讨论和实施，有效提高管理质量。

矩阵结构能够充分发挥组织的计划制定和职能，提高实施的效率与准确性，对企业的整体运作起到积极的推动作用。

综上所述，组织管理中有五种基本结构——线性结构、团队结构、可比结构、网络结构和矩阵结构。

它们各自有不同的特点，管理者可以根据机构的特殊要求和实际情况，选择适当的结构形式，以实现最高效率、最大利益和最具有战略性的运作，实现有效的组织管理。

管理幅度、层次以及部门和组织机构

管理幅度和管理层次介绍：管理幅度是指一个人能直接高效地领导下属人数的限度，或称管理面的宽度。

如一家企业总共有100人，公司总经理下面直接管理8个部门经理，则该总经理的管理幅度为8人。

管理幅度的意义在于如果没有这个限度，一个人不能直接和有效地领导指挥成百上千的人，那么所有的管理职能均集中于老板身上，但老板一个人受精力、体力、时间和知识的限制，被管理的人数太多，面太宽，既管不好，也管不了。

管理层次就是在职权等级链上所设置的管理职位的级数。

比如说一个企业，从上到下，有总经理、总监、部门经理、主管、职员，则管理层次共有五层。

管理幅度和管理层次是两个相对的概念。

管理幅度大，则管理层次少；管理幅度小，则管理层次多。

一般而言，在没有系统、管理成熟度低的时候，一个人只能管理6-8个人，即管理幅度只有6-8个人；只有管理成熟度上升了，才能管理足够多甚至无限大的人数。

企业需结合纵向职能分工、组织效率的要求、组织不同部分的特点来确定。

企业上下级之间应有对应性，一个下级只对一个上级负责，不越级指挥和管理，命令和指挥才存在统一性。

同时，既能够让上级了解下属的工作情况，也能够让下属充分理会上司的意图。

各岗位的职责与职权间必须存在对应性。

即承担什么样的责任，就应该赋予什么样的权力。

比如部门经理承担整个部门管理的职责，就必须给部门经理该部门人员的招聘权、考核权、奖惩权，否则该部门经理难以在部门内建立威信。

企业管理组织为了保证完成任务，实现企业的目标，把每一个职工的力量集中起来组成一个整体，而且使各自明确自己的任务，围绕企业的总目标运转。

企业组织设计应以事为中心，因事设岗，因岗设人。

组织结构既要严谨又不能规定过死，需具有一定的弹性，能适应新情况的变化，尤其是需适应企业战略规划的变化。

战略决定组织架构，有什么样的战略就有什么样的组织架构；另一方面，组织架构又支持战略的发展，是实施战略的一项重要工具，一个好的企业战略要通过与企业相适应的组织架构去完成方能起作用。

组织结构的概念及主要类型

组织结构的概念及主要类型一、组织结构的概念组织结构是指组织内部各组成部分的排列、组合方式。

它描述了组织内部各成员之间的关系，以及组织如何将各个成员的贡献整合到一起，以实现组织目标的方式。

组织结构是组织设计的重要部分，它决定了组织的运行效率和效果。

二、主要组织结构类型1. 直线型组织结构直线型组织结构是最简单的组织结构形式，它的特点是：下级只接受上级的领导，各级下属只向自己的上级报告。

这种结构形式具有责任明确、沟通直接、反应迅速等优点，但也可能存在缺乏灵活性、管理幅度小等缺点。

2. 职能型组织结构职能型组织结构的特点是：在各级管理机构中，设立职能部门，各职能部门在各自的专业领域内行使管理职能。

这种结构形式有利于发挥专业优势，提高管理效率，但也可能导致多头领导，影响决策效率。

3. 直线职能型组织结构直线职能型组织结构是直线型和职能型两种组织结构的结合。

它既有直线型结构的直接指挥特点，又有职能型结构的职能管理特点。

这种结构形式能够充分发挥直线和职能的优势，提高组织的管理效率。

4. 事业部制组织结构事业部制组织结构的特点是：总部通过管理各事业部实现整体经营目标。

各事业部具有较大的自主权，能够独立经营、独立核算。

这种结构形式有利于发挥事业部的积极性和创造性，但也可能导致总部对事业部的控制力减弱。

5. 矩阵型组织结构矩阵型组织结构的特点是：具有纵向和横向两个管理主线。

纵向是职能部门，横向是项目或产品部门。

这种结构形式能够充分利用资源，提高项目管理效率，但也可能导致沟通复杂、决策效率低下等问题。

6. 扁平型组织结构扁平型组织结构的特点是：管理层级较少，管理幅度较大。

这种结构形式有利于提高决策效率和响应速度，但也可能导致管理难度加大、信息传递不畅等问题。

7. 网络型组织结构网络型组织结构的特点是：以项目或产品为中心，通过网络式的管理和协调实现资源共享和优化配置。

这种结构形式具有灵活性和适应性强的优点，但也可能存在信息不透明、决策效率低下等问题。

组织结构的四种类型

组织结构的四种类型组织结构是指一个组织的内部构成和组织成员之间的关系。

根据组织内部的权力分配、工作流程和决策机制的不同，可以将组织结构分为四种类型：功能型组织结构、分工型组织结构、矩阵型组织结构和网络型组织结构。

1.功能型组织结构：功能型组织结构是一种最为常见的组织形式，它是按照企业的各个职能进行划分，例如营销、财务、人力资源等部门，每个部门内部的人员具有相同的专业素质和技能，以实现职能分工和协调工作为目标。

这种结构通常形成有序的垂直层级，上级管理者负责指导下级员工并对他们的工作进行监督和评估。

它适用于规模相对较小的企业或需要强调专业性的工作。

2.分工型组织结构：分工型组织结构是将一个组织的工作任务按照职能划分，每一项任务由一个或者多个部门或者个人分别完成，形成一个相对独立的工作单元。

这种结构鼓励员工专注于自己的本职工作，提高效率和产出。

它适用于大型企业或需要高度专业化的工作。

然而，这种结构也存在信息传递和协调问题，因为不同部门或个人的工作相对独立，相互之间需要进行耗时耗力的沟通和协调。

3.矩阵型组织结构：矩阵型组织结构是一种将职能和项目管理相结合的组织形式。

在矩阵型组织中，每个员工同时向职能主管和项目经理汇报，职能主管负责质量和技术指导，项目经理负责任务分配和进度控制。

这种结构可以实现各个职能之间的协作和信息共享，促进跨部门沟通和协调。

然而，权力分散和双重上级的管理模式也可能导致决策困难和责任不清的问题。

4.网络型组织结构：网络型组织结构是一种灵活的组织形式，强调协作和合作，跨越地域和职能边界。

它基于共同目标和利益，并通过联盟、合作伙伴、供应链和虚拟团队等方式进行组织。

这种结构适用于知识经济时代，特别是在创新、科技、文化等行业中，能够激发创新和多样性，并灵活应对市场需求的变化。

然而，需要在跨组织合作和信息共享方面进行有效的管理和协调，以确保整体目标的实现。

总之，不同的组织结构类型适用于不同的组织形式和业务需求。

08第八章组织结构

34
二、授权
（一）授权的含义
所谓授权，是指上级把自己的职权（主要是指决策权）授给下属，使下属拥有相当的自主权和行动权。
授权的含义包括三个方面：1、委派任务； 2、委任权力；3、明确职责。
35
（二）授权的原则
1、因事设人； 2、明确责任； 3、不越级授权； 4、授权要适度。
36
三、部门的划分
15
四、控股型组织结构（既H型组织结构）
H型组织结构是实行公司分权的一种形式。
五、事业部制组织结构（又称M型组织结构）
它是一种分权式结构，即：事业部制是在总公司领导下按产品、地区或市场划分，统一进行产品设计、采购、生产和销售，相对独立经营、单独核算的部门化分权结构。事业部制对那些实行多样化经营的大型企业具有很强的生命力。
最早采用M型组织结构的是美国通用汽车公司。正是通用汽车公司在1920年的危机中，发明了这套新型的组织结构，通用汽车公司起死回生。
18
优点： 1、权力下放，有利于最高管理层摆脱日
常行政事务，集中精力研究企业的大政方针和战略问题 2、各事业部独立核算，能充分发挥部门管理的积极性、主动性和创造性，提高企业经营的适应能力 3、各事业部之间的竞争有利于提高公司的整体效率 4、便于培训管理人才
16
职能部门事业部A
公司经理事业部B
职能部门事业部C
职能部门经理
职能部门经理
职能部门经理
职能部门经理
职能部门经理
职能部门经理
工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂 17
产生：M型结构是美国管理学家斯隆在20 世纪20年代针对企业实行多样化经营所带来的复杂管理而提出来的。

理解并掌握几种主要的组织结构形式以及合理的管理层次与管理幅度

9
（3）职能职权
职能职权：参谋人员或部门主管人员所拥有的原属直线主管的部分权力。
随着管理活动的日益复杂，主管人员把一部分原属自己的直线职权授予参谋人员或某个部门的主管人员。
其产生：直线人员由于专业知识不足而将部分指挥授予参谋人员，使他们在某一职能范围内行使指挥权。
职能职权只有在其职能范围内才有效。是一种有限指挥权。
5
（2）按产品划分部门
优点：有利于产品改进有利于部门内协调
缺点：
部门化倾向（本位主义）
管理费用高（机构重叠）
适用：
规模大、产品多、产品之间差异大。
产品部门化也适用于服务业，如会计事务所：税务部、审计部、管理咨询部等。
6
（3）按地区划分部门
把某一地区的业务集中于某一部门。
原因：
（5）按人数划分部门：容易控制
（6）综合标准部门：实践中往往几种划分方法结合在一起
8
案例
要精简组织机构，其难度就好比教一只大象跳舞。惠普公司首席执行官约翰•杨（John A•Young），在1990年初，开始认识到公司的行政机构是如何拖延决策的过程。在技术决策问题上无休止地开会，结果使开发过程延期了一年多。比如，仅仅为公司开发出的第一代计算机软件取个名字，竟用了9个委员会，近100人讨论了7个月时间。着手改革。取消公司的委员会机构设置，并采取措施实现组织扁平化。他将计算机业务分为自治的2个集团：一个集团经营通过代理商销售个人微机、打印机和其它产品业务；另一个集团负责向大顾客推销计算机工作站和小型机。
1
影响管理幅度的因素
工作性质的相似性。下级从事简单重复的程序化工作，幅度就可以大一些。下级职权的明确度。对下级合理授权，权责一致，有利于减轻上级负担，增大管理幅度。组织环境和自身变革速度。变革速度慢，政策稳定，能减轻上级负担，扩大管理幅度。下级人员空间分布的相近性。当组织规模急剧扩大以后，不方便，缩小管理幅度。人员素质状况。领导者、下级的素质好，加大管理幅度。沟通效率与效果。上下级沟通效果好，扩大管理幅度。计划与控制的明确性及难易程度。计划明确细致，切实可行，管理幅度增大。管理者及其下属的倾向性：他们要不要权力？

管理学中的组织结构模式

管理学中的组织结构模式组织结构模式在管理学中是一种用于组织管理的模型或框架，它描述了组织中不同部门、职能和人员之间的关系，并规定了权力、责任和决策的分配方式。

不同的组织结构模式适用于不同类型的组织和不同的管理目标。

本文将介绍几种常见的组织结构模式，并分析它们的优缺点。

一、功能型组织结构模式功能型组织结构模式是最常见的组织结构模式之一。

它按照组织的不同职能划分部门，每个部门负责特定的工作内容。

例如，一个企业可以设立销售部门、生产部门、财务部门等。

这种组织结构模式具有明确的职能划分和专业化的优势，能够提高工作效率和质量。

然而，功能型组织结构模式也存在一些问题，如部门之间的沟通协调不足，决策效率低下等。

二、事业部型组织结构模式事业部型组织结构模式是基于业务划分的组织结构模式。

它将不同的业务领域划分为独立的事业部，每个事业部具有较高的自主权和决策权。

这种组织结构模式可以增强业务的灵活性和快速反应能力，有利于适应市场变化。

然而，事业部型组织结构模式也可能导致资源重复利用和协调困难的问题。

三、矩阵型组织结构模式矩阵型组织结构模式是一种混合型的组织结构模式，它将功能型和事业部型结构相结合。

在矩阵型组织中，员工同时属于一个或多个职能部门和一个或多个项目组或产品线。

这种组织结构模式可以实现跨部门的协作和资源共享，有利于创新和项目管理。

然而，矩阵型组织结构模式也可能导致权责不清、决策困难等问题。

四、网络型组织结构模式网络型组织结构模式是一种基于合作伙伴关系的组织结构模式。

在网络型组织中，组织通过合作伙伴网络来完成任务和实现目标。

这种组织结构模式可以减少内部的层级和冗余，提高资源利用效率和创新能力。

然而，网络型组织结构模式也需要建立和维护合作伙伴关系，可能面临合作伙伴管理和风险控制的挑战。

五、分散型组织结构模式分散型组织结构模式是一种基于分权和自主的组织结构模式。

在分散型组织中，权力和决策权下放给各级管理者和员工，使他们能够更加独立地决策和行动。

管理学简述组织结构的基本形式

管理学简述组织结构的基本形式组织结构是管理学中至关重要的一个概念，它关系到企业的运作效率与效果。

本文将对管理学中组织结构的基本形式进行简述，以帮助读者更好地理解这一核心理论。

一、直线型组织结构直线型组织结构是最古老、最简单的组织形式。

它的特点是从最高层管理者到最低层员工，形成一条直线式的指挥链。

每个管理者对其下属有直接的管理权，职责分明，决策迅速。

然而，这种结构可能导致权力过于集中，高层管理者负担过重，难以应对复杂多变的组织环境。

二、职能型组织结构职能型组织结构将相同职能的部门或人员划分在一起，形成专门的职能部门。

各职能部门之间相互协作，共同完成组织目标。

这种结构有助于提高专业水平和效率，但可能导致部门间沟通不畅，协调困难，以及资源浪费。

三、直线-职能型组织结构直线-职能型组织结构是直线型和职能型的结合，兼具两者的优点。

它保留了直线型的指挥链，同时设立职能部门，以提供专业支持。

这种结构有助于提高组织效率，但可能存在权力冲突和沟通障碍。

四、矩阵型组织结构矩阵型组织结构将组织划分为多个项目组，项目组成员来自不同职能部门。

这种结构有助于提高组织灵活性，促进跨部门合作，培养员工的多技能。

然而，矩阵型组织结构可能导致权责不清，决策过程复杂，管理成本增加。

五、网络型组织结构网络型组织结构强调组织与外部环境的紧密联系，通过外包、战略联盟等方式，实现资源整合和优势互补。

这种结构具有高度灵活性和适应性，但管理难度较大，对外部环境的依赖度高。

总结：以上是管理学中组织结构的基本形式。

在实际运作中，企业应根据自身发展需求、外部环境等因素，选择合适的组织结构，以提高组织效率和竞争力。