战略管理 第三章 战略目标的设定讲解
(战略管理)确定战略目标的四个具体步骤
第四步： 目标决断
• 注意从以下三方面权衡各个目标方案： ①目标方向的正确程度； ②可望实现的程度； ③期望效益的大小。
• 目标决断，还必须掌握好决断时机。一方面要 防止在机会和困难都还没有搞清楚之前就轻率 决策；另一方面又不能优柔寡断，贻误时机。
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然后通过对现有能力与手段等诸种条件的全面衡量对沿着战略方向展开的活动所要达到的水平做出初步的规定这便形成了可供决策选择的目标方案
(战略管理)确定战略目标的四个具体 步骤
第一步：调查研究
• 把机会和威胁，长处与短处，自身与对手， 企业与环境，需要与资源，现在与未来加以 对比，搞清楚他们之间的关系，为确定战略 目标奠定起比较可靠的基础。
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第三步：评价论证
（3）对所拟定的目标完善化程度进行评价。要着 重考察三方面： ①目标是否明确。目标应当是单义的，只能 有一种理解，不能是多义的；多项目标须分出主 次轻重；落实实现目标的责任；明确实现目标的 约束条件； ②目标的内容是协调一致。如果内容不协调 一致，完成其中一部分指标势必会牺牲另一部分 指标，那么，目标内容便无法完全实现； ③有无改善的余地。
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第二步：拟定目标
• 在确定过程中，必须注意目标结构的合理性， 并要列出各个目标的综合排列的次序。 在满足实际需要的前提下，要尽可能减少 目标的个数。一般采用的方法是： ①把类似的目标合并成一个目标； ②把从属目标归于总目标； ③通过度量求和，求平均或过程综合函数 的办法，形成一个单一的综合目标。
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第三步：评价论证
组织多方专家和有关人员对目标方案进行评价和论证。 （1）论证和评价要围绕目标防线是否正确进行。要着
管理会计应用指引第100号——战略管理
附件1：管理会计应用指引第100号——战略管理第一章 总 则第一条为加强企业战略管理的科学性和有效性，促进企业实现战略目标，根据国家有关法律法规和《管理会计基本指引》等，制定本指引。
第二条战略管理，是指对企业全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源配置作出决策和管理的过程。
战略，是指企业从全局考虑做出的全局性和长远性的谋划。
第三条 企业进行战略管理时，一般应遵循以下原则:（一）目标可行原则。
战略目标的设定，一方面应具有前瞻性，且通过一定的努力可以实现；另一方面应具有适当的挑战性，并能够使长期目标与短期目标有效衔接。
（二）资源匹配原则。
企业应根据各业务部门与战略目标的匹配程度，相应进行资源配置。
（三）责任落实原则。
企业应将战略目标落实到具体的责任中心和责任人，构成不同层级彼此相连的战略目标责任圈。
（四）协同管理原则。
企业应以实现战略目标为核心，考虑不同责任中心业务目标之间的有效协同，加强各部门之间的协同管理，有效提高资源使用的效率效果。
第四条战略管理领域应用的管理会计工具方法包括但不限于战略地图（包括战略地图设计和落地）、价值链管理等。
战略管理工具方法，既可以单独应用，也可以综合应用。
如，企业可以将战略地图与价值链管理综合应用，以加强战略管理的协同性。
第二章 应用环境第五条企业进行战略管理，应关注政治、经济、文化、社会、法律、技术等对企业影响长远的外部环境因素，尤其是可能发生剧烈变化的外部环境因素。
第六条企业进行战略管理，一般应设置专门机构或部门，牵头负责战略管理工作，并与其他职能部门协同制定战略规划，做好战略落地的跨部门协调，保障战略目标如期实现。
第七条企业进行战略管理，应制定战略管理有关制度及配套的绩效激励制度等，形成科学有效的配套制度，切实调动员工的积极性，提升员工的执行力，促使企业战略真正落地。
第三章 应用程序第八条企业应用战略管理工具、方法的程序，一般包括战略分析、战略制定、战略落地、战略评价和战略调整等。
战略管理目标设定模板
战略管理目标设定模板一、引言战略管理目标的设定是组织发展和成功的基石。
本文将介绍一种战略管理目标设定的模板，以帮助组织制定具体、明确且可量化的目标，实现长期战略规划。
二、战略背景分析在设定战略管理目标之前，需要对组织的战略背景进行深入分析。
这包括组织使命、愿景、核心价值观、外部环境、竞争对手分析、SWOT分析等。
通过全面了解组织的战略位置和竞争环境，可以更准确地设定目标。
三、目标的分类1.长期目标长期目标是组织追求的最终目标，通常是针对未来3-5年甚至更长时间内的发展方向。
例如，提高市场份额、增加产品线、扩展国际市场等。
2.中期目标中期目标是实现长期目标所需的里程碑目标，通常是针对未来1-3年的时间范围。
例如，提高销售额、改善客户满意度、增加利润率等。
3.短期目标短期目标是在中期目标的基础上，针对未来6个月至1年内的具体目标。
例如，增加新客户数量、提高员工绩效、降低营运成本等。
四、目标设定的原则在设定战略管理目标时，需要遵循以下原则，确保目标具有可行性和有效性：1.明确性：目标应该具有明确的定义和表述，不留任何歧义。
2.可量化：目标应该能够用具体的数值或指标来衡量和评估。
3.可实现性：目标应该在组织的资源和能力范围之内，具有可行性。
4.挑战性：目标应该具有一定的挑战性，能够激励和促进组织成员的努力和创新。
5.时限性：目标应该设定明确的时间范围，具备明确的截止日期。
五、目标设定模板示例根据以上原则，以下是一个战略管理目标设定模板示例：目标类型：长期目标目标名称：提高市场份额目标描述：在未来5年内，将公司在市场中的份额从目前的10%提高至20%。
关键结果指标(KPI)：1.销售额增长率：每年至少增长15%2.新客户增加率：每年新增客户数增加20%3.客户满意度：提高至90%4.市场调研覆盖率：达到市场覆盖率的80%5.竞争对手分析排名：跻身前三名六、总结通过合理设置目标，组织能够明确自己的发展方向，并在管理和决策中有所依据。
战略管理手册
战略管理手册导言战略管理是指组织在不同的环境条件下，为了实现自身长期目标而采取的一系列决策与行动。
本手册旨在提供一套全面而实用的战略管理框架，以指导组织达到战略目标并适应不断变化的市场环境。
第一章组织愿景与战略定位1.1 组织愿景1.1.1 定义组织愿景组织愿景是对组织未来发展方向和期望状态的描述。
它应该具备激励性、激发创造力并与组织核心价值观相一致。
1.1.2 制定组织愿景制定组织愿景需要充分考虑组织的使命、市场需求和利益相关者的期望。
要确定清晰的战略定位和愿景目标，以推动组织的长期发展。
1.2 战略定位1.2.1 竞争环境分析通过深入了解市场竞争对手、供应链、法规政策和经济趋势等因素，明确组织所处的竞争环境，为战略定位奠定基础。
1.2.2 独特竞争优势明确组织在竞争中的独特价值提议，寻找与其他竞争对手不同的核心竞争力，并将其纳入战略定位。
1.2.3 定义战略目标根据组织的愿景和竞争环境，确定短期和长期的战略目标，并为实现这些目标制定明确的指标和时间表。
第二章战略规划与执行2.1 战略规划2.1.1 制定战略规划在明确组织愿景和战略定位的基础上，制定战略规划，明确战略目标、策略和行动计划，确保各级部门和员工都能理解并贯彻执行。
2.1.2 评估风险与机会在制定战略规划时，要认真评估并应对可能的内外部风险与机会，制定相应的风险管理和机会把握策略。
2.1.3 学习和创新战略规划应该鼓励组织成员的学习和创新，以适应快速变化的市场需求和技术进步，保持竞争优势。
2.2 战略执行2.2.1 组织协调与沟通战略执行需要良好的组织协调和沟通机制，确保各级部门之间的配合与资源的合理配置。
2.2.2 绩效管理与激励建立科学有效的绩效管理体系，将战略目标与个人绩效目标结合起来，激励员工积极参与战略执行。
2.2.3 监测与调整战略执行过程中要不断监测战略目标的实现情况，并根据实际情况及时调整战略规划和执行策略。
第三章战略评估与调整3.1 战略评估3.1.1 定期评估战略绩效定期评估战略的绩效表现，对比实际结果与设定目标的差距，发现问题并采取相应的纠正措施。
战略管理理论
第一章战略管理理论1.企业战略的含义与特征含义p3企业战略是指企业在激烈竞争的市场环境中，为求得生存和发展而做出的长远性、全局性的规划以及为实现远景规划和使命而采取的竞争行动和管理业务的方法。
特征p5（1）企业战略具有总体性（2）企业战略具有长远性（3）企业战略具有指导性（4）企业战略具有现实性（5）企业战略具有竞争性（6）企业战略具有风险性（7）企业战略具有创新性（8）企业战略具有稳定性2.企业战略管理的内涵和特征内涵p6企业战略管理是指企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案和控制战略绩效的动态管理过程。
特征p6（1）企业战略管理是一种高层次管理（2）企业战略管理一项整体性管理（3）企业战略管理一种动态性管理（4）战略管理对企业发展来说，重在改进效能，而职能管理重在改进效率。
3.企业战略与战略管理的区别p6企业战略实际上是一种“谋划或方案”，而战略管理则是对企业战略的一种“管理”，具体地说就是对企业的谋划或方案的制定、实施与控制。
4.企业战略的要素P9（1）产品与市场范围（2）增长向量（3）竞争优势(4)协同效应5.企业战略的层次p12从事单一业务的中小企业，其战略一般分为两个层次，即公司战略与职能战略；而从事多元化的大型企业，其战略一般分为三个层次，即公司战略、竞争战略和职能战略。
6.战略管理的一般过程p18战略管理的一般过程主要包括战略分析、战略制定与选择、战略实施与控制三个环节。
战略分析主要包括外部环境分析与内部环境分析两个方面战略制定与选择主要包括四部分内容：公司战略的制定、竞争战略的制定、职能战略的制定与战略方案的选择。
7.企业战略管理的演变p22大致来说，战略管理的出现大致经历以下四个阶段：（1）计划与控制阶段20世纪初，计划与控制管理制度开始出现。
代表人物：科学管理创始人泰勒。
后来法约尔提出计划与控制应成为管理的重要职能。
（2）长期计划阶段长期计划阶段开始于20世纪50年代初期。
战略管理 第三章 战略目标的设定讲解
（三）、企业目标
1、企业目标的概念
企业目标是企业希望实现的产出与绩效，是企 业使命的具体化，通过它可以衡量企业生产经 营活动。 一般来讲，企业的目标由三个部分组成： （1）企业预期实现的指标； （2）企业实现指标的时间表； （3）衡量实现目标的指标。
（2）企业使命是在界定了企业愿景概念的基 础上，这时就要把企业使命具体地定义到回答企 业在全社会里经济领域经营活动的这个范围或层 次，也就是说，企业使命只具体表述企业在社会 中的经济身份或角色，在社会领域里，该企业是 分工做什么的，在哪些经济领域里为社会做贡献。 企业使命主要考虑的是对目标领域、特定客户或 社会人在某确定方面的供需关系的经济行为及行 为效果。 （3）从企业愿景（或企业宗旨）和企业使命 等理论概念的关系来讲，企业使命是企业愿景的 一个方面，换句话说企业愿景（或企业宗旨）包 括企业使命，企业使命是企业愿景中具体说明企 业经济活动和行为的理念，如果要分开来表述企 业愿景和企业使命，企业愿景里就应不再表达企 业经济行为的领域和目标，以免重复或矛盾。
（三）个性化的文化理念：
海尔的核心价值观：创新； 海尔精神：敬业报国、追求卓越； 海尔作风：迅速反应、马上行动； 海尔生存理念：永远战战兢兢、永远如履薄冰； 海尔用人理念：人人是人才、赛马不相马； 海尔质量理念：优秀的产品是优秀的人干出来的； 海尔的营销理念：先卖信誉、后卖产品； 海尔的竞争理念：浮船法：只要比竞争对手高半筹；
案例：
（一）企业愿景和企业使命互通的： 1、麦当劳的愿景：控制全球食品服务业 2、柯达的愿景：只要是图片都是我们的业务 3、索尼公司的愿景（使命）：为包括我们的股东、 顾客、员工，乃至商业伙伴在内的所有人提供创造和实 现他们美好梦想的机会 Dream In Sony 4、通用电器使命： ** 以科技及创新改善生活品质 ** 在对顾客、员工、社会与股东的责任之间求取 互相依赖的平衡；
管理学-第三章战略
从以上几个实 例中我们是否 可以归纳出战 略的定义和特
征？
战略的定义
安德鲁斯：战略是一种决策模式 安索夫：战略行动就是组织通过改变内部的资源配置和行动方
式，使之与环境相互作用的过程。 明茨博格借鉴市场学中4P`S的提法，提出战略的五个不同方面
的侧重点和相互关系。 • 公司层战略的基本类型有哪些？ • 简要论述战略管理的基本过程 。
实例二：持久战
抗日战争可以分为三个阶段：
第一阶段是敌进攻、我防御时期，即战略退 却阶段；
第二阶段是敌防守、我反攻的时期，即战略 相持阶段；
第三阶段是我反攻、敌退却的时期，即战略 反攻阶段。
实例三：“三步走”战略
❖第一步，从1981年到1990年国民生产总 值翻一番，解决人民的温饱问题 ；
❖第二步，从1991年到20世纪末，国民生 产总值再翻一番，人民生活达到小康水平 ；
的定义：计划、计谋、模式、定位和观念。
结合前人的观点，我们认为战略是对组织全局的、长 远的和重大问题所做出的运筹规划。
战略的特征
指导性:明确了组织的经营方针和行动指南 全局性:对组织的远景发展进行了全面的规划 长远性：着眼于未来，谋求长远发展，关注长
远利益
竞争性:谋求未来竞争中与对手的比较优势 适应性:根据组织内外部环境的变化适时调整
主要研究产品和服务在市场上的竞争问题，其目的是在某 一特定产品与市场领域取得获利能力，建立一定竞争优势 ，统筹安排协调内部的各种生产、财务、研发、营销等业 务活动，获得一定的协同效应。
侧重点：SWOT分析，贯彻落实公司战略，确定事业 部发展战略
公司战略管理制度
公司战略管理制度
第一章总则
第一条为了规范公司战略管理，推动公司持续发展，实现公司愿景和使命，制定本制度。
第二条本制度适用于公司战略目标的设定、战略规划的制定、战略实施的监控和评估等。
第三条公司战略管理应遵循前瞻性、可行性、协同性和动态调整的原则，确保公司战略与市场环境、企业资源和能力相适应。
第二章战略目标设定
第四条公司战略目标应符合公司愿景和使命，具有明确性、挑战性和可衡量性。
第五条战略目标的设定应基于市场分析、竞争对手分析、内部资源评估等，确保目标的可实现性。
第三章战略规划制定
第六条公司战略规划应包括战略方向、战略重点、战略举措等，明确公司未来发展的路径和步骤。
第七条战略规划的制定应充分考虑市场需求、技术创新、竞争环境等因素，确保规划的前瞻性和可行性。
第四章战略实施监控
第八条公司应建立战略实施监控机制，确保战略目标的顺利实现。
第九条战略实施监控应包括战略任务分解、责任分配、进度跟踪、成果评估等，及时发现并解决问题。
第五章战略评估与调整
第十条公司应定期进行战略评估，分析战略执行情况，评估战略目标的实现程度。
第十一条如有必要，公司应根据市场环境、企业资源和能力的变化，及时调整战略目标和规划。
第六章附则
第十二条本制度自发布之日起施行。
第十三条本制度的解释权归公司所有。
企业战略管理手册
企业战略管理手册第一章战略管理的基础概念1.1 战略管理的定义战略管理是指企业根据内外部环境的变化，通过制定和实施长期目标和策略，以达到组织使命和愿景的管理过程。
1.2 战略管理的重要性战略管理对企业的发展至关重要，它能够帮助企业把握市场机会，规避风险，提高竞争力，实现可持续发展。
第二章环境分析与战略选择2.1 宏观环境分析宏观环境分析包括对政治、经济、社会文化、技术等方面的研究，以了解对企业发展可能产生影响的外部因素。
2.2 行业竞争环境分析行业竞争环境分析是评估所在行业的竞争格局、竞争对手、市场规模等，以为战略选择提供依据。
2.3 内部环境分析内部环境分析主要包括企业资源、能力、文化、组织结构等方面的评估，以发现企业的优势和劣势。
2.4 战略选择基于环境分析的结果，企业应制定适合的战略，包括市场扩张、产品创新、合作联盟等方面的选择。
第三章战略实施与评估3.1 战略目标设定战略目标是企业在长期发展过程中所要实现的具体结果，包括市场份额、利润增长、品牌影响力等方面。
3.2 组织结构设计组织结构应根据战略目标来设计，以确保企业各部门之间的协调与合作，支持战略的实施。
3.3 绩效评估与调整企业应定期对战略执行情况进行评估，如有需要，及时进行调整和修正，以确保战略的实施效果。
第四章创新与变革管理4.1 创新管理创新是企业保持竞争优势的重要驱动力，企业应建立创新机制，鼓励员工提出创新意见，并将创新融入到战略管理中。
4.2 变革管理变革管理是指在战略实施过程中，引入新的理念、流程或技术，使组织能够适应外部环境的变化。
第五章风险管理与可持续发展5.1 风险识别与评估企业应对潜在的风险进行识别和评估，并采取相应的措施防范和化解风险，以保障企业的稳定发展。
5.2 可持续发展管理可持续发展是企业在实现自身发展的同时，兼顾社会、环境和经济的发展，企业应制定可持续发展战略，并实施相应的管理措施。
结语本手册旨在为企业提供战略管理的基础知识与实践指南，帮助企业正确制定和执行战略，实现长期发展目标。
企业战略管理学期教案
企业战略管理学期教案第一章：企业战略管理概述1.1 战略管理的定义1.2 战略管理的重要性1.3 战略管理的过程1.4 战略管理的挑战与机遇第二章：企业环境分析2.1 宏观环境分析2.2 行业环境分析2.3 竞争态势分析2.4 企业内部资源分析第三章：企业战略制定3.1 战略目标的设定3.2 战略选择3.3 战略评价与选择3.4 战略实施计划第四章：企业战略实施与控制4.1 战略实施的基本原则4.2 战略实施的主要任务4.3 战略控制的方法4.4 战略调整与变革管理第五章：企业战略案例分析5.1 案例选择与分析方法5.2 经典企业战略案例介绍5.4 案例分析讨论与交流第六章：企业战略规划与决策6.1 战略规划的步骤与方法6.2 战略决策的关键要素6.3 战略地图与战略路径6.4 战略决策支持系统第七章：企业战略与企业竞争力7.1 企业竞争力概述7.2 核心竞争力识别与评估7.3 战略竞争力培育与提升7.4 企业战略竞争力案例分析第八章：企业战略变革与创新8.1 企业战略变革的动因与过程8.2 组织学习与战略创新8.3 企业战略创新的路径与方法8.4 企业战略变革管理案例分析第九章：企业战略风险管理9.1 企业战略风险概述9.2 战略风险识别与评估9.3 战略风险应对与管理策略9.4 企业战略风险管理案例分析第十章：企业战略管理的伦理与社会责任10.1 企业伦理与社会责任概述10.2 企业战略伦理与社会责任的内容10.3 企业战略伦理与社会责任的实现途径10.4 企业战略伦理与社会责任案例分析第十一章：国际化战略与企业全球竞争11.1 国际化战略的类型与动机11.2 企业全球竞争战略的选择11.3 跨国经营的风险与管理11.4 国际化战略案例分析第十二章：企业战略联盟与合作12.1 企业战略联盟的定义与类型12.2 战略联盟的形成与运作12.3 战略联盟的效益与风险12.4 企业战略联盟案例分析第十三章：企业可持续发展战略13.1 可持续发展战略的理念与原则13.2 企业可持续发展战略的制定与实施13.3 企业可持续发展战略的评估与监控13.4 可持续发展战略案例分析第十四章：企业战略管理的前沿议题14.1 战略管理的未来趋势14.2 数字战略与管理创新14.3 战略管理的跨界融合14.4 前沿议题案例分析第十五章：企业战略管理模拟与实战15.1 企业战略管理模拟训练15.2 企业战略管理实战项目15.3 战略管理咨询与诊断15.4 战略管理成果展示与评价重点和难点解析本教案涵盖了企业战略管理的基本概念、环境分析、战略制定、实施与控制、案例分析等多个方面。
第三章 战略管理
• 资源竞争价值分析
– 持久的竞争优势资源必须保证： 持久的竞争优势资源必须保证：
• • • • 不易被复制 持续时间较长 在竞争中具有上乘价值 不容易被竞争对手的其他资源或能力所抵消
企业能力分析
• 能力是企业若干项资源有机组合后的结 果和表现。 果和表现。 • 企业的能力是多种多样的，又是多层次 企业的能力是多种多样的， 的，不仅表现在企业各种生产经营环节 或各职能领域内， 或各职能领域内，还存在于企业内部各 层次上。 层次上。 • 价值链分析法 • 企业特异能力分析
产业竞争者
供应商
现有竞争者之间的竞 争
替代品的威胁
买 方
替代品 波特的五力模型
产业价值链分析
• 产业价值链描述的是厂商内部和厂商之间为生产最终交易的 产品或服务所经历的增加价值的活动过程， 产品或服务所经历的增加价值的活动过程，涵盖了商品或服 务在创造过程中所经历的从原材料到最终消费品的所有阶段。 务在创造过程中所经历的从原材料到最终消费品的所有阶段。 它由五个基本活动（进货后勤、生产作业、出货后勤、营销、 它由五个基本活动（进货后勤、生产作业、出货后勤、营销、 销售和客户服务）和四种辅助活动（采购、技术开发、 销售和客户服务）和四种辅助活动（采购、技术开发、人力 资源管理和企业基础结构活动）组成。 资源管理和企业基础结构活动）组成。 • 产业价值链的特征
利润之上的追求
选自《基业常青》 选自《基业常青》
• 我们的基本原则，从创办人构思出来后一直 我们的基本原则， 维持不变。 维持不变。我们把核心价值和实务分得清清 楚楚，核心价值不改变，但是实务做法可以 楚楚，核心价值不改变， 改变。我们也清楚地表明：利润虽然重要， 改变。我们也清楚地表明：利润虽然重要， 却不是惠普存在的原因。公司为了更基本的 却不是惠普存在的原因。 原因而存在。 原因而存在。 惠普前任CEO 惠普前任 约翰•杨 约翰 杨 1992年 年
企业战略管理 教案
企业战略管理教案第一章：企业战略管理概述1.1 教学目标了解企业战略管理的概念和重要性掌握企业战略管理的基本流程和方法理解企业战略管理在不同行业和组织中的应用1.2 教学内容企业战略管理的定义和内涵企业战略管理的重要性企业战略管理的基本流程和方法企业战略管理在不同行业和组织中的应用案例分析1.3 教学方法讲授法：讲解企业战略管理的概念和重要性案例分析法：分析不同行业和组织中的应用案例小组讨论法：分组讨论企业战略管理的基本流程和方法1.4 教学评估课堂问答：检查学生对企业战略管理概念的理解案例分析报告：评估学生对企业战略管理应用案例的分析能力第二章：企业环境分析2.1 教学目标掌握企业环境分析的概念和工具理解企业外部和内部环境对战略管理的影响学会运用SWOT分析制定战略2.2 教学内容企业环境分析的概念和工具企业外部环境分析：宏观环境、行业环境、竞争环境企业内部环境分析：资源、能力、组织结构SWOT分析及战略制定2.3 教学方法讲授法：讲解企业环境分析的概念和工具案例分析法：分析企业环境分析的实践案例小组讨论法：分组讨论SWOT分析及战略制定2.4 教学评估课堂问答：检查学生对企业环境分析概念的理解案例分析报告：评估学生对企业环境分析的应用能力第三章：企业战略制定与规划3.1 教学目标掌握企业战略制定与规划的过程和方法理解战略目标、战略选择和战略实施方案的设计学会运用战略地图和战略钟制定战略3.2 教学内容企业战略制定与规划的过程和方法战略目标设定：使命、愿景、目标战略选择：业务单位战略、公司层战略、企业战略战略实施方案设计：战略地图、战略钟3.3 教学方法讲授法：讲解企业战略制定与规划的过程和方法案例分析法：分析企业战略制定与规划的实践案例小组讨论法：分组讨论战略地图和战略钟的应用3.4 教学评估课堂问答：检查学生对企业战略制定与规划过程的理解案例分析报告：评估学生对企业战略制定与规划的应用能力第四章：企业战略实施与评估4.1 教学目标掌握企业战略实施与评估的方法和工具理解战略沟通、战略控制和战略调整的重要性学会运用平衡计分卡进行战略评估4.2 教学内容企业战略实施与评估的方法和工具战略沟通：内部沟通、外部沟通战略控制：目标控制、过程控制、绩效控制战略调整：战略修订、战略变革4.3 教学方法讲授法：讲解企业战略实施与评估的方法和工具案例分析法：分析企业战略实施与评估的实践案例小组讨论法：分组讨论平衡计分卡在战略评估中的应用4.4 教学评估课堂问答：检查学生对企业战略实施与评估概念的理解案例分析报告：评估学生对企业战略实施与评估的应用能力第五章：企业战略管理案例分析5.1 教学目标熟悉企业战略管理案例分析的方法和技巧掌握多个行业的企业战略管理案例学会运用所学知识对案例进行深入分析和总结5.2 教学内容企业战略管理案例分析的方法和技巧不同行业的企业战略管理案例：制造业、服务业、互联网行业等案例分析和总结：运用所学知识对案例进行深入分析和总结5.3 教学方法讲授法：讲解企业战略管理案例分析的方法和技巧案例分析法：分析多个行业的企业战略管理案例小组讨论法：分组讨论案例分析和总结的过程5.4 教学评估课堂问答：检查学生对企业战略管理案例分析方法的理解案例分析报告：评估学生对企业战略管理案例分析的应用能力第六章：企业战略管理中的领导力与企业文化6.1 教学目标理解领导力在企业战略管理中的作用掌握企业文化的定义和重要性学会如何将领导力和企业文化融入战略管理过程中6.2 教学内容领导力的定义和其在战略管理中的作用企业文化的定义、特征和重要性领导力和企业文化在战略制定和实施中的作用案例分析：领导力和企业文化对企业战略管理的影响6.3 教学方法讲授法：讲解领导力和企业文化的概念和作用案例分析法：分析相关案例，探讨领导力和企业文化在战略管理中的应用小组讨论法：分组讨论如何将领导力和企业文化融入战略管理过程6.4 教学评估课堂问答：检查学生对领导力和企业文化概念的理解案例分析报告：评估学生对领导力和企业文化在战略管理中应用的能力第七章：企业战略管理中的风险管理与伦理决策7.1 教学目标理解风险管理在企业战略管理中的重要性掌握风险识别、评估和应对的基本方法掌握伦理决策在企业战略管理中的作用和重要性7.2 教学内容风险管理在企业战略管理中的重要性风险识别、评估和应对的基本方法伦理决策在企业战略管理中的作用和重要性案例分析：风险管理和伦理决策在实际战略管理中的应用7.3 教学方法讲授法：讲解风险管理和伦理决策的概念和作用案例分析法：分析相关案例，探讨风险管理和伦理决策在战略管理中的应用小组讨论法：分组讨论如何应对风险和进行伦理决策7.4 教学评估课堂问答：检查学生对风险管理和伦理决策概念的理解案例分析报告：评估学生对风险管理和伦理决策在战略管理中应用的能力第八章：企业战略管理中的创新与变革管理8.1 教学目标理解创新在企业战略管理中的重要性掌握企业创新的类型和来源理解变革管理的过程和方法8.2 教学内容创新在企业战略管理中的重要性企业创新的类型和来源变革管理的过程和方法案例分析：创新和变革管理在实际战略管理中的应用8.3 教学方法讲授法：讲解创新和变革管理的概念和作用案例分析法：分析相关案例，探讨创新和变革管理在战略管理中的应用小组讨论法：分组讨论如何进行创新和变革管理8.4 教学评估课堂问答：检查学生对创新和变革管理概念的理解案例分析报告：评估学生对创新和变革管理在战略管理中应用的能力第九章：企业战略管理中的人力资源战略9.1 教学目标理解人力资源战略在企业战略管理中的重要性掌握人力资源战略的制定和实施过程理解人力资源管理在支持企业战略中的作用9.2 教学内容人力资源战略在企业战略管理中的重要性人力资源战略的制定和实施过程人力资源管理在支持企业战略中的作用案例分析：人力资源战略在实际战略管理中的应用9.3 教学方法讲授法：讲解人力资源战略的概念和作用案例分析法：分析相关案例，探讨人力资源战略在战略管理中的应用小组讨论法：分组讨论如何制定和实施人力资源战略9.4 教学评估课堂问答：检查学生对人力资源战略概念的理解案例分析报告：评估学生对人力资源战略在战略管理中应用的能力第十章：企业战略管理的未来趋势与挑战10.1 教学目标了解企业战略管理的未来趋势掌握企业面对的战略管理挑战学会如何应对未来的战略管理趋势和挑战10.2 教学内容企业战略管理的未来趋势：数字化转型、可持续发展等企业面对的战略管理挑战：全球化、技术创新、市场竞争等如何应对未来的战略管理趋势和挑战案例分析：成功应对未来趋势和挑战的企业实践10.3 教学方法讲授法：讲解企业战略管理的未来趋势和挑战案例分析法：分析相关案例，探讨成功应对未来趋势和挑战的方法小组讨论法：分组讨论如何应对未来的战略管理趋势和挑战10.4 教学评估课堂问答：检查学生对企业战略管理未来趋势和挑战的理解案例第十一章：企业战略管理中的战略合作伙伴关系管理理解战略合作伙伴关系管理的重要性掌握战略合作伙伴选择的标准和过程学会如何维护和发展战略合作伙伴关系11.2 教学内容战略合作伙伴关系管理的定义和重要性战略合作伙伴选择的标准和过程维护和发展战略合作伙伴关系的方法和技巧案例分析：战略合作伙伴关系管理在实际应用中的成功案例11.3 教学方法讲授法：讲解战略合作伙伴关系管理的概念和重要性案例分析法：分析相关案例，探讨战略合作伙伴选择和管理的实际操作小组讨论法：分组讨论如何维护和发展战略合作伙伴关系11.4 教学评估课堂问答：检查学生对战略合作伙伴关系管理概念的理解案例分析报告：评估学生对战略合作伙伴选择和管理的能力第十二章：企业战略管理中的知识管理和知识产权保护12.1 教学目标理解知识管理在企业战略管理中的作用掌握知识产权的类型和保护方法学会如何将知识管理和知识产权保护融入战略管理过程中知识管理在企业战略管理中的作用和重要性知识产权的类型、保护和运用将知识管理和知识产权保护融入战略管理过程的方法和技巧案例分析：知识管理和知识产权保护在实际战略管理中的应用12.3 教学方法讲授法：讲解知识管理和知识产权保护的概念和作用案例分析法：分析相关案例，探讨知识管理和知识产权保护在战略管理中的应用小组讨论法：分组讨论如何将知识管理和知识产权保护融入战略管理过程12.4 教学评估课堂问答：检查学生对知识管理和知识产权保护概念的理解案例分析报告：评估学生对知识管理和知识产权保护在战略管理中应用的能力第十三章：企业战略管理中的全球化战略13.1 教学目标理解全球化战略的含义和挑战掌握全球化战略的制定和实施过程学会如何应对全球化战略中的文化、政治和经济差异13.2 教学内容全球化战略的含义和挑战全球化战略的制定和实施过程应对全球化战略中的文化、政治和经济差异的方法和技巧案例分析：全球化战略在实际应用中的成功案例13.3 教学方法讲授法：讲解全球化战略的概念和挑战案例分析法：分析相关案例，探讨全球化战略制定和实施的实际操作小组讨论法：分组讨论如何应对全球化战略中的差异13.4 教学评估课堂问答：检查学生对全球化战略概念的理解案例分析报告：评估学生对全球化战略制定和实施的能力第十四章：企业战略管理中的战略外包14.1 教学目标理解战略外包的概念和原因掌握战略外包的选择和实施过程学会如何管理和评估战略外包关系14.2 教学内容战略外包的概念和原因战略外包的选择和实施过程管理和评估战略外包关系的方法和技巧案例分析：战略外包在实际应用中的成功案例14.3 教学方法讲授法：讲解战略外包的概念和原因案例分析法：分析相关案例，探讨战略外包选择和实施的实际操作小组讨论法：分组讨论如何管理和评估战略外包关系14.4 教学评估课堂问答：检查学生对战略外包概念的理解案例分析报告：评估学生对战略外包选择和实施的能力第十五章：企业战略管理的评估与改进15.1 教学目标理解企业战略管理评估的重要性掌握战略管理评估的方法和工具学会如何进行战略管理的持续改进15.2 教学内容企业战略管理评估的重要性战略管理评估的方法和工具战略管理持续改进的步骤和方法案例分析：企业战略管理评估与改进的成功案例15.3 教学方法讲授法：讲解企业战略管理评估的概念和重要性案例分析法：分析相关案例，探讨战略管理评估的实际操作小组讨论法：分组讨论如何进行战略管理的持续改进15.4 教学评估课堂问答：检查学生对企业战略管理评估概念的理解案例分析报告：评估学生对企业战略管理评估与改进的能力重点和难点解析本文主要介绍了企业战略管理的前十五章内容，涵盖了战略管理概述、环境分析、战略制定与规划、战略实施与评估、领导力与企业文化、风险管理与伦理决策、创新与变革管理、人力资源战略、战略合作伙伴关系管理、知识管理和知识产权保护、全球化战略、战略外包以及战略管理的评估与改进等多个方面。
战略管理中的长期规划与目标设定
战略管理中的长期规划与目标设定在战略管理中，长期规划和目标设定是至关重要的环节。
它们为组织提供了一个有条理和明确的方向，帮助企业在竞争激烈的市场中取得成功。
本文将探讨长期规划和目标设定在战略管理中的重要性，并提供一些建议来有效地制定和实施这些计划。
首先，长期规划是指对未来三到五年或更长时间内的目标、策略和行动计划的规划。
它可以帮助企业建立一个明确的远景和使命，同时定义组织的核心价值观和原则。
通过长期规划，企业可以识别重要的机会和挑战，确定关键的绩效指标，并制定相应的战略来实现目标。
目标设定是长期规划的核心部分。
一个明确的目标可以帮助组织聚焦于重要的事情，并激励员工努力工作。
目标应该具体、可衡量、可实现并与组织的长期愿景相一致。
同时，目标也应该有时间限制，以便评估绩效和调整战略。
制定目标时，参考SMART原则可以是一个很好的指导方针：目标应该是具体的、可衡量的、可实现的、与实际相关的和有时间限制的。
在制定长期规划和目标时，组织应该了解自身的内外部环境。
内部环境涵盖了组织的资源、能力、文化和结构等方面。
外部环境则包括了市场竞争、法律法规和社会经济等因素。
通过对环境的分析，组织可以了解自己的优势和劣势，并确定目标的可行性。
制定长期规划和目标不仅仅是管理层的责任，还需要广泛的参与和沟通。
员工的参与和支持对于规划的有效实施至关重要。
因此，组织可以通过培训和沟通来确保员工的理解和接受，并激励他们在实施中发挥积极作用。
此外，长期规划和目标的制定并非一次性的工作。
它们应该根据环境的变化和组织的需求进行定期的评估和更新。
这可以通过定期的战略回顾和绩效评估来实现。
战略回顾可以帮助组织了解目标的达成情况，并根据需要进行调整。
绩效评估可以提供反馈和改进的机会。
在实施长期规划和目标时，项目管理和绩效管理也是至关重要的。
项目管理可以帮助组织按照计划和时间表推进各项工作，并确保资源的合理配置。
绩效管理可以帮助组织监测目标的达成情况，并识别任何潜在的问题和改进机会。
物流战略管理第三章
企业物流战略的内容进一步细分，可以分成四个层次——战略层、 结构层、职能层和执行层。物流战略的金字塔图可以很好地表现 企业物流战略的四个层次，如图3-1所示。
客户 服务
战略层
渠道 设计 网络 战略
结 构 层
仓库设计 与作业服 务
运输 管理
物料 管理
职 能 层
信息 系统
政 策 和 程 序
设计 设备
②如果物流对制造和商贸企业成功经营的重要性不高， 同时内部处理物流能力也低，也放弃内部物流系统(自 用车队或车辆)，可以外购公共物流服务； ③新建制造和商贸企业不必花费巨额投资建立内部物流系 统，干脆一步到位采用第三方物流； ④物流系统对制造和商贸企业成功经营很重要，内部物流 系统的能力高，也可以采取物流自营的方式
一、企业物流战略概述
1.企业物流战略的内容
（1）客户服务 现代企业的客户服务水平是考察企业经营水平的重要 指标，而企业物流活动作为企业提供的一种服务，它 的好坏直接影响企业的客户服务水平，所以客户服务 是企业物流战略的重要内容之一。 （2）设施选址 企业物流系统的各个结点的位置直接影响企业物流网 络的布局，因此，企业物流网络中结点位置的选择与 企业物流系统的运作效率有着密不可分的关系。
（3）外包时应注意的几个问题
①正确理解物流外包 企业应深入分析内部物流状况，并探讨物流是否是企 业的核心能力，物流是否能为企业带来外部战略经济利 益 ②严格筛选物流供应商 在选择供应商时，首先要改变现有的观点，即仅着眼 于企业内部核心竞争能力的提升，而置供应商的利益于 不顾，需求商应以长远的战略思想来对待外包，通过外 包既实现需求商利益最大化，又有利于供应商持续稳定 的发展，达到供需双方双赢的局面。
战略管理第三章(内环)
第三章 内部环境分析
1. 独特竞争能力分析 2. 企业管理能力分析 3. 3-6 营销、财务、人力、生产分
析 4. 7. 企业文化分析
为什么要进行内部环境分析
通过分析企业的资源与能力，把握企业的优 势与劣势，做到“知己”，为制定战略目标 和战略方案提供依据。
WHAT COULD DO?
第一节 独特竞争能力分析
无形资源
商标、专利产权、声誉、品牌、 商业秘密、交易网络、企业文化
人力资源
把员工拿走，留下工厂，不久工厂 就会长满杂草；把工厂拿走，把员工 留下，不久我们就会有更好的工厂。
——美国钢铁大王卡耐基
我们要照顾好我们的员工； 他们就会照顾好我们的顾客； 进而就会照顾好我们的利润。
——美国UPS公司总裁
Honda Motor
Co.
第一节 独特竞争能力分析
一、独特竞争能力的获得
两个互补的方面： 企业资源 企业能力
（一）企业的资源
资源理论把企业的绩效差别归结为企业的 资源不同。
所谓资源，是指企业在生产经营过程中所 投入的各种要素。
资源是经济学的基本概念，资源配置也是 经济学中的一个经典命题。
光学
微电子技
照相机
□
□
□
传真机
□
□
□
光学仪器
□
□
激光打印机
□
□
···
普雷赫莱德和哈默认为，佳能公司的十几种很有竞争力的
产品都是凭借该公司的三种核心能力生产的。
对核心竞争力的认知：SKF公司
世界主要球状轴承制造商SKF，如果将球状轴承 定为自己的核心竞争力，无疑将会让SKF的工程 师和销售人员为球状轴承寻找商机而颇费心机。 因为球状轴承的应用范围就那么多。而若SKF将 核心竞争力定义为抗磨擦技术、精密工程技术以 及制造精密球体的技术，则SKF很可能制造出盒 式磁带录像机的圆形高精度磁头，或者生产出圆 珠笔的钢珠等。
第三章企业战略管理
◆行业竞争分析
▼竞争者的实力与战略分析
在实际的市场竞争中，竞争的局势会是错综复杂的，为 了使自己处于有利的地位，必须对自己主要竞争者的核心能 力、基本策略、赢利能力作仔细分析。
▼竞争者的实力与战略分析
如果是行业的领导者，往往凭借其规模优势采 取主动行为去影响甚至控制其他成员，控制服务价 格水平等；
本行业的现 状和发展动向是 对企业影响最大 的最直接的环境 因素。
﹡行业生命周期 ﹡行业竞争态势
◆行业生命周期
市场规模与成长性
市场规模大，则企业经营规模可以定得大点， 投资也可能大一些。
成长快，投资方式可能采取大规模一步到位的 策略，既降低投资成本，又快速占领市场。
◆行业生命周期
成
成
长
熟
衰
开
退
发
总体战略的主要内容
＊ 决定企业发展态势 ＊ 明确企业经营范围 ＊ 确定业务组合，建立SBU （Strategic
Business Units）
总体战略的主要内容
＊ 配置战略资源 ＊ 建立风险应对机制和战略变革机制
总体战略的基本类型
＊ 增长型战略
一体化战略
多元化战略
＊ 维持型战略 ＊ 紧缩型战略
★企业目标——内容
2.效益性目标
⊙投资收益率 ⊙销售利润率 ⊙每股平均收益
⊙劳动生产率 ⊙投入产出比率 ⊙单位产品成本 ⊙存货及应收账款周转率
★企业目标——内容
3.资源性目标
⊙资本结构 ⊙现金流量 ⊙流动资本
⊙应收账款回收期 ⊙员工素质提高程度 ⊙员工培训数量和频度 ⊙战略性资源占有情况
……
★企业目标——内容
化战略、公共关系战略等。
第三节 战略实施，评估与控制
企业战略管理三战略目标的制定ppt课件
愿景就是公司对自身长远发展和终极目标的规划和描述。 缺乏理想与愿景指引的企业或团队会在风险和挑战面前畏缩不前， 它们对自己所从事的事业不可能拥有坚定的、持久的信心，也不可 能在复杂的情况下，从大局、从长远出发，果断决策，从容应对。
优秀的领导者会与员工分享企业的愿景，如果可能，还 会让员工参与愿景的规划。如果能让员工充分理解领导者对企业长 期发展方向的思路，让与自己一同工作的所有人拥有相同的努力目 标，那么，这家企业就会拥有无穷的源动力。
★麦当劳：统治全球的食品服务工业 ★迪斯尼：成为全球的超级娱乐公司 ★微软：让每人拥有一台计算机 ★通用：使世界更光明 ★索尼：为包括我们的股东、顾客、员工，乃至商
业伙伴在内的所有人提供创造和实现他们美好梦 想的机会 ★柯达：只要是图片都是我们的业务 ★万科：成为中国房地产行业领跑者 ★华为：丰富人们的沟通和生活 ★联想：未来的联想应该是高科技的联想、服务的 联想、国际化的联想
如果愿景要描述的是到哪里去，使命要描述的是去干什么，那么核心价 值观要描述的是如何去，靠什么实现愿景和使命，“我该怎么做”、 “我是谁”，回答的是我们为什么只能这样做而不能那样做。
二、愿景的作用：凝聚+激励
阅读材料1：用企业愿景鼓舞员工
在吉姆·柯林斯著名的《基业长青》一书中，作者指出， 那些真正能够留名千古的宏伟基业都有一个共同点：有令人振奋、 并可以帮助员工做重要决定的“愿景”。
集团战略管理制度模版范文
集团战略管理制度模版范文集团战略管理制度模板第一章总则第一条为了统一和规范集团公司的战略管理工作，提高决策效率和执行力，准确把握市场机遇和挑战，制定本制度。
第二条本制度适用于集团公司全体员工，包括总部和各下属子公司。
第三条集团公司的战略目标是：实现可持续发展、长期利润最大化和持续提升企业价值。
第四条集团公司的战略管理工作应当遵循科学性、合规性、参与性、可行性和连续性的原则。
第五条集团公司战略管理制度的主要组成部分包括：（一）战略规划流程和方法。
（二）战略目标的设定和评估。
（三）战略实施的组织和实施。
（四）战略监控和评价。
第二章战略规划第六条集团公司应当按照市场变化和发展需要，制定中长期战略规划。
第七条战略规划的主要内容包括：（一）产业分析和市场预测。
（二）核心竞争力和差异化战略。
（三）组织架构和人力资源战略。
（四）风险管理和控制。
第八条战略规划制定的流程应当包括：（一）明确规划的目标和范围。
（二）收集并整理相关数据和信息。
（三）制定整体战略和分支战略。
（四）评估和选择最优战略方案。
（五）制定详细的实施计划和时间表。
第九条战略规划的参与范围应当包括公司高层管理人员、业务负责人和相关专家等。
第十条战略规划应当在一定期限内进行修订和更新，以符合企业发展的需要。
第三章战略目标第十一条集团公司的战略目标应当明确、具体、可量化和有挑战性。
第十二条战略目标的制定应当考虑公司的资源和能力，并与市场需求和竞争环境相匹配。
第十三条战略目标的设定应当经过评估和授权，并与员工的绩效考核和激励机制相结合。
第十四条集团公司应当建立战略目标追踪和评估的机制，定期进行战略目标的评估和调整。
第四章战略实施第十五条战略实施的基本原则是：各有关部门和人员要积极参与，形成统一行动力，确保战略的顺利落地和有效执行。
第十六条战略实施的推进应当制定详细的计划，明确责任、权利和义务，加强沟通和协作。
第十七条战略实施应当注重资源配置的优化和效益的提升，避免重复投入和浪费。
管理制度的战略规划与目标设定
管理制度的战略规划与目标设定战略规划是组织在达成长期目标时所采取的路径和行动计划。
在管理制度中，战略规划的制定能够有效地指导组织的运营和发展。
同时，明确的目标设定是实施战略规划的重要组成部分。
本文将探讨管理制度下战略规划的重要性以及目标设定的原则，从而提升组织的绩效和效率。
一、战略规划的重要性战略规划是管理制度中不可或缺的一部分，其重要性体现在以下几个方面：1. 指导方向：战略规划通过明确组织的长期目标，为组织的运营和决策制定了明确的方向。
它能够帮助组织抵御来自外部环境的不利因素，并在竞争中保持竞争优势。
2. 整合资源：战略规划将组织的资源进行整合和配置，以实现各个部门和个体之间的协同合作。
通过与战略目标的对齐，组织能够更好地利用资源，提高效率，推动组织的发展。
3. 创造机会：战略规划需要对市场和行业趋势进行深入研究和预测，从而发现新的商机和发展机会。
通过战略的灵活调整，组织可以在竞争激烈的市场中脱颖而出，实现持续的增长和发展。
4. 确定优先事项：战略规划能够帮助组织确定优先事项，避免目标的碎片化和资源的浪费。
通过将有限的资源和精力集中在关键的发展领域，组织能够更高效地管理和配置资源，提高组织的绩效。
二、目标设定的原则目标设定是战略规划中的重要一环，合理设定的目标可以为组织的发展提供明确的方向和动力。
在管理制度中，目标设定应遵循以下原则：1. 具体明确：目标设定应具体明确，避免模糊和含糊不清的表述。
只有明确的目标才能为组织的各个层级提供明确的指导，并激励员工的行动。
2. 可衡量性：目标设定应具备可衡量性，即能够通过定量或定性的手段来进行度量和评估。
只有具备可衡量性的目标，才能进行有效的反馈和调整。
3. 可达性：目标设定应该合理可行，能够根据组织的实际情况和资源状况设定。
过高或过低的目标都会对组织的发展带来负面影响。
4. 时限性：目标设定应具备明确的时限，即明确目标达成的时间节点。
时限能够帮助组织明确任务的紧迫性，并推动目标的实现。
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进一步讲，核心理念又由核心价值
观和核心目的构成。其中，核心价 值观是企业最根本的价值观和原则， 如微软公司的核心价值观是“为人 类创造联想”。核心目的是企业存 在的根本原因，如微软公司的核心 目的是“要使每一个家庭、每张桌 子上都有一台计算机；同时，他们 使用着微软的软件”。
日本最大的玩具公司万代玩具公司的愿景是：“我 们公司存在的目的就是要实现全世界小孩的梦想”；
（三）、企业目标
1、企业目标的概念
企业目标是企业希望实现的产出与绩效，是企 业使命的具体化，通过它可以衡量企业生产经 营活动。 一般来讲，企业的目标由三个部分组成： （1）企业预期实现的指标； （2）企业实现指标的时间表； （3）衡量实现目标的指标。
（2）企业使命是在界定了企业愿景概念的基 础上，这时就要把企业使命具体地定义到回答企 业在全社会里经济领域经营活动的这个范围或层 次，也就是说，企业使命只具体表述企业在社会 中的经济身份或角色，在社会领域里，该企业是 分工做什么的，在哪些经济领域里为社会做贡献。 企业使命主要考虑的是对目标领域、特定客户或 社会人在某确定方面的供需关系的经济行为及行 为效果。 （3）从企业愿景（或企业宗旨）和企业使命 等理论概念的关系来讲，企业使命是企业愿景的 一个方面，换句话说企业愿景（或企业宗旨）包 括企业使命，企业使命是企业愿景中具体说明企 业经济活动和行为的理念，如果要分开来表述企 业愿景和企业使命，企业愿景里就应不再表达企 业经济行为的领域和目标，以免重复或矛盾。
3、企业愿景规划的特殊性
企业愿景要有价值，最重要的一点就 是企业愿景规划要有特殊性。这样， 企业才能制定出具有自己特性的与众 不同的战略。同时，企业愿景要随环 境的变化而做出调整。
（二）、企业使命
1、企业使命的含义
企业使命是管理者为企业确定的较长时期的生产 经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。
第三章 战略目标的设定
一、学习目的与要求
通过本章的学习，要求理解企 业愿景、企业使命与企业目标 的内涵及其三者的关系，了解 企业使命与战略管理的关系， 了解企业战略目标的主要内容， 掌握企业战略目标设定的原则 和方法。
本章重点：
1、企业愿景的含义 2、企业使命的含义 3、企业战略目标的含义 4、企业使命与战略管理 的关系
企业的愿景与使命有着本质的区别。企业愿景考 虑的是企业未来的发展前景和发展方向，即考虑 我们将成为什么样的企业问题。而企业使命则考 虑的是我们的业务是什么，即考虑如何将经营的 重点挡在企业已有的业务活动上，放在满足所服 务的客户需求上。
2、企业使命的界定
从战略角度上讲，企业可以从三方面界定自己的 使命： （1）顾客需求的角度，即从企业要满足顾客什 么方面的需求角度。 （2）目标市场，即企业服务的对象是谁。 （3）满足顾客需求的方式，即企业采用什么样 的方式满足顾客的需求。 这三方面实际是要企业回答“什么”、“谁” 以及“什么方式”三个基本问题。
（3）公众形象。
企业管理这应该充分满足公众预期， 树立良好的企业形象，尽到对社会应 尽的责任。 （4）利益群体。
企业管理者还必须充分地重视企业内 外部利益群体和个人的合理要求。
4、企业使命的调整
一般来说，企业在下面三种情况下会改变企业使 命：
第一，随企业的发展或某些新产品和新市场的开 发，以前制定的使命变得不那么清楚； 第二，企业的使命仍然清晰，但是某些管理人员 对于最初的使命和意图失去兴趣； 第三，使命虽然清楚，但是与外部环境恶化内部 状况已经不能适应了。
2、企业愿景的作用与沟通
（1）它可以使公司的高层管理者对公司的长远 发展方向和未来业务结构由一个清晰的认识； （2）降低由于缺少企业愿景而给公司管理决策 上所带来的风险； （3）低层的管理部门可以依照它来制定部门使 命，设置部门的目标体系，制定与公司的发展方 向和战略协同一致的部门和职能战略； （4）激励公司的员工竭尽全力为实现公司的愿 景做出自己的贡献。
一、企业的愿景、使命与目标
（一）、企业愿景(Corporate Vision) 1、企业愿景的含义 企业愿景是企业领导者对企业前景和发展方向的 一种高度概括。它是一个企业的领导用以统一每 一个员工的思想和行动的有力武器。 它由企业的核心理念和未来的展望两部分所组成。 其中，核心理念是企业的灵魂，是企业精神，是 企业的凝聚力，是激励员工不断进取的永恒力量； 未来展望代表企业努力追求的目标，它随企业经 营环境的改变而改变。二者相辅相成，构成企业 内在的发展动力。
5、战略目标的特征与作 用 6、战略目标的主要内容 7、战略目标制定的原则 8、战略目标的制定过程
本章难点：
1、企业愿景的含义 2、企业使命的含义 3、企业使命与战略管理的关 系 4、战略目标的主要内容 5、战略目标制定的原则 6、战略目标的制定过程
第一节 企业的愿景、使命与目标
如何理解企业愿景与企业使命
（1）企业愿景（或企业宗旨）是指企业长期的发展 方向、目标、目的、自我设定的社会责任和义务，明 确界定公司的在未来社会范围里是什么样子，其“样 子”的描述主要是从企业对社会（也包括具体的经济 领域）的影响力、贡献力、在市场或行业中的排位 （如世界500强）、与企业关联群体（客户、股东、 员工、环境）之间的经济关系来表述。企业愿景主要 考虑的是对企业有投入和产出等经济利益关系的群体 产生激励、导向、投入作用，让直接对企业有资金投 资的群体（股东）、有员工智慧和生命投入的群体、 有环境资源投入的机构等产生长期的期望和现实的行 动，让这些群体、主体通过企业使命的履行和实现感 受到实现社会价值的同时，自己的利益的发展得到保 证和实现。
3、企业使命表述应注意的问题
（1）企业定位。
企业要在竞争中根据所拥有的技术、所生 产的产品和所服务的市场，客观的评价自 己的优劣条件，准确念。 即企业核心的价值观和核心目的。据此， 企业可以对自己的行为进行自我控制和自 我约束。
海尔的企业愿景是：“创中国的世界名牌，为民族 争光”； 蒙牛乳业倡导：“市民健康一杯奶，农民致富一家 人”。
蒙牛牛根生常讲，蒙牛的衣食父母是“三民”，市 民，农民，股民。
市民饮奶。农民供奶。股民投资奶。而其中的农民， 是蒙牛“三民情结”中最敏感的一环。蒙牛以化解三 农问题为己任，不懈打造“奶源圈”。蒙牛给自己的 使命是：“百年蒙牛，强乳兴农”，“愿每一个中国 人身心健康”。