“海底捞”人力资源管理案例分析

社会绩效 父母/儿 童福利等
经济绩效 盈利提高 稳步发展 员工绩效 个人成长 低离职率
通过对海底捞员工的抽查访谈和调查 发现，78%的员工认为海底捞的企业 制度不健全，在海底捞的企业运营过 遇到问题不同的人有不同的感觉，不同的人有不同的处理方式；员工的去留 程中，人的主观性占据主要地位。即 因管理领导而异，不同的领导会有不同的结果 便有的领域制定了企业制度，执行也 不是很到位，在具体事情上还是以人 员工大多来自乡村，不熟悉城市人的生活方式； 的决定为主。只有 22%的员工认为 海底捞的企业制度制定的还算健全， 人本化管理使上级难免产生以个人的意志和情绪来进行管理的情况； 能够满足目前海底捞的经营运作，在 执行过程中员工也能主动遵守。
社会绩效 父母/儿 童福利等
经济绩效 盈利提高 稳步发展 员工绩效 个人成长 低离职率
师徒制人才培养已经成为了海 底捞的主要管理层人才培养机 制。
目前海底捞的这种师徒传 帮制如果不加以进行现代 企业管理中的人才培养机 制改革，接下来的海底捞 将不得不面对人才危机和 将来的海底捞将不再是现 在的海底捞。
和谐雇佣关系
员工目标“双手改变命运”
公司战略目标
实施支持性人力资源管理政策 家庭网络支持 社会认可支持 组织公平支持 城市融合支持 ……
调整雇员心理授权 能力 影响力 工作价值 工作自主性
增强组织承诺 情感承诺 组织公民行为
组织支持感
心理授权
组织承诺
PART 3
“海底捞模式”的 问题与分析
领导人
4. 海底捞目前是根据经验管理跳过标准化 管理直接奔向文化管理 5.依照企业自己所谓的“人治”管理，那 么这个企业不会做大，也不会做久。
三、改革企业内部的人才培养机制
人才培养机制是指建立在企业的现状条件下，对发现人才、培育人才起推动 、协调和控制等作用的方法、手段及运动过程的综合体系或总和。
通过人才培养可以使人们更加明确自己的任务目标、工作职责、提高知识及 技术水平。使企业的员工更加具备使之可以实现企业目标相适应的自身素质 及其业务能力。 海底捞这种师徒传帮制的人才培养机制在代代相传下，最后很容易变形，要 改变目前员工的整体基本素质，就要先建立一个学习型的团队，让整个海底 捞员工都成为这个学习型团队的一员。其次就要进行大胆的引进优秀人才， 提升企业的管理层次和水平。
国内拥有150家直营 餐厅，国外拥有7家 直营餐厅 现状
2011年5月27日 1994年3月25日 2012年12月13日
2013年3月14日 现在
发展
“海底捞”商标经国家 工商总局商标局认定为 “中国驰名商标”
荣誉 获《The Beijinger》颁 发的“最佳印象餐厅杰 出奖“
”先进企业” ”消费者满意单位” ”名优火锅”
3.企业文化管理与制度管理相互割裂
01
在企业管理中， 最初是经验管 理、其次是制 度管理、再其 次才是文化管 理。
02
制度管理是一 种有形的管理， 而文化管理则 是一种无形管 理。
03
忽略制度方面 管理，使文化 管理好像飘在 空中的云一样 漂浮不定，没 有载体。
领导人
企业文化/价值观
3
4
如果不进行创新，企业的整个发展可能就 会受到很大的影响。
二、坚持海底捞一直以来的人本化管理
1. 现代企业文化管理的理念就是以人为本
人本 管理
2. 任何的科学管理都是以人为对象的，真 正的科学管理也应该而且也是必须的含有 人治的成分。
企业
科学 管理
相结 合
3. 人文关怀、人性管理在海底捞的初创时 期已经成为了企业占据人心的旗帜。
“海底捞”的传奇故事 人力资源管理案例分析
01
发展现状与企业文化 “海底捞式”人力资源管理“ “海底捞模式”的问题与分析 对于不足之处的改进意见 最后总结以及与“星巴克”对比
contents
02 03
04
目录
05
PART1
发展现状与企业文化
四川省简阳市海底捞火 锅城正式开业。 创始
新加坡店开业，海底捞 第一家海外分店开业 海外
社会绩效 父母/儿 童福利等
经济绩效 盈利提高 稳步发展 员工绩效 个人成长 低离职率
理 论 分 析
期望理论：个人努力→个人绩效→组织奖励→个人目标 目标设置理论：企业目标至个人目标相互结合相互促进，促进 企业不断壮大，个人实现自身理想 公平理论：“用双手改变命运”，师徒制一对一培养机制 强化理论：对员工的培训以及奖励机制 麦克莱兰成就需要理论：多渠道培养方式满足不同员工的不同 需要
充分心理授权
将权力下放给一线员工，增加了员工工作的积极性。当然，充分放权的前提是 彼此的信任以及必要的监督。每一个员工都有权直接向总部检举揭发经营中出 现的权力滥用现象。
良好效果——降低员工流动率
我国新生代农民工最短平均0.11年就流动一次，其中，64.9%的人在半年不到的时间就会 流动一次，能够坚持一年以上的比例非常低，只有2.7%，而拥有1万多名员工的海底捞流 动率一直保持在10%左右的低水平，而中国餐饮业的平均流动率高达28.6%。
社会绩效 父母/儿 童福利等
经济绩效 盈利提高 稳步发展 员工绩效 个人成长 低离职率
PART 2
“海底捞式” 人力资源管理
招募与配置
海底捞员工以低学历的农村打工者 为主体 几乎所有的岗位都从企业内部选拔 无论岗位高低都要求都必须从服务 员做起 基于设立海外门店的发展规划，海 底捞对大学生应聘者的需求不断加 大。 我们还了解到，从2016年开始，海 底捞开始以北京为试点，录用残疾 人士，致力于提供公平的就业机会。
“五星级”火锅店
最受欢迎10佳火锅店 （连续五年）
中国餐饮百强企业 （连续五年）
组织文化是 由领导者创 造的，而且 领导层一个 最具有决定 性的职能可 能就是创造 和管理文化。
有82%的员工 认为海底捞的 领导人具有非 凡的领导艺术， 能够身体力行 的去领导、启 发、教育员工。
我觉得一个餐饮企业 的人力资源体系是非 常重要的，把人力资 源体系打造好之后， 会形成一个由下而上 的文化，他们会努力 去做，我想这会成为 我们海底捞未来的一 个核心竞争力。
企业战略模式
人力资源政策
企业绩效
创造公平 公正环境 领导人 机会认知/ 自我超越 价值观 服务差异 化及直营 连锁扩张
对员工 家庭的 社会责 任
把海底 捞开遍 全中国
双手改 变命运
员工培 育与高 效使用 及保留
人力资源管理 选聘：农民工为主/推荐/ 诚实为先 培育：师徒制/三通道职 业生涯 授权：广泛/充分授权 考核：顾客满意度等 激励：高于行业水平的薪 酬；利润分享； 员工家庭福利责任
社会绩效 父母/儿 童福利等
经济绩效 盈利提高 稳步发展 员工绩效 个人成长 低离职率
1.内容的创新性不足 海底捞成立至今共23年，海底捞的企业文化一直没有改变，现在的海底捞员工依 然秉承公司成立之初的文化。
2.员工对企业文化认知度不足 有 11%的员工认为企业文化对企业的发展和竞争力的形成没什么作用，也有 6% 的员工对企业文化是什么表示不知道。可见，企业文化的作用在海底捞并没用得 到全员认同及信奉和宣传。
海底捞的创始人张勇提出“用双手改变命运”
文化特色： 1.鼓励员工在工作中不断学习，自主创新。 2.建立管理层与一线员工顺畅的沟通渠道。 3.大胆接受员工的建议并付诸实践，对提供发挥有效作用建议的员工提供物质 和精神上的奖励。
海底捞的员工对企业的价值观表示出了超乎想象的认同并把它作为自己工作中的 动力。
“用双手改变命运”成为他们对顾客细心、贴心服务的源泉，是他们在工作中创 新的原动力。 海底捞的领导者把“人”看作是生意基石。
01
顾客满意度
02
员工积极性
03
干部培养
这三个指标不仅决定了店长的奖金，甚至提升和降职也根据这三个指标。 对于考核不考核利润这一关键指标，张勇解释：利润是客户满意和员工满意的结 果，两者都满意了利润自然会来。
1
发 战
展
2 3
把服务作为一种品牌，在大众心中得到广 泛认同。
通过提供细致入微的服务，树立良好企业 形象。
略
人性化管理，造就一群积极上进的员工群 体。
4Байду номын сангаас
员工高忠诚度，高满意度保证企业的良好 发展。
海底捞把人力资源管理提升到了企业核心竞 争力的战略高度。我们把海底捞的管理特点 概括为海底捞体系化的战略人力资源管理制 度。
领导人
企业文化/价值观
企业战略模式
人力资源政策
企业绩效
创造公平 公正环境 领导人 机会认知/ 自我超越 价值观 服务差异 化及直营 连锁扩张
对员工 家庭的 社会责 任
把海底 捞开遍 全中国
双手改 变命运
员工培 育与高 效使用 及保留
人力资源管理 选聘：农民工为主/推荐/ 诚实为先 培育：师徒制/三通道职 业生涯 授权：广泛/充分授权 考核：顾客满意度等 激励：高于行业水平的薪 酬；利润分享； 员工家庭福利责任
企业文化/价值观
企业战略模式
人力资源政策
企业绩效
创造公平 公正环境 领导人 机会认知/ 自我超越 价值观 服务差异 化及直营 连锁扩张
对员工 家庭的 社会责 任
把海底 捞开遍 全中国
双手改变 命运
员工培 育与高 效使用 及保留
人力资源管理 选聘：农民工为主/推荐/ 诚实为先 培育：师徒制/三通道职 业生涯 授权：广泛/充分授权 考核：顾客满意度等 激励：高于行业水平的薪 酬；利润分享； 员工家庭福利责任
员工晋升
不同岗位的员工拥有管理晋升、技术晋升、后勤晋升三条渠道，学历不是必要条 件，每个人都有公平的向上流动的机会，保持一线员工的活力。
新员 工
合格 员工
优秀员 工
领班
新员 合格员 工 工
一级 员工
一级员 工
先进 员工
大堂经 理
标兵 员工
区域经 理
劳模 员工
功勋 大区总 员工
经理
店经理
副总 经理
培训与开发
PART 5
最后总结 以及 与“星巴克”对比
领导人
企业文化/价值观
企业战略模式
人力资源政策
企业绩效
创造公平 公正环境 领导人 机会认知/ 自我超越 价值观 服务差异 化及直营 连锁扩张
对员工 家庭的 社会责 任
把海底 捞开遍 全中国
双手改 变命运
员工培 育与高 效使用 及保留
人力资源管理 选聘：农民工为主/推荐/ 诚实为先 培育：师徒制/三通道职 业生涯 授权：广泛/充分授权 考核：顾客满意度等 激励：高于行业水平的薪 酬；利润分享； 员工家庭福利责任
社会绩效 父母/儿 童福利等
经济绩效 盈利提高 稳步发展 员工绩效 个人成长 低离职率
领导文化影响着企业的发展 方向、前景及其主流思想。
唯我独尊的管理方式是海 底捞企业文化的重要一部 分，也严重的制约了海底 捞企业管理的进行和发展。
领导人
企业文化/价值观
企业战略模式
人力资源政策
企业绩效
创造公平 公正环境
PART4
企业文化形成的客观性和实践性
1
2 3
海底捞的企业文化必须坚持客观实践原则
来源于经营活动实践并服务于经营活动实践
在实践中接受检验并不断的在实践中发展完善自己
不 创
断
新
1
不断的创新以把握自己企业的主动地位
2
企业文化形成需要一个很漫长的时间，成 为企业改革的一种特殊阻力 企业文化一直不变，改革创新势在必行
培训内容 与众不同

“师徒制” 特殊培训
创新的绩效 考评
薪酬与福利
海底捞给员工的薪水属于行业中等 偏上，工作一年以上员工按月享受 所在店利润的奖金分红。
海底捞为员工提供完善高福利保障 政策，公司设立了专项基金，用于 资助员工及直系亲属的重大疾病治 疗。店长以上干部到副总经理离开 海底捞可以获得嫁妆或补偿。
领导人
企业文化/价值观
企业战略模式
人力资源政策
企业绩效
创造公平 公正环境 领导人 机会认知/ 自我超越 价值观 服务差异 化及直营 连锁扩张
对员工 家庭的 社会责 任
把海底 捞开遍 全中国
双手改 变命运
员工培 育与高 效使用 及保留
人力资源管理 选聘：农民工为主/推荐/ 诚实为先 培育：师徒制/三通道职 业生涯 授权：广泛/充分授权 考核：顾客满意度等 激励：高于行业水平的薪 酬；利润分享； 员工家庭福利责任
对员工 家庭的 社会责 任
服务差异 化及直营 连锁扩张 员工培 育与高 效使用 及保留
领导人 机会认知/ 自我超越 价值观
把海底 捞开遍 全中国
双手改 变命运
人力资源管理 选聘：农民工为主/推荐/ 诚实为先 培育：师徒制/三通道职 业生涯 授权：广泛/充分授权 考核：顾客满意度等 激励：高于行业水平的薪 酬；利润分享； 员工家庭福利责任