企业资源及其配置一种成本管理战略方案认识
战略成本管理的概述
战略成本管理的概述战略成本管理的概述在激烈的市场竞争环境条件下，能否取得竞争优势关系到企业的生死存亡，取得最大限度的竞争优势是影响企业全局发展的核心问题，是制定企业成本战略的重中之重。
当竞争的强度不足以影响到企业的生存发展，或者竞争均势已经形成，竞争者相互都无法击败对手时，励精图治，发展壮大自己便成为企业发展的重点。
一、战略成本管理的含义国际上对战略成本管理的研究是20世纪八十年代末开始的，尽管大家对构建战略成本管理理论与方法体系的必要性与紧迫性在认识上是一致的，但对于战略成本管理的内涵却有些歧义。
在管理理论中，由于对战略解释的侧重点不同，企业战略理论可以归纳为竞争战略学派、资源配置战略学派和目标战略学派。
竞争战略学派的基本观点是，企业战略的重点是确定企业的竞争优势，代表人物是哈佛大学的迈克尔・波特，其所著《竞争战略》和《竞争优势》两书已成为战略研究的经典著作。
书中所提出的通用竞争战略――成本领先战略、差异化战略和目标聚集战略已经成为竞争战略的经典理论。
资源配置战略学派的基本观点是，企业战略是现有资源和计划资源的配置，以及外部环境相互作用的基本模式，这一观点的核心是资源配置。
目标战略学派的基本观点是，企业战略的主题是确定和实施企业的长期目的和目标，认为战略是由目标、意志以及为达到这些目的而制定的方针、计划所构成的一种模式。
按照战略的本义来判断，上述三类观点分别强调了在不同环境、不同条件下企业战略的不同侧重点，相互之间并无本质上的差别。
在激烈的市场竞争环境条件下，能否取得竞争优势关系到企业的生死存亡，取得最大限度的竞争优势是影响企业全局发展的核心问题，是制定企业成本战略的重中之重。
当竞争的强度不足以影响到企业的生存发展，或者竞争均势已经形成，竞争者相互都无法击败对手时，励精图治，发展壮大自己便成为企业发展的重点。
此时，企业战略的重点理所当然地转向根据外部环境的变化合理配置企业资源，谋求企业资源的有效利用方面。
企业资源的战略规划(共34张PPT)
企业竞争地位不仅取决于企业价值活动要求的资源所做的规划，而且还取决于管理体系与 方法所采用的战略的匹配和支持程序。
经营层的资源规划
二、与现有资源的一致性
资源规划的第二个问题是怎样将战略所要求的资源与公司现有资源相匹配。规划实现 过程中的一个主要任务是企业怎样变动或重新安排其目前的资源，以支持新的战略，同时也 要考虑资源怎样适应企业的现状。事实上，为避免与现有经营出现冲突或不相容的问题，企业 可能通过新的分部或新的公司生产和销售某些产品。因此资源规划还涉及组织结构问题及其导 致企业在管理流程上的变化。
四、共享资源的分配
在存在资源共享或重用的地方，有多种分 配这些共享资源的方法，下面是三种主要方法。
①从总部到分部（事业部）/部门间接地征 收管理费用；
②直接征收服务费（这些服务来自集中服 务部门或者其他分部）
③直接将管理责任委托一个指定的分部，并由这个 分部向其他用户收取费用。
公司层的资源规划
增长型战略态势下的资源规划
02
公司层的资源规划
公司层的资源规划
公司层的资源规划主要是在公司的不同职能部门（生产、营销、财务、人力资源 等），不同业务单位或地区性分部之间进行资源分配。
一、稳定型战略态势下的资源规划
如果公司选择的是稳定型战略，则公司的管 理者就会认为战略发展不需要在资源总数或资源调
度上做任何变化，那么在资源规划上通常会采用 公式化分配和讨价还价的分配方式。
时加大人力资源的投入。从而逐步培育该业务的竞争实力，提升市场地位，将该业务培育成未来的明星业务或者现金牛业务。（特色小镇、美丽乡村、节能门窗、 清洁能源、物业管理、水处理）
战略成本管理(3篇)
第1篇摘要：随着市场竞争的日益激烈，企业要想在竞争中立于不败之地，就必须注重成本管理。
战略成本管理作为一种新型的成本管理方法，已经成为企业提高竞争力的重要手段。
本文从战略成本管理的内涵、实施步骤、方法以及在我国企业中的应用现状等方面进行了探讨。
一、战略成本管理的内涵战略成本管理是一种以企业战略为导向，将成本管理贯穿于企业生产经营全过程的成本管理方法。
它强调将成本管理与企业战略相结合，通过优化资源配置、提高生产效率、降低成本，实现企业战略目标的实现。
战略成本管理的核心内容包括：1. 成本观念：树立全员成本意识，将成本管理融入到企业生产经营的各个环节。
2. 成本战略：根据企业战略目标，制定相应的成本战略，以实现成本最小化。
3. 成本控制：通过成本核算、成本分析、成本预测等手段，对成本进行有效控制。
4. 成本创新：以创新为动力，推动企业技术进步、管理优化，降低成本。
二、战略成本管理的实施步骤1. 明确企业战略目标：企业应根据自身发展需要，制定长远的发展战略，明确战略目标。
2. 分析企业内外部环境：对企业所处的行业、市场、竞争对手等进行全面分析，找出企业的优势、劣势、机会和威胁。
3. 制定成本战略：根据企业战略目标，结合内外部环境分析，制定相应的成本战略。
4. 优化资源配置：合理配置企业资源，提高资源利用效率，降低成本。
5. 实施成本控制：通过成本核算、成本分析、成本预测等手段，对成本进行有效控制。
6. 评估与改进：定期评估成本管理效果，根据实际情况对成本管理策略进行调整和改进。
三、战略成本管理的方法1. 目标成本法：以市场为导向，以产品生命周期成本为目标，通过成本预测、成本分解、成本控制等手段，实现成本最小化。
2. 价值链分析法：分析企业内部各个价值链环节，找出影响成本的关键环节，进行优化和改进。
3. 成本动因分析法：识别影响成本的驱动因素，通过优化资源配置、提高生产效率等手段，降低成本。
4. 成本效益分析法：分析成本与效益之间的关系，选择最优的成本管理方案。
战略成本管理总结
战略成本管理总结战略成本管理总结：1、战略成本管理（Strategic Cost Management，SCM），是一种利用财务理论技术，分析以及实施以达到企业的行政战略目标的一种战略管理方式。
2、战略成本管理使企业通过认识其核心竞争力，分析竞争力，建立成本管理系统和过程，精简组织运作流程结构，改善成本管理方法，提高可持续竞争力。
二、作用1、建立有效的机制与流程控制：战略成本管理将对企业的每一项投资和决策进行监控、控制和核算，使其有效的投资、有效的决策。
2、降低企业成本：战略成本管理通过分析企业资源，把握其商机，降低成本，以实现企业的长远目标。
3、改进企业运作流程：战略成本管理通过改进企业的运作流程，降低成本，改善工作能力，以提高其整体效率。
三、实施1、确定战略目标：企业需要先明确其战略目标。
例如经营规模，服务方式，分析市场状况，企业的经营负责人等。
2、设定成本管理的目标：企业需要明确其成本管理的目标，包括成本管理的时与地限制，对成本管理的要求，流程控制及成本把控等。
3、落实管理措施：企业需要制定适当的管理措施，包括一般内部管理报告，内部成本审查和管理督查，以加强组织内部的成本管理。
4、审核关区：企业需要定期对关区进行审核和评估，以保证成本管理工作正确有效地履行，从而达到管理的有效性。
四、成果1、降低成本水平：通过实施战略成本管理，企业能够减少费用，降低成本水平，从而提高盈利能力。
2、建立绩效管理体系：通过战略成本管理，企业可以把握行业变化，建立有效的绩效管理体系，提高企业的运营效率。
3、增强企业品牌形象：战略成本管理能提高企业的品牌形象，为企业带来各种来自消费者、竞争对手和公共性有效影响。
4、市场竞争优势：通过战略成本管理，企业可以节省费用，减少产品成本，提升市场竞争优势，提高企业的市场份额。
战略实施的资源配置
战略实施的资源配置内容提要:关键词:战略、采购、财务、人才、信息资源浅析企业战略实施的资源配置企业的资源战略是企业经营总战略在资源配置方面的更为细致的战略,属于企业的职能战略或经营战略。
现代企业的资源除了人、财、物等传统资源概念以外,信息在现代企业资源管理中盼演了日益重要的角色。
因此,现代企业的资源战略应该包括采购战略、财务战略、人才战略和信息资源战略。
采购战略现代企业的运行,总是要付出一定的代价从外部获得生产经营所需的物资,为了以尽可能低的支出取得完全符合需要的物资,保证生产经营正常进行,必须考虑是自己生产还是即时购买(Spot Purchase)或以长期合同(Long- term Contracts)形式购买?以及如何选择供货企业和最优库存规模的确定等等。
企业一般在下述情况下可予考虑自己生产:(1)与资源供应企业合作或协调不方便,如距离过远、运输不方便等;(2)企业所需物资量大,规格统一,自己生产成本低于购买价格;(3)资源供应企业不能满足本企业的某些要求,或者是没有可靠的供应企业;(4)对原材料的供应需要加强控制。
这里有两种情况:一是企业原材料需要量全部由自己投资建厂生产,实行纵向一体化,从而使企业得到可靠的原材料供应;二是企业自己生产一部分,为的是在外部供货商供应中断时起缓冲作用。
但是,如果有可靠的供应企业的话,一般情况下,应尽可能利用外界的力量,尽可能不要建成万事不求人的“小而全”、“大而全”的企业,这样可以减轻企业的管理负担,使主要领导能把注意力集中在重要的经营机会上,使企业在经营上比较灵活有效。
供货企业的选择有两种形式:一种是集中在一家企业购买;另一种是分散在各个企业购买。
选择供货企业的战略是:把这两种做法结合起来,从而发挥各自的长处而避免各自的短处。
具体说来就是集中从一家原材料供应企业手中购买需要的70~80%,以期得到各种优惠;剩余部分则分别向另外几家供应企业购买,以期减少集中购买的风险。
企业实施战略成本管理的若干建议
氛 围 ， 高 全 员 的 业 务 素 质 ， 进 工 作 质 提 改
经营 相关 的基本动 因 ，包括 各种物 质材 料消 耗及作业 量等 ；战略层 次主要 分析
任， 一方面是增强法 制意识 ， 一 另 方面 是 增强道德 自律意识， 增强道德责任 心和责 任 感， 保持职业 良知， 实现企 业经济 目标 和人的道德水准的双重提升。 随着经济的发展， 成本管理越 来越复 杂， 尤其是在现代成本管理与科技 进步紧
现代成本管理 是一种全面 、 全过程和
全员 的管理 ， 以成本管理也是对人 的管 所 理 。加强成本管理 ， 首要的工作在于提高 广大职工对成本管理 的认识 ， 增强成本观 念， 贯彻 技术 与经济 结合、 生产 与管理 并
重的原则 ， 向全 体 职 工 进 行 成 本 意 识 的宣
能地 吸收和 借鉴 中外成 本管理 的成 功经 验 ， 住机遇 ， 正成 为市场 竞争 中的强 抓 真 者 。同时还 要动 态地去研 究 成本管 理模 式 ， 断创新 成本 管理模 式 ， 不 以适 应形势
成 本 管 理 ，１ 人 提 高企 业现 代 化 管 蝉 的 ＿人 【 Ｊ 进 程 。Ｌ ．ＵＳ Ｅ Ｅ Ｏ Ｔ 、ＸＣ Ｌ等 电 子表 格 软 什
有强大的表格 处理 、 数据库管 理与统计 图 表处理功能，是办 公 自动 化的常用软件 。 它们不用编程 ， 灵活方便 ， 用成本低 、 使 效 率高 ， 利用这些软件可 以方便快捷 地辅助 管理人 员对成本 进行预测 、 决策 ， 可对 并 １ 完全树立 战略成本 管理思想 ． 际上 企业进行 成本 分析 的 目的重要 的是 通过 了解成 本形成 的特 点 以及 成本 发生
企业成本管理措施5篇
企业成本管理措施5篇第一篇摘要：成本管理对于企业的资金运转有重要影响，针对新经济环境的特点，企业必须在成本管理方面做出创新。
本文首先就新经济环境对企业成本管理提出的要求进行分析，并探讨企业成本管理目前存在的主要问题。
在此基础上，结合新经济环境特点，提出几点企业成本管理的创新对策。
关键词：新经济环境；企业成本管理；信息化建设在新的经济环境下，企业成本管理面临着新的机遇和挑战。
经济全球化发展为企业提供了更多的对外交流机会，使企业能够接触到国际领先企业的先进管理方法。
但与此同时，企业面临的市场竞争也日益激烈，应尽快改进传统成本管理模式存在的不足，积极引进新的管理理念和管理技术，从而帮助企业在国际市场竞争中占据有利地位。
一、新经济环境下的企业成本管理要求随着市场经济体制改革的不断深入，以及对外开放程度的不断提高，我国经济发展已经迈入了一个全新的时代。
在新的经济环境中，知识、技术和创新力成为企业发展的主要动力，企业的人力资源竞争也逐渐从量的竞争转变为质的竞争，对高新技术人才的需求显著提高。
在此情况下，企业成本管理同时面临着新的发展机遇和挑战。
先进管理理念、先进管理方法的推广和应用为企业成本管理创新提供了动力，新技术、新材料的应用则对企业成本管理人员的专业技能提出了更高要求。
企业成本管理只有尽快转变管理思维，熟练掌握新工具、新方法，才能促进企业成本管理效率和管理成效的提高，从而在行业竞争中脱颖而出，为企业争取到更多的发展机会。
但是从国内大多数企业的成本管理改革现状来看，仍存在多方面问题，与新经济环境对企业成本管理提出的要求不符。
必须针对其存在问题及成因，采取有效的革新措施。
二、企业成本管理存在的问题以某工业企业为例，其成本管理存在的问题主要表现在以下几个方面：（1）在传统成本管理模式的影响下，企业开展成本管理活动主要以会计报表为依据，对会计报表过渡依赖。
从企业发展历程来看，经营危机通常爆发在财务管理环节，因此对成本核算非常重视，在内部控制方面，将大部分精力集中在报表质量控制上，力求企业账目的精细化。
五大战略之成本领先战略1
五大战略之---成本领先战略成本领先战略的类型成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。
根据企业获取成本优势的方法不同，我们把成本领先战略概括为如下几种主要类型：（1）简化产品型成本领先战略；就是使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消。
（2）改进设计型成本领先战略；（3）材料节约型成本领先战略；（4）人工费用降低型成本领先战略；（5）生产创新及自动化型成本领先战略；从国际范围角度来看，在20世纪70年代随着经验效益被人们所认识，成本领先战略逐渐成为多数企业所采用的战略。
这一战略的优势在于：∙企业处于低成本地位上，可以抵挡住现有竞争对手的对抗。
即在竞争对手在竞争中不能获得利润、只能保本的情况下，企业仍能获利。
∙面对强有力的购买商要求降低产品价格的压力，处于低成本地位的企业在进行交易时握有更大的主动权，可以低于购买商讨价还价的能力。
∙当强有力的供应商抬高企业所需资源的价格时，处于低成本地位的企业可以有更多的灵活性来解决困难。
∙企业已经建立起的巨大的生产规模和成本优势，使欲加入该行业的新进入者望而却步，形成进入障碍。
∙在与替代品竞争时，低成本的企业往往比本行业中的其他企业处于更有利的地位。
成本领先战略的收益与风险采用成本领先战略的收益在于：（1）抵挡住现有竞争对手的对抗；（2）抵御购买商讨价还价的能力；（3）更灵活地处理供应商的提价行为；（4）形成进入障碍；（5）树立与替代品的竞争优势。
采用成本领先战略的风险主要包括：（1）降价过度引起利润率降低；（2）新加入者可能后来居上；（3）丧失对市场变化的预见能力；（4）技术变化降低企业资源的效用；（5）容易受外部环境的影响。
案例:淮南矿业集团成本领先战略[3]1、构建完善的成本控制责任体系。
重点解决成本控制过程中职责不清，权限不明问题。
建立集团公司、基层单位及各单位领导、部门、科区和操作人员各个层面的成本责任控制体系，将成本责任逐层落实到位，压力层层传递。
战略成本管理——改进企业成本管理的必然选择
战略成 本 管理 过 程 中应 注 意 的 问题提 出
以下参考 意见 。 （ ） 一 在确定成本 战略时要对企 业进行
在 机械化程度较 高的制造环境 下 ，产 品的 直 接成本 日趋 降低 ， 管理费用 、 制造费用等
间接成 本 比例升高 ，而企业仍 采用人工 工
准确定位 ， 而确 定适合 自身的成 本战略 进
成本， 造成许 多单 位认 为通过 提高产 量可 以降低单 位产 品分担 的固 定成本 ， 量越 产 高 ， 位产 品成本 就 越低 ， 单 在销 售 量 不变
的情 况下 ， 业的 利润也 就越 高。这 样就 企
二、 企业实行 战略 成本管理的必要性
成本及 其成本 战略 ，以确 定企业和 竞争 对 手 的相对成本 地位 ，以便企 业采取 相应 的
竞争措施。
在 预料 ，企业 面临 的竞争 日趋 激烈， 降低成 本 ， 获取成 本优 势 ， 而取 得 进
（ ） 二 要将成 本 管理 的方法 、 措施 融 入
低 了。
势 ， 进企 业的发展。 促 三 、 行战 略成 本管理 应 注意 的几 个 实
问 题
工 作 的重要性 。为 了提高 企业 竞争 力 ， 企
业 采取 多种措 施 、 多方 面降低 成本 。但企
（ ） 三 成本管理 内容不全面 许 多企业 只注意生产过 程 中的成本 管 理 ，忽视 了供应 过程 、销售 过程 的成本 管 理； 只注重产 品制造成本管 理 ， 忽视 了产 品
这 种现 象 ， 其主要 原因 是大 多数企 业在降
低 成本 管理 中只注重 “ 本节 约” 只是想 成 ，
前期设 计 、 开发阶段 的成本 管理 ； 重视 物 只 质产 品成 本管理 ， 忽视 了人 力成本 、 资本成
企业成本管理的战略规划与实施
作者：XXX
20XX-XX-XX
• 企业成本管理概述 • 企业成本战略规划 • 企业成本管理方法与工具 • 企业成本管理的实施
• 企业成本管理的挑战与对策 • 企业成本管理的案例分析
01 企业成本管理概述
定义与目标
定义
企业成本管理是指企业通过一系列管 理手段和方法，对生产经营过程中的 成本进行控制、分析和优化，以达到 降低成本、提高经济效益的目的。
分析企业成本现状
对企业当前的成本状况进行深入分析 ，包括成本构成、成本水平、成本管 理中存在的问题等。
成本战略规划体的 实施计划，明确实施步骤、时间
安排、责任分工等。
资源配置
合理配置企业资源，包括人力、 物力、财力等，确保成本战略方
案的顺利实施。
监控与调整
在实施过程中，对成本战略方案 的执行情况进行监控，及时发现 和解决实施过程中出现的问题， 并根据实际情况对实施计划进行
调整。
成本战略规划的评估与调整
评估实施效果
在成本战略方案实施一段 时间后，对其实施效果进 行评估，分析是否达到预 期目标。
分析评估结果
对评估结果进行深入分析 ，找出实施过程中存在的 问题和不足之处。
01
02
03
04
生产流程优化
通过改进生产流程，降低生产 成本。
降低废品率
提高产品质量，减少废品损失 。
设备维护与更新
定期维护设备，及时更新老旧 设备，提高生产效率。
能源成本控制
合理控制能源消耗，降低生产 成本。
销售成本管理
销售渠道优化
选择高效的销售渠道，降低销 售成本。
促销策略
制定合理的促销策略，提高销 售额。
战略成本管理及其主要分析方法
战略成本管理及其主要分析方法战略成本管理是一种优化资源配置和控制成本的管理方法，它与企业的整体战略目标紧密相关。
在市场竞争激烈的环境下，企业必须不断优化资源配置，控制成本，以实现竞争优势。
本文将介绍战略成本管理的基本概念和主要分析方法。
战略成本管理是一种基于战略定位和竞争优势的成本管理方法，旨在实现资源的最优配置和成本的最优控制。
它与企业的整体战略目标紧密相关，强调在成本控制的同时实现价值创造。
战略成本管理通过精细的成本分析和管理，帮助企业在竞争中保持竞争优势，提高利润率和市场份额。
1.价值链分析：价值链分析是战略成本管理的核心方法之一、它通过对企业价值链的分析，找出价值链中各个环节的成本和利润驱动因素，从而为成本控制和资源优化提供依据。
在价值链分析中，企业将价值链分为主要和支持活动，确定各环节的成本结构和利润贡献，并通过分析成本驱动因素来制定相应的成本控制策略。
2.生命周期成本分析：生命周期成本分析是另一种重要的战略成本管理方法。
生命周期成本分析将产品或项目从概念阶段到报废阶段的全寿命周期，将所有与之相关的成本（如研发、生产、销售、运营、维护等）纳入考虑，并综合评价各个阶段的成本效益。
通过生命周期成本分析，企业可以全面了解产品或项目的成本结构，帮助决策者做出合理的资源配置和成本控制决策。
3.差异成本分析：差异成本分析是一种通过比较不同决策方案之间的成本差异来进行决策的方法。
它通过分析不同决策方案的成本差异，帮助企业选择最优方案，并确定成本控制的关键环节。
差异成本分析可以用于多种决策领域，如产品定价、产品设计、生产方式选择等，它能够帮助企业在决策中权衡利弊，实现资源和成本的最优配置。
4.标准成本分析：标准成本分析是基于标准成本设置和实际成本偏差进行对比的分析方法。
标准成本是企业在一定的生产能力和生产规模下，理论上可以达到的成本水平。
通过与实际成本的对比，企业可以找出成本偏差和异常情况，并及时采取措施进行成本控制。
浅析现代企业战略成本管理
、
区别于传统的成本管理模式， 战略成本管理 的特 点主 要 体现 在 ： 本 内容 不 断 拓 展 ， 成 企 业更 多 关注 的 是所 处 环境 及 其 环 境 因素 对 企业 的 影 响 ， 括 企业 优 劣 势 、 争对 手 的 包 竞 威胁等 ， 并依据 自身所处的竞争地位及时调 整竞 争 战略 ； 本 范 围不 断延 伸 ， 成 从企 业 内 部价值 链延 伸到 企业 外部 价值 链 ； 本管 理 成 手 段不 断丰 富 ， 已超越 了传 统 的格式 化 的成 期 目标 中 有若 干个 短 期 日标 。 略 成 本 管 战 本 报 告 、 本 分析 模 式 ， 重 定 性 因素 对 企 理 的 长 期 目标 的确 定 ， 从 企 业 长 远 的 利 成 注 是 业的影响， 并利用财务的和非财务的各种成 益 和发展 的潜力 上考虑 的，忽视长期 目 本信 息 服务 于企业 管 理 ， 使企 业战 略 目 标 ， 注 意 短 期 利 益 ， 有 可 能 使 企 业 丧 促 标 只 就 的实现 ， 进企 业 的发展 。 促 失获 得 长 远 的 、 多 的利 益 和 长期 发 展 潜 更 三、 企业战 略成本 管理 的特点 力 的机 会 。 是 ， 果只 考 虑 长 期 目标 ， 但 如 不 （ － 对 影 响 企 业 成 本 的 因 素 分 析 的 设计分期实现长期 目标 的近期 目标， －） 则长 全 面 性 和 管 理 的 整 体性 。 期 目标 也 很 难 实 现 。 企业 的长 期 目标 的 实 战 略 成本 管 理是 将管 理 置 于影 响 企业 现 必 须 有 短 期 目标 的执 行 来 保 证 。 成本 的 企业 内部 与外部 环境 之 中 ， 分析 全面 （ 企 业 战 略 成 本 决 策 的重 大 性 。 三） 影 响 业成 本 的 企业 内部与 外 部 环 境 因素 企 业 作 出 的战略 成本 决 策 ，对 企业 长 的 。关 于企 业 战 略成 本 管理 需 要 分 析 的外 久 生存 和 发展 目标 的 实现 有深 远 性 和根 本 部环境 囚素 ， 部环 境因 素为凡 是对 企 业成 性 的影 响 。 略成本 决策 的重 大 『表 现在 决 外 战 生 本有 影响 的企业 外 部因 素都 是企业 的， 这些 定企 业未 来 的成本 发展 方 向、竞 争优 势 、 协 因素有 政 治法律 、 经济 、 社会 文化 、 术和 自 技 同效 应和 经济 效益 等方 面 。从总 体上看 ， 战 然 环境 因素 等 ， 业 内部基 本环 境 因素有 经 略成 本决 策 的项 目一般 数额较 大 、 响面 较 企 影 营 者 与所 有 者 的利 益 、 生产 经 营 活 动 、 企业 宽、 一个项 目的成本全部得到补偿的时间较 管理、 企业资源 、 企业文化等。 对企业内部与 长 。正确 的战 略成本 决 策 ， 企业 带来 长 会给 外 部环境 因 素分析 ， 是要全 面 分析 影响企 久 的经 济利 益 ； 就 反之 ， 误 的战略 成本 决策 ， 错 业成 本 的 内部 与外 部有 利和 不利 的 因素 ， 会 给企 业造 成重 大 的经济损 失 ， 企 甚至使 企业 业外 部 环境 的有利 和 不 利 因素 是 机会 和 威 破产 倒 闭 。因此 ， 企业 战略 成本 决策应 建立 胁 因素 ， 业 内部环 境 的有利 和不 利 因素是 在 对 与企 业 内外 部 环境 有 联 系 的重 大 问题 企 优 势和 劣势 凶素 。对 影 响企 业 成 本 的环 境 的深 入 了解 、 彻 分析和 充 分论证 的基 础之 透 因素 的全面 分 析 ， 仅要在 空 问范 围上 进行 上 ， 不 不应草 率作 出战略成 本 决策 。◆ 内容和 层 次凶 素的分 析 ， 且还 要在 时 间上 而 进行前后的、 将来与现在的联系性环境因素 参考 文献 ： 的分析 。只 有从 空 问和 时 间 范 围上 全 面分 ［】 １ 王化成 ， 景岩。 杨 试论战略管理会计 ［ ． Ｊ 会 】 ２ ０． 析 影响 企业成 本 的因素 ， 能有效 地进 行企 计研 究， ０６ 才 【 刘庆元 ， 宝宏 。 ２ 】 刘 战略管理 ： 分析 、 制定 与实 业战略成本管理。企业战略成本管理 的整 施 ［］ 大连： Ｍ． 东北财经大学 出版社 ， ８ ２０． ０ 体 性表 现在 战 略成 本 管 理与 战 略 管理 总体
企业战略成本管理应用探讨
、
企 业 战略成 本管 理 的 内涵
战略成本 管理研究 始于 ２ ０世纪 ８ ０年代 ，由英 国学者 提 出。经过 几十年的发展 ， 战略成本管理越来越得到理论 界和企 业 界的广泛重视 。 但是对于其 内涵 ， 并没有形成统一 的意见 。 我 们认 为 ， 以概括为 ： 可 企业为适应外部持续变 化的环境 ， 获得和 保 持持久的竞争优势 ， 为企业实现战略管理 目标 而提供成本信 息的管理 活动。战略成本管理是一种全面性与前瞻性相结合的 管理技术 ，它是为保 持企业 长久竞争优 势而进 行的成本 分析 与。 近年来 ， 人们 更加关 注战略成本管理方法 。 企业战略成本是 成本 管理者为达到企业价值最大化 的 目标 ， 在搜 集和整理与企 业有关 的战略管理资料后 ，运用一定 的战略成本管理方法 ， 对 企业 进行 全面的战略管理规划 ， 并进行成本 战略管理实施的一
项管理活动 ， 战略成本管理就是要将成本信 息的分析与利用贯 穿于战略管理循环 ， 为战略管理 的每一个关键 步骤提供战略性 成本信 息 ，以有利 于企业竞争 优势 的形 成和核 心竞争 力的创 造。 产业 中存 在五种基本 的竞争力量 ： 潜在的进入者 ； 供应商 的 议价 能力 ； 购买 者 的议 价能 力 ； 替代 品 ； 有竞 争者 之间 的竞 现 争。这五种竞争力量决定了该产业 的竞争 强度 和获利能力 。例 如 ， 固定 电话 行业 ， 在 最重要 的竞争力 量可能来 自于移 动电话 等替代 品 ； 而在钢铁行业 ， 最重要 的竞 争力量来 自于铁 矿石原 料供应者和现有竞争者 。企业 在制定战略时 ， 应当深入分析所 在产业每种竞争力量 的来 源和强度 ， 定这 些力量对企业的影 确 响途径和大小 ， 以应对 和利用产业竞争获取有利 的竞争地位 。
战略成本管理概述
中， 由于对战略解释 的侧重 点不同， 企业 成的一种模式。按照战略的本义来判断， 摆脱竞 争重点或 资源利用 重点等具体 情 不 形而对企业战略所作的抽象解释 。 这三种 战略理论可 以归纳为竞争战略学派、 资源 上述三类观点分别强调 了在不同环境 、 相互之 观 点的共 同特质都没有脱 离战略 的一般 配置战略学派和 目标战略学派。 竞争 战略 同条件下企业战略的不同侧重点，
在激烈的市场竞争 涵义 。 学派的基本观 点是 ， 企业战略 的重点是确 间并无本质上的差别 。
能否取得竞争优势关系到企 定企业的竞争优势 ， 表人物是 哈佛大学 环境条件 下， 代
我国学者对战略成 本管理 内涵的解
取得最大限度 的竞争优势 释 有如下几种观 点： 一种观 点认为 ， 战略 的迈克尔・ 波特 ， 其所著 镜 争战 略 和 ＜ 》 竞 业的生死存亡 ， 争优 势》 两书 已成 为战略研究 的经典著 是影响企业全局发展 的核心问题， 是制定 成 本管理是指管 理会计人员提供 企业本 当竞争的强度 身及竞争对手的分析 资料 ， 作 。 中所提 出的通用竞争战略——成本 企业成本战略 的重中之重 。 书 帮助管理者形 领先战略 、 差异化战略和 目标聚集战略 已 不足 以影响到企业的生存发展 ， 或者竞争 成和评价企业战略，从而创造竞争优势 ， 竞争者相互都无法击败对 以达到企业有 效地适应外部 持续变化 的 经成 为竞争战略的经典 理论 。 资源配置战 均势 已经形成 ， 励精 图治 ， 展壮 大 自己便成为企 环境之 目的： 发 另外 一种 观点认 为， 战略 成 略学派 的基本观点是， 企业战略是现本 管理的理论和方法 正在发 展探 讨过程 中， 基本 理论 问题还有待进 其
一
步研究。 本文试 图从企业竞争 战略角度
成本管理的目标与意义
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提升竞争力
通过降低成本、提高产品 质量和服务水平等方式， 提升企业的市场竞争力， 实现企业的可持续发展。
重要性
增强企业盈利能力
有效的成本管理可以帮助企业降低成本、提高利润水平，从而增 强企业的盈利能力。
提高企业竞争力
通过优化资源配置、提升产品质量和服务水平等方式，成本管理有 助于提高企业的市场竞争力。
在许多企业中，成本信息的记录和核 算不准确，导致管理层无法做出正确 的决策。
பைடு நூலகம்缺乏有效的成本控制手段
许多企业缺乏有效的成本控制手段， 导致成本不断上升，影响企业的盈利 能力和竞争力。
成本管理意识不强
许多员工对成本管理的重要性认识不 足，缺乏节约成本的意识和行动。
成本管理范围有限
一些企业的成本管理仅限于生产环节 ，忽视了研发、销售等环节的成本控 制。
促进企业发展
通过成本管理，企业可以更好地规 划和管理资源，提高资源利用效率 ，为企业的长期发展奠定基础。
对市场竞争的意义
价格竞争优势
成本管理可以帮助企业降低成本，从而在市场上获得 价格竞争优势。
市场占有率提升
有效的成本管理可以降低企业的经营风险，提高企业 的盈利水平，进一步扩大市场占有率。
满足客户需求
促进企业可持续发展
科学的成本管理可以帮助企业实现可持续发展，为企业的长期发展 奠定坚实基础。
02
成本管理的意义
对企业的意义
提高经济效益
通过有效的成本管理，企业可以 降低成本、增加利润，提高经济
效益。
增强竞争力
在市场竞争中，低成本是企业的重 要优势之一。有效的成本管理可以 帮助企业降低成本，从而在价格上 更具竞争力。
企业战略成本管理
企业战略成本管理(总3页)--本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--企业战略成本管理(2)二、企业战略成本管理的特点关于战略成本管理或战略管理会计的特点，有多种不同的观点。
有代表性的观点主要有：（1）战略管理会计的特点有整体性、长期性、应变性、宏观性和灵活性。
（2）战略管理会计的基本特征有：重视市场的关系，具有开放性的特征；将视角扩大到企业整体，具有结果控制与过程控制的特征；重视企业组织及其发展，具有动态性特征；重视企业文化，具有个性特征。
（3）战略成本管理的特点有长期性、全面性、外延性和灵活性。
（4）战略成本管理的主要特点有观念的创新性、管理的开放性、对象的全面性、目标的长期性、策略的抗争性和信息的多样性。
上述观点在一定程度上概括了战略成本管理或战略管理会计的特点。
要明确企业战略成本管理的基本特点，必须注意企业战略成本管理与战术成本管理的区别，不应相互混淆。
笔者认为，企业战略成本管理具有以下的基本特点：1.对影响企业成本的因素分析的全面性和管理的整体性。
战略成本管理是将管理置于影响企业成本的企业内部与外部环境之中，全面分析影响企业成本的企业内部与外部环境因素的。
战术成本管理只进行部分环境因素的非全面性分析。
关于企业战略成本管理需要分析的外部环境因素，有一些不同的认识。
有学者认为外部环境主要包括宏观环境、产业环境和竞争环境等，其中，宏观环境又主要包括政治、法律、经济、技术以及社会文化等宏观因素。
环境理论认为，企业的外部环境按层次分为任务环境、竞争或行业环境、一般或宏观环境，其中，宏观环境被认为是最广阔的层次，包括经济、政治、法律、社会、文化、科技、教育、伦理道德、自然资源和人口结构等，是一个组织疆域外的所有因素的总和。
也有学者认为宏观环境包括政治和法律、经济、人口、科技、文化和自然因素。
笔者认为，凡是对企业成本有影响的企业外部因素都是企业的外部环境因素，这些因素有政治法律、经济、社会文化、技术和自然环境因素等。
简述企业战略管理
1111111111111111111市场竞争日益激烈，外界环境变化日益多端，在这种复杂的外界环境中，如果不从长远、全局、系统的方面制定企业规划（战略），企业会在不知不觉中被淘汰出局。
在这样的背景下企业战略管理应运而生222222222222233333333333333333一、战略管理的涵义和我们做所有的事情一样，企业的发展也需要有计划，需要制定相应的战略规划，而战略的制定着眼于“做正确的事”，战略实施关注的是“将正确的事做得更有效率”。
企业作为一个组织的存在同样需要管理。
管理，简而言之就是通过别人完成任务、达成目标，并且管理具有科学性和艺术性的特点。
为了处理好高效、愉快和正确这三者之间的关系，战略管理随之产生。
战略管理强调的是“如何让人愉快、高效地做正确的事”。
一般而言，战略管理是涉及对有关未来组织方向和范围做出决策和决策的实施，包括战略制定和战略实施和战略评价。
二、战略管理的过程通过对企业使命与愿景、外部环境分析和内部资源与能力分析，也就是战略分析。
加上制定备选方案、评估备选方案和选择方案即战略选择，就完成了战略制定。
接下来就是战略实施的过程，战略实施就是将战略方案转化为实际行动并取得成果的过程。
在这一过程中，企业应主要考虑三个问题：1、公司治理结构2，组织结构3，资源配置。
通过分解战略目标设立年度目标、配置资源、建立有效的组织结构。
随着企业的发展需要进行战略评价，也就是将反馈回来的实际成效与预期的战略目标进行比较，如果有明显的偏差，就要采取有效的措施进行纠正，以保证组织战略目标的最终实现。
由于战略管理过程是一个动态发展的过程，企业进行战略变革就是为了取得或保持竞争优势，在外部环境与企业的内部资源与能力的动态平衡正在发生或将要发生变化时，对企业经营范围、核心资源与经营网络等战略内涵的重新定义。
三、战略管理的任务战略管理的任务的核心就是说明企业存在的理由，即在保持战略的动态性、灵活性和整体性的前提下，确定企业下一步“拟做”什么。
浅析企业的成本控制与成本管理策略
浅析企业的成本控制与成本管理策略
李荣 南 通宏 德 机 电有 限公 司 ２ ２ ６ ３５ ２
摘要 ： 企业的成 本控制 与管理是一 个企业整体 工作 中， 非常重要 的一 部 分， 一个 企业 只有加强对 自身的运 营成 本的控
一
，
企业 成本控 制与管理 的概 念 、原 则与意义
企业成本控 制， 就是在 生产 经营过程 中， 为 了有效获得经济收 益， 来持续降低生产成本 ， 对一些影响成本的因素进行科学的控 制 与管理 ， 在 实际成本运用 与操作过 程 中， 发现与设 定 目标之 间的 差距 ， 对 应采取科学的方法来确保在成本预算范 围内完成 生产 任 务。 做好成本控制工作要把握 以下几个方面 ： 第一 ， 全面控制与管理 。要 对与企业的生产经营 活动相 关联 的一切 因素都考虑 在企业成本 控制范 围 内， 例如： 产品的研 发经 费， 策划与生产 ， 材料的采购以及运输与销售耗费——要将成本控 制活动贯穿于整个产品生产与经营 的全过程 ， 全面 防止出现纰漏 ，
一 一
其次 ， 制订成 本控制标准。所谓 “ 标准”就是成本控制的约 束与控制 ， 其 中涵盖成 本规 划中 ， 各个项 目的指标 ， 要制定具体 、 细化 的成 本 指标 ， 例如 ： 材料 成本 、消 耗成 本 、劳动力 工 资成 本—— 利用科学的方法制定指标 ， 每一个项 目都要做好成本预算， 确立定额 ， 以及各项支出的限额 ， 将定额与限额共 同当成一个指标 来加以控制 ， 这样才能促进成本控制细化 。 在利用上面 的方法进行成本控制 时， 要注意的是做 好事实调 查与科学计算 ， 注意平衡成本指标 同其他技术经济指标之间的关 系， 要把握大局 ， 全 面衡 量 ， 确保 生产顺利完成 的情 况下 ， 减少投 资。 再次 ， 监督成 本形成 ， 纠正误差 。要依照标准 ， 关于成本 出现 的每一 个方面都要加以调查 、评价 ， 积极进行监督 ， 严格监察所确 立的成 本指标是否被付诸实践 ， 也要根据具体的生产 经营情况 ， 反 思指标是否科学 ， 一旦 出现突发情 况 ， 可以考虑调整指标 ， 在指标 具体执行的过程 中难免 出现误差 ， 要对误差及时纠正。 最后 ， 建立 完善的质量 成本控制体 系。不断 完善 内部控制 ， 能够大力削减企业的成本 ， 而且 也能达 到提高企业经济效益的 目 的。具体的做法可以从以下几个方面进行 ， 例如 ： 生产原料的采购 方面 ， 要设立专门的采购管理 部门， 负责获取各个商家的原材料价 格与质量信息 ， 本 着货 比三家的原则 ， 为企业选择质量 合格 的 ， 价 格合理的原材料 ， 以此来控 制采购成本 ； 在生产方面 ， 要加强对产 品质量的检测与监管 ， 确保 产品的质量 ， 杜绝资源的浪费 ， 企业只 有生产 出高质量 ， 高品位的产品 ， 才能吸引消费者的 目光 ， 才能 占 据最大的市场份额 ， 才能实现企业 的经营效益。在销售环节 ， 可 以 利用 网络信息技术对所生产 的产 品进行宣传 ， 这样就减少 了人力 成本 ， 为企业的经营节省一笔开销 ， 在平时的办公经营中 ， 要加强 对企业各个部 门的 日常支 出情况进行控制 ， 以此提高企业 的生产 经营效益 。
资源优化的成本管理方案
资源优化的成本管理方案【资源优化的成本管理方案】一、背景介绍随着市场竞争的日益激烈，企业需要在提高效率的同时降低成本，以保持竞争优势。
资源优化是实现这一目标的关键要素之一，它能通过合理配置和利用企业的资源，提高生产效率，减少浪费，进而实现成本管理的目标。
本文将探讨并提出一种资源优化的成本管理方案，帮助企业实现成本控制和提高经济效益。
二、成本管理的重要性成本管理是企业管理的核心之一，它直接关系到企业的生存和发展。
通过合理的成本管理，企业可以减少不必要的开支，提高资源利用效率，降低生产成本，进而提高产品竞争力。
因此，成本管理在企业管理中具有重要的意义。
三、资源优化的概念和目标资源优化是指通过合理配置、调度和利用企业的各类资源，达到最佳效益的管理方法。
其目标是实现最大化的资源价值，提高生产效率，减少浪费，优化企业的经营成本。
资源优化包括人力资源、物资资源、财务资源等方面，通过对这些资源的优化配置和利用，实现成本控制和经济效益的提升。
四、资源优化的具体策略1. 人力资源优化：- 建立有效的绩效考核制度，激励员工提高工作效率和个人能力；- 合理规划人员的岗位分工和职责，避免人力资源浪费；- 加强员工培训，提高其专业素养，增加岗位灵活性和工作适应性。
2. 物资资源优化：- 建立供应链管理体系，优化供应商选择和合作，确保物资质量和供货及时性；- 建立合理的库存管理制度，减少库存积压和过剩，降低库存成本；- 推行“绿色物资”理念，选择环保材料和节能设备，降低资源消耗和环境污染。
3. 财务资源优化：- 审慎预算和资金管理，减少资金浪费和滞留；- 寻求多元化的融资渠道，降低借贷成本；- 加强成本核算和财务分析，及时发现成本风险和优化空间。
五、资源优化的实施步骤1. 分析资源利用情况：对企业的各项资源进行分析和评估，发现存在的问题和优化的空间。
2. 制定资源优化方案：针对分析结果，制定具体的资源优化方案，明确目标和措施。
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企业资源及其配置一种成本管理战略方案认识
文件排版存档编号：[UYTR-OUPT28-KBNTL98-UYNN208]
企业资源及其配置：一种关于成本管理战略的认识(1)
一、成本及其本质
（一）成本本质的一般理解
在会计研究领域，成本是一个发展变化最大的概念之一。
财务会计学认为成本是取得资产的代价，或是生产产品和提供劳务所发生的支出。
这一认识目前普遍为人们所接受。
管理会计学则认为，成本是实现一定目标未来要付出或承担的价值牺牲，甚至包括在决策过程中可能要放弃相应收益的代价。
美国会计学会在《成本概念与标准》的报告中给出如下定义：成本是为了实现一定的目的而付出（或可能要付出的）、用货币测定的价值牺牲。
这一概念充分考虑了成本的内涵与外延，概括内容相当广泛，且十分抽象，因为它不仅仅局限在某个具体的成本计算对象上，而是扩展到企业生产经营目的上。
它强调成本是在特定目标下将要付出的价值牺牲，并以此认识为基础，重整企业的成本规程，为企业的成本控制服务。
同时，提醒我们在设计成本计算程序或为成本管理提供服务时，必须紧紧围绕着企业生产经营管理目的来展开。
我们注意到，这一定义给出的成本本质内涵是“价值牺牲”，无疑是正确的。
但是，笔者觉得这一说法过于抽象。
价值是货币计量的结果和表现，此处的价值是货币计量什么事物的结果和表现呢我们认为不管这一事物是什么，它才是成本的本
质。
我们在企业成本管理中必须认清这一事物，才能使成本管理变得具体，其方法的运用才会可靠有效。
马克思指出：“商品W的价值，用公式来表示是W=c+v+m.如果我们从这个价值中减少剩余价值m，那么在商品中剩下的只是一个在生产要素上耗费的资本价值C+V 的等价物或补偿价值——商品价值的这个部分，即补偿所消耗的生产资料价值和所使用的劳动力价格的部分，只是补偿商品及资本家自身耗费用的东西，所以对资本家来说，这就是商品成本价格”。
这是我们一直信奉的关于成本本质内涵的经典论述。
马克思从补偿角度论述了“资本耗费”这一成本范围。
资本耗费即成本，只包括C、V两个部分。
资本主义经济中的生产成本即生产费用，是生产过程中耗费的资本，是指商品生产中实际消耗的不变资本（C）和可变资本（V）所构成的价值，不包括剩余价值（m）部分。
而西方微观经济学认为，商品的生产成本是指生产活动中使用的生产成本，如果活劳动社会必要劳动耗费价值补偿不足，就会从（m）中加以补偿。
这一观点其实也是从补偿角度来认识成本，是马克思资本耗费的延伸和扩展，具有明显的实用性（实用主义）。
在会计中，资本家的资本表现为一种权益，投入企业后，总是对应着一定的占用形态，而表现为资产，因此从占用形态来说，权益以资产而存在，然而，在企业生产经营中资本家的权益不会被耗费，被耗费的实际是资产。
因此资本耗费从会计观点来看，就是资产的消耗，或者说，资本耗费是以资产消耗加以确认和计量的。
而资产是一种企业拥有或可控制的经济资源。
（二）资源及其企业观
提到“资源”，人们自然会想起矿产、河流等自然形成的为人们所利用的物品。
通常资源一词最一般的意义是指自然界及人类社会中一切为人类有用的资财。
也就是说，在自然界及人类社会中，有用物即资源，无用物即非资源。
因此，资源既包括一切为人类所需要的自然物，如阳光、空气、水、矿产、土壤、植物及动物等等，也包括以人类劳动产品形式出现的一切有用物，如各种房屋、设备、其他消费性商品及生产资料性商品，还包括无形的资财，如信息、知识和技术以及人类本身的体力和智力。
美国着名的资源经济学家阿兰。
兰德尔认为：资源是由人们发现的有用途和有价值的物质，由于资源具有量、质、时间和空间等多种属性，因而，它应当是一个动态的概念。
没有发现或发现了但不知其用途的物质不是资源，虽然有用，但与需求相比数量太大而没有价值的物质也不是资源。
技术、信息和相对稀缺性的变化都可以把以前没有价值的物质变成宝贵的资源。