物流模式供应链战略联盟
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l “核心竞争力”这一术语首次出现在1990年，由美 国经济学家普拉哈拉德（C.K. Prahalad）和哈默 （Gary Hamel）在《哈佛商业评论》上的《The core competence of the corporation》中提出的。
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物流模式供应链战略联盟
l “核心竞争力是在一组织内部经过整合了的 知识和技能，是企业在经营过程中形成的 不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的 独特的能力。”
5，松散性。是一种非股权参与的合作经营方式，主 要以契约或协议作为各方合作的基础，是介于企业 与市场之间的一种“中间组织”，超越一般的交易 关系，不存在控制与被控制的隶属关系，是一种相 对松散的组织形式。
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物流模式供应链战略联盟
战略联盟的特点
6，联盟成员的独立性。成员均为相互独立的法人实体， 成员之间不是行政层级关系，始终拥有自己独立的 决策权，但这种独立自主性并不会破坏整体的协调 一致性。
物流模式---供应链战略 联盟
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2020/11/24
物流模式供应链战略联盟
6.1供应链的基本模式
l 一般来说，企业构筑供应链的方式主要有 三种方法，即——
l 正常交易， l 纵向一体化， l 战略联盟。
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物流模式供应链战略联盟
1、正常交易
l 企业可以通过传统的交易手段同供应 商和分销商建立业务联系以实现供应 链的物流功能。这也是截至目前最为 普遍的方式。然而这种短期的安排虽 然可以实现物流功能，却无法带来长 期的战略优势。
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物流模式供应链战略联盟
3、战略联盟
l 战略联盟是在竞争、合作的市场环境下，由供 应链上一些相互独立的实体（企业或企业内部 业务相对独立的部门）为实现某一共同目标 （如快速响应市场机遇）而组成的联盟，每个 伙伴企业在各自优势领域（如设计、制造、分 销等）为联盟贡献自己的核心能力，相互联合 起来实现优势互补、风险共担和利益共享。这 是风险公担和收益共享的两家企业之间的一种 典型多方位的、目标导向的长期合作关系。
战略联盟的实现形式
l 与正常交易与纵向一体化相比，战略联盟模式在 多数情况下有着更大的优势。
l 如何构建供应链战略联盟？一般来说，每个战略 联盟都存在一个处于主导地位的企业，即所谓核 心企业，围绕核心企业，战略联盟的成员还包括 上游的供应商、下游的零售商以及一些相关服务 的提供商。
l 服务提供商一般是指为供应链提供相关物流或信 息服务的中间商。
l 局部性：核心竞争力是企业在某一局部产品（服务） 或某一过程上区别于竞争对手而确立的竞争优势， 而不是指企业每个部分都优于竞争对手。
l 延展性：核心竞争力是一种基础性的能力，是其他 各种能力的统领，可使企业向更有生命力的领域发 展。
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物流模式供应链战略联盟
l 独特性：核心竞争力是企业所特有的并且 不易被模仿的。
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物流模式供应链战略联盟
l 这种准整合的供应链模式可以避免纵向一 体化的缺陷，联盟成员的共同目标可以带 来正常交易所不会有的更多的承诺。战略 联盟可以为合作双方带来长期战略利益的 “双赢”策略，所以近年来越来越受到企 业的青睐。
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物流模式供应链战略联盟
战略联盟的特点
1，目标性。合作的基础是建立在各方面的 “共同愿景”之上 。
l 核心竞争力可更详细表达为是企业长期形 成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的， 支撑企业过去、现在和未来竞争优势，并 使企业长时间内竞争环境中能取得主动的 核心能力。
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物流模式供应链战略联盟
核心竞争力的特征
l 价值性：核心竞争力富有战略价值，不仅能提供顾 客看重的价值，也为企业带来较为长期的超额利润。
7，互补性。成员企业都拥有各自的核心优势，相互之 间进行资源共享、优势互补，产生协同效应。
8，协同性。竞合，“双赢”。通过互利，赢得各自的 利益。
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物流模式供应链战略联盟
9，复杂性。战略联盟一般由多个不同类型的 企业组成，成员企业之间在某些领域进行 合作，而在其它领域又可能进行竞争，这 也增加了管理协调的复杂性。
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物流模式供应链战略联盟
6.2 纵向供应链战略联盟的三种形式
l 供应商——制造商战略联盟。 l 供应商——零售商战略联盟。 l 第三方物流。 l 横向的供应链战略联盟，如销
售联盟，制造商联盟等。
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物流模式供应链战略联盟
1、供应商——制造商战略联盟
l 强调结盟的供应商和制造商之间信息共享，通过合作和协商协调相互 的行为以达到双赢的目的。
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物流模式供应链战略联盟
2、纵向一体化
l 企业可以通过直接投资、购并等纵向一体化手段 整合供应链。
l 这种方法的优点是企业可以强化对供应链的控制 及增加其侃价能力。
l 缺点是不利于企业核心竞争力的形成和发挥。企 业在原有行业所拥有的核心竞争力并非可以必然 的延伸到上下游行业。相反，企业往往容易陷入 纵向整合的陷阱而不将资源集中于核心业务上。
l 集合性:核心竞争力虽然具有局部性，但决 不是单一的，它是企业经过整合了的能力， 也正由于集合性，核心竞争力才具有独特 性。
l 时间性:核心竞争力虽然具有不易模仿的独 特性，但是必须持续不断的创新、发展和 培育，以维持或扩大核心竞争力与竞争对 手之间的领先差距。
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物流模式供应链战略联盟
10，风险性。战略联盟蕴涵着一定的风险。如：
——由于战略联盟伙伴的不稳定性、不确定 性导致的管理合作风险；
——由于需要事前专用性投资而引起的投资 战略“套牢”风险；
——战略联盟过程中可能导致企业自身核心 能力的外泄或丧失，即技术、知wk.baidu.com产权风 险。
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物流模式供应链战略联盟
核心竞争力理论——战略联盟的管理学基础
2，系统性。整体系统优化将管理范围延伸到 供应链全过程。
3，虚拟性。是一种拓扑网络型虚拟组织，是
一种结构性的概念，它没有固定的组织结
构和明确的边界，不具有实体形态。
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物流模式供应链战略联盟
战略联盟的特点
4，扁平性。通过高效的信息传输网络实现双向沟通， 大量的中层管理被计算机网络取代，组织结构由此 变得扁平化。
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l “核心竞争力是在一组织内部经过整合了的 知识和技能，是企业在经营过程中形成的 不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的 独特的能力。”
5，松散性。是一种非股权参与的合作经营方式，主 要以契约或协议作为各方合作的基础，是介于企业 与市场之间的一种“中间组织”，超越一般的交易 关系，不存在控制与被控制的隶属关系，是一种相 对松散的组织形式。
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战略联盟的特点
6，联盟成员的独立性。成员均为相互独立的法人实体， 成员之间不是行政层级关系，始终拥有自己独立的 决策权，但这种独立自主性并不会破坏整体的协调 一致性。
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6.1供应链的基本模式
l 一般来说，企业构筑供应链的方式主要有 三种方法，即——
l 正常交易， l 纵向一体化， l 战略联盟。
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物流模式供应链战略联盟
1、正常交易
l 企业可以通过传统的交易手段同供应 商和分销商建立业务联系以实现供应 链的物流功能。这也是截至目前最为 普遍的方式。然而这种短期的安排虽 然可以实现物流功能，却无法带来长 期的战略优势。
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3、战略联盟
l 战略联盟是在竞争、合作的市场环境下，由供 应链上一些相互独立的实体（企业或企业内部 业务相对独立的部门）为实现某一共同目标 （如快速响应市场机遇）而组成的联盟，每个 伙伴企业在各自优势领域（如设计、制造、分 销等）为联盟贡献自己的核心能力，相互联合 起来实现优势互补、风险共担和利益共享。这 是风险公担和收益共享的两家企业之间的一种 典型多方位的、目标导向的长期合作关系。
战略联盟的实现形式
l 与正常交易与纵向一体化相比，战略联盟模式在 多数情况下有着更大的优势。
l 如何构建供应链战略联盟？一般来说，每个战略 联盟都存在一个处于主导地位的企业，即所谓核 心企业，围绕核心企业，战略联盟的成员还包括 上游的供应商、下游的零售商以及一些相关服务 的提供商。
l 服务提供商一般是指为供应链提供相关物流或信 息服务的中间商。
l 局部性：核心竞争力是企业在某一局部产品（服务） 或某一过程上区别于竞争对手而确立的竞争优势， 而不是指企业每个部分都优于竞争对手。
l 延展性：核心竞争力是一种基础性的能力，是其他 各种能力的统领，可使企业向更有生命力的领域发 展。
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物流模式供应链战略联盟
l 独特性：核心竞争力是企业所特有的并且 不易被模仿的。
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物流模式供应链战略联盟
l 这种准整合的供应链模式可以避免纵向一 体化的缺陷，联盟成员的共同目标可以带 来正常交易所不会有的更多的承诺。战略 联盟可以为合作双方带来长期战略利益的 “双赢”策略，所以近年来越来越受到企 业的青睐。
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物流模式供应链战略联盟
战略联盟的特点
1，目标性。合作的基础是建立在各方面的 “共同愿景”之上 。
l 核心竞争力可更详细表达为是企业长期形 成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的， 支撑企业过去、现在和未来竞争优势，并 使企业长时间内竞争环境中能取得主动的 核心能力。
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物流模式供应链战略联盟
核心竞争力的特征
l 价值性：核心竞争力富有战略价值，不仅能提供顾 客看重的价值，也为企业带来较为长期的超额利润。
7，互补性。成员企业都拥有各自的核心优势，相互之 间进行资源共享、优势互补，产生协同效应。
8，协同性。竞合，“双赢”。通过互利，赢得各自的 利益。
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9，复杂性。战略联盟一般由多个不同类型的 企业组成，成员企业之间在某些领域进行 合作，而在其它领域又可能进行竞争，这 也增加了管理协调的复杂性。
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6.2 纵向供应链战略联盟的三种形式
l 供应商——制造商战略联盟。 l 供应商——零售商战略联盟。 l 第三方物流。 l 横向的供应链战略联盟，如销
售联盟，制造商联盟等。
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物流模式供应链战略联盟
1、供应商——制造商战略联盟
l 强调结盟的供应商和制造商之间信息共享，通过合作和协商协调相互 的行为以达到双赢的目的。
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物流模式供应链战略联盟
2、纵向一体化
l 企业可以通过直接投资、购并等纵向一体化手段 整合供应链。
l 这种方法的优点是企业可以强化对供应链的控制 及增加其侃价能力。
l 缺点是不利于企业核心竞争力的形成和发挥。企 业在原有行业所拥有的核心竞争力并非可以必然 的延伸到上下游行业。相反，企业往往容易陷入 纵向整合的陷阱而不将资源集中于核心业务上。
l 集合性:核心竞争力虽然具有局部性，但决 不是单一的，它是企业经过整合了的能力， 也正由于集合性，核心竞争力才具有独特 性。
l 时间性:核心竞争力虽然具有不易模仿的独 特性，但是必须持续不断的创新、发展和 培育，以维持或扩大核心竞争力与竞争对 手之间的领先差距。
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物流模式供应链战略联盟
10，风险性。战略联盟蕴涵着一定的风险。如：
——由于战略联盟伙伴的不稳定性、不确定 性导致的管理合作风险；
——由于需要事前专用性投资而引起的投资 战略“套牢”风险；
——战略联盟过程中可能导致企业自身核心 能力的外泄或丧失，即技术、知wk.baidu.com产权风 险。
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物流模式供应链战略联盟
核心竞争力理论——战略联盟的管理学基础
2，系统性。整体系统优化将管理范围延伸到 供应链全过程。
3，虚拟性。是一种拓扑网络型虚拟组织，是
一种结构性的概念，它没有固定的组织结
构和明确的边界，不具有实体形态。
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物流模式供应链战略联盟
战略联盟的特点
4，扁平性。通过高效的信息传输网络实现双向沟通， 大量的中层管理被计算机网络取代，组织结构由此 变得扁平化。