企业供应链物流管理——世界500强企业成功模式
宝钢供应链管理案例
宝钢供应链管理案例【案例一】宝钢塑身——供应链制胜在三年的时间里,宝钢快速完成了与上下游链条的衔接,箭头直指世界500强。
如果不出意外，今年的世界500强最新排名，将出现宝钢的名字。
2004年初，宝钢集团董事长兼总经理谢企华公开宣布，2003年宝钢集团全年销售收入突破1100亿元,折合为132.5亿美元,大大超过2002年《财富》世界500强排名末位企业101.73亿美元的销售额。
如果宝钢今年进入世界500强,将比原定的目标提前两年。
而这个骄人的业绩，是在2003年原材料大幅上涨、成本不断增加的基础上取得的。
除了近两年中国钢材市场需求持续旺盛之外，加强供应链管理是宝钢取得成功的一个重要原因.掌控上游资源与武钢、鞍钢等老牌国企相比，宝钢全资拥有的“梅山矿业”每年只能提供400万吨原矿.而宝钢年产钢铁产品2000万吨，需要铁矿石3000万吨左右，占中国整个进口量的1/5。
这意味着，宝钢生产钢铁所需的原材料,绝大部分必须依靠进口。
这一点使宝钢较早地考虑了原材料的供应问题，在采购上采取战略供应链方式以及长期稳定的合作关系。
最近几年，宝钢相继与巴西淡水河谷公司（CVRD）、澳大利亚哈默斯利公司、河南永城煤矿、河南平顶山煤矿等合资办矿，确立了资源的长期稳定供给，并与多家矿山公司签定了长期供矿协议，与多家世界知名船东签订长期运输协议，确保了原料资源的稳定供应和运输能力保障。
该项目的成功，使得宝钢在澳大利亚、巴西等多个国家拥有铁矿石基地。
2003年,尽管矿石、焦煤、废钢等原材料价格大幅上升,但宝钢还是保持了低成本,原材料涨价对其经营并未形成重大威胁。
宝钢计划到2010年将粗钢年产能扩大到3000万吨，成为世界三大粗钢生产商之一。
为了实现粗钢产能的增长,宝钢希望能签订长期的铁矿石供货合同.2003年12月14日，淡水河谷公司和宝钢签订了新的1400万吨铁矿石供货合同,并将从前的合同期限由2006年延长10年到2016年。
2023年高级经济师之工商管理练习题(二)及答案
2023年高级经济师之工商管理练习题(二)及答案单选题（共30题）1、（）是指一个产业内执行同样或相似战略并具有类似战略特征或地位的一组企业。
A.战略群体B.战略集团C.战略组织D.战略伙伴【答案】 A2、企业战略分为三个层次，具体由企业总体战略、企业业务战略和（）组成。
A.企业竞争战略B.企业事业战略C.企业发展战略D.企业职能战略【答案】 D3、生产周期最长的工序间零件移动方式应是（）。
A.顺序移动方式B.平行移动方式C.平行顺序移动方式D.随机移动方式【答案】 A4、关于供应链管理的叙述，下列说法错误的是（）。
A.供应链管理强调企业间的合作B.供应链管理的目标是提升物流效率C.供应链管理是一种集成化的管理模式D.供应链管理以客户和最终消费者为中心【答案】 B5、某公司用甲材料生产A产品，其中甲材料标准价格是300元/千克，用量标准为2千克/件。
假定企业本月投产A产品2000件，领用材料6000千克，其实际价格为280元/千克，其直接材料成本差异为（）元。
A.48000B.480000C.60000D.600000【答案】 B6、关于U型组织结构，以下说法错误的是（）。
A.U型企业组织结构按照企业的商业功能来进行组织划分B.每一个组织单元均不能独立完成商业活动，而需要其他组织单元的配合C.比较适用于针对多种产品或者多个地区的市场及若干种产品系列的企业D.随着企业组织规模扩大化和经营活动复杂化，U型企业组织结构的管理效率逐渐丧失【答案】 C7、2020年底，某公司的战略作出重大调整，该公司宣布，为了集中资源与其他公司在手机市场上竞争，它将剥离半导体业务，这种战略属于（）。
A.放弃战略B.暂停战略C.转向战略D.一体化战略【答案】 A8、基于需求驱动的供应链运作模式是一种拉动运作模式，反映了经营理念从“以生产为中心”向“以（）为中心”的转变。
A.市场B.效率C.顾客D.利润【答案】 C9、按照（），可将质量检验划分为理化检验和感官检验。
三个供应链管理案例-经典
案例海尔：现代物流创造的奇迹海尔集团首席执行官张瑞敏曾谈起搞物流的原因时说：“物流对海尔的发展非常重要，为此我们大约用了两年半时间进行物流的整合和改造。
到目前为止，我们认为物流对企业的发展起到了巨大的作用。
”张瑞敏认为：“一个现代企业，如果没有现代物流,就意味着没有物可流。
为什么这么说呢？因为这是由现代企业运作的驱动力所决定的。
现代企业运作的驱动力是什么？就是一个:定单。
如果没有定单,现代企业就不可能运作。
也就是说，它不可能有物可流。
要实现这个定单，就意味着靠定单去采购，为定单去制造，为定单去销售。
如果要实现完全以定单销售、采购、制造，那么支持它的最重要的一个流程就是物流。
如果没有物流，就不可能有定单的采购；如果没有定单的采购，那就意味着采购回来的就是库存,因为采购回来的这些物料到底给谁不知道；如果没有定单的制造,就等于天天虽然非常忙，但是在制造库存，干出来的产品等于天天增加库存.最后,没有定单的销售,说到家,就是处理库存，因为你不知道卖给谁，唯一的方法、唯一的出路就是降价，削价处理。
"1、重塑了企业的业务流程,真正实现了市场化程度最高的定单经济海尔现代物流的起点是定单。
企业把定单作为企业运行的驱动力,作为业务流程的源头，完全按定单组织采购、生产、销售等全部经营活动.从接到定单时起，就开始了采购、配送和分拨物流的同步流程,现代物流过程也就同时开始。
由于物流技术和计算机管理的支持，海尔物流通过3个JIT，即JIT采购、JIT配送、JIT分拨物流来实现同步流程.这样的运行速度为海尔赢得了源源不断的定单。
目前，海尔集团平均每天接到销售定单200多个，每个月平均接到6000多个销售定单，定制产品7000多个规格品种，需要采购的物料品种达15万种。
由于所有的采购基于定单,采购周期减到3天；所有的生产基于定单，生产过程降到一周之内；所有的配送基于定单，产品一下线,中心城市在8小时内、辐射区域在24小时内、全国在4天之内即能送达。
沃尔玛的供应链管理及成功的原因
沃尔玛的供应链管理及成功的原因沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。
经过四十多年的发展,沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商，多次荣登《财富》杂志世界500强榜首及当选最具价值品牌。
作为这样一个风靡全球的大企业他的供应链构建自然为其的发展起到不小的作用沃尔玛的成功既可以说是优秀的商业模式与先进的信息技术应用的有机结合，也可以说是沃尔玛对自身的商业零售企业身份的超越。
“让顾客满意”是沃尔玛公司的首要目标，顾客满意是保证未来成功与成长的最好投资，这是沃尔玛数十年如一日坚持的经营理念。
为此，沃尔玛为顾客提供“高品质服务"和“无条件退款"的承诺绝非一句漂亮的口号。
一、供应链构建现状天天低价自成立以来,沃尔玛一直坚持“天天低价"的经营理念和经营目标.为了达到这个目标，沃尔玛依靠先进的技术手段和基础设施投入,建立了庞大的全球商品采购系统，并以此为基础，通过供应链管理战略,将上游供应商、零售门店和后方物流配送等协调一致，使商品采购、门店运营和物流配送等关键环节得到有效控制和管理，在为顾客提供优质产品的同时,实现了“天天低价”的承诺。
超值产品沃尔玛的另外一个核心服务就是提供超值的产品.山姆会员店坚持“我们所做的一切都是为您省钱"。
作为会员顾客的采购代理，山姆会员店采取大包装、低利润的经营方式，以会员特惠价格向商业会员和个人会员提供超值名牌商品。
山姆会员店商品种类一般在4000种左右,每一种商品都是经过精挑细选，能完全满足会员对各类商品的品质追求。
支撑沃尔玛两大核心服务的核心能力在于其发达高效的供应链管理。
可以说,供应链管理既是沃尔玛成功的基石,也是令竞争对手望而生畏的市场屏障.因此，解析沃尔玛的供应链管理，理清它的关键要素和环节，能给中国零售企业带来有意义的启示。
沃尔玛供应链的方式和特点供应链,是围绕核心企业,通过对信息流、物流、资金流的控制,从采购原材料开始，到制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的整个过程中，将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
供应链竞争优势——结合戴尔公司供应链管理的分析报告
供应链竞争优势——结合戴尔公司供应链管理的分析报告一、背景众所周知，在竞争呈现白热化、科技日新月异的当代，企业间的竞争已经不再局限在企业自身实力、财力、物力的较量当中，而是在于企业所掌握的供应链管理技术的竞争。
正如马丁·克里斯多夫教授提出来的“Individual businesses no longer compete as stand-alone entities, but rather as supply chains.”供应链管理理论的产生是社会、经济、技术发展的必然趋势。
供应链管理注重对供应链中商流、物流、信息流和资金流的管理，与传统管理方法相比有以下几个特点：（1）以客户为中心（2）跨企业的贸易伙伴之间密切合作、利益共享和风险共担（3）集成化管理（4）是对物流的一体化管理。
美国的Pittigtio Rabin Todd &McGrath 公司的调查分析结果也表明，企业应用供应链管理可以获得如下益处：(1)供应链管理的应用使总成本下降了10%；(2)供应链系统中企业的按时交货率提高15%以上；(3)订货—生产的周期缩短了25%-35%；(4)供应链中企业的生产率提高了10%以上；(5)核心企业的资产增长率为15%-20%。
由此可见供应链的优势十分明显。
二、前言供应链实质上是组成了一个战略联盟，联盟的效益会大于供应链组建之前各公司效益的总和，其规模效益也不是一个大而全的巨型企业可以比拟的。
一直以来，供应链以它独特的优势吸引全球众多著名企业的目光，如惠普、IBM、沃尔玛、宝洁、戴尔等公司。
他们认识到，拥有一套系统的、规范的、有效的供应链系统能够增强企业在国际上的竞争力，提高市场占有率，从而提高企业利润，使股东收益更大化。
目前，通过供应链的成功管理而获得成功的企业有很多，据权威市场调研公司ARM发布的2005年“供应链25强”，戴尔公司名列榜首。
论及戴尔的成功之道，几乎是众口一词地归结为“直销模式”。
案例 戴尔公司 21世纪不是企业与企业之间的竞争,而是供应链与供应链的竞争
环保与员工福利——戴尔非常注重自身的环保和员工的福利待遇，所以戴尔也希望同其合作的供应商能够注重环保并且很好地对待自己的员工。这是一个基本前提。
戴尔增加一名供应商是非常严肃、小心的事情。
对于新供应商，戴尔会先用比较小的量来检验其生产流程，各方面没有问题了，再逐步扩大业务量。
持续改善，使供应链“进步”
戴尔供应链的活力，来自于其对于自身的永不休止的改进和完善。
最能够体现戴尔对供应链持续改进的是BPI（业务流程改善，BusinessProcessImprovement），李元均和钟维思都不约而同地提到了它，这个由戴尔创始人迈克尔·戴尔在公司内部打造的不断自检并修复的机制虽然不仅针对供应链，但无疑对供应链的完善起到了很大的作用。
戴尔的供应链无疑与其直接模式紧密相连，可问题是，如果不采用直接模式，中国企业可以从戴尔的供应链中得到什么启发呢？
斯坦福大学的供应链专家李效良（HauLee）在过去15年中对60多家注重供应链管理的领先公司包括戴尔进行了研究，结果发现一流的供应链都具备了三大特点：反应敏捷（Agile）、能让各方利益协调一致（Aligned）、适应性强（Adaptable）。他认为，只要具备了这三个特点的供应链就能为公司创造可持续的竞争优势，他将其称为“3A”供应链。
要理解戴尔的供应链，首先要理解其“虚拟整合”思想。戴尔中国客户中心总经理李元均首先并没有提到“直接模式”这个“戴尔的灵魂”，而是提到另外一个重要的经营思想：专注于自己最擅长的领域，把不擅长的环节给行业中做得最好的人去做，然后通过采购把最具性价比的产品买回来，自己做最后的整合。
简单定律——世界500强企业管理法则
简单定律——世界500强企业管理法则
简单定律是一种管理法则，旨在帮助企业在竞争激烈的商业环境中取得成功。
它强调
了简化和明确的原则，以提高效率和效果。
以下是世界500强企业管理法则的一些核心原则：
1. 简化决策过程：减少决策层级和决策过程中的繁杂步骤，以促进快速决策和执行。
2. 聚焦核心业务：将资源集中于核心业务，避免过分扩张和分散注意力。
3. 建立高效的组织结构：采用扁平化组织结构，加强各部门间的协作和信息共享，促
进快速响应市场变化。
4. 激励创新与卓越：鼓励员工提出创新想法和解决问题的能力，认可和奖励表现出色
的员工。
5. 强调品质管理：建立严格的品质管理体系，保证产品和服务的一致性和高质量。
6. 优化供应链：建立高效的供应链管理系统，加强与供应商的合作，降低成本和提高
效率。
7. 注重客户体验：将客户放在首位，提供卓越的客户服务和体验，以增强客户忠诚度。
8. 提升员工发展和培训：为员工提供终身学习和发展的机会，促进员工个人和职业成长。
9. 建立可持续发展战略：考虑环境、社会和经济的可持续性，追求长期稳定的发展。
这些原则可以帮助企业在快速变化的商业环境中保持竞争优势，实现长期可持续的成功。
供应链岗位招聘笔试题及解答(某世界500强集团)
招聘供应链岗位笔试题及解答(某世界500强集团)(答案在后面)一、单项选择题（本大题有10小题，每小题2分，共20分）1、以下哪个选项不属于供应链管理的基本活动？A、需求预测B、生产计划C、市场营销D、库存管理2、在供应链管理中，以下哪个术语通常用于描述将原材料转换为成品的过程？A、供应链网络B、供应链协同C、供应链整合D、供应链运营3、下列哪一项不是供应链管理的主要目标？A、降低成本B、提高效率C、增加库存D、改善客户满意度4、在供应链风险管理中，“牛鞭效应”指的是什么？A、需求预测的放大效应B、供应链中断的风险评估C、供应商关系管理的重要性D、产品从制造到交付的时间延迟5、以下哪项不属于供应链管理中的核心流程？A、需求计划B、采购管理C、生产计划D、人力资源配置6、在供应链管理中，以下哪项不是影响供应商选择的主要因素？A、产品质量B、价格C、交付时间D、供应商的地理位置7、在供应链管理中，哪种库存控制策略是指当库存降至某一特定水平时就立即进行补充，以确保不会出现缺货情况？A. 定量订货法B. JIT（准时制）采购C. VMI（供应商管理库存）D. ABC分析法8、以下哪一项不是有效的降低供应链风险的措施？A. 与多家供应商建立合作关系B. 墺立灵活多变的生产计划C. 加强对市场需求的研究和预测D. 提高单一供应商的依赖度9、某世界500强集团在供应链管理中采用以下哪种方法来优化库存水平？（）A. 经济订货量（EOQ）B. 适时生产（JIT）C. 安全库存法D. 最小总成本法二、多项选择题（本大题有10小题，每小题4分，共40分）1、下列哪些属于供应链管理中的关键流程？A. 需求预测B. 采购与供应商管理C. 制造与生产计划D. 分销与物流E. 客户关系管理2、在制定库存策略时，需要考虑的因素有哪些？A. 季节性需求变化B. 产品生命周期阶段C. 库存持有成本D. 运输时间与成本E. 市场竞争态势3、以下哪些是供应链管理中的核心职能？（）A. 采购管理B. 库存管理C. 物流管理D. 供应商关系管理E. 生产计划4、以下哪些因素会影响供应链的成本？（）A. 运输成本B. 仓储成本C. 采购成本D. 产品设计E. 市场需求5、以下哪些是供应链管理中的核心流程？A. 采购管理B. 生产计划C. 物流管理D. 客户关系管理E. 供应链金融6、在供应链风险管理中，以下哪些是常见的风险类型？A. 供应链中断B. 供应商质量不稳定C. 价格波动D. 法律法规变化E. 市场需求波动7、以下哪些是供应链管理中核心的职能？（）A、采购管理B、库存管理C、生产管理D、物流管理E、质量管理8、在供应链中，以下哪些因素可能导致供应链中断？（）A、自然灾害B、供应商质量问题C、运输中断D、市场波动E、政府政策变动9、以下哪些是供应链管理中常见的物流成本构成？（）A. 运输成本B. 仓储成本C. 采购成本D. 库存成本E. 信息成本1、供应链管理中的“供应商管理”主要关注的是供应商的生产能力，而不涉及供应商的质量控制和交货准时性。
世界500强企业采购模式
一家公司，如果其采购物料的费用占到其销售产品成本的55％，那么采购费用每下降1％，对利润增长所作出的贡献，相当于销售额增加12％－18％所带来的利润增长。
国内生产企业，一般情况下采购支出占产品生产成本的30％－70％，可见采购费用的下降对提高利润率有何等巨大的潜力。
除了降低成本增加利润以外，采购对还有两个重要的作用：一、保证产品质量的关键。
优质的输入保证优质的产出；二、增强竞争力的重要手段。
与供应商结成战略联盟的关系，共同开发新材料，强化供应链管理，降低库存，保证到货的及时性，从而取得竞争对手所不能具有的竞争优势。
由于采购对企业效益有如此之大的影响，那些在采购实践上实行严密管理，不断创新，与合作伙伴建立起良好关系的企业，无疑赢得同业的尊重，被视为采购管理的领先者。
目前国内的大多数企业，在采购管理上还没有成体系的管理模式，还是粗放的管理方法，很不利于提高竞争力。
最常见的缺陷是没有集中采购。
一个集团，一个大公司，下面的分子公司各设自己的采购部门，相同的物料由不同的部门小批量地重复采购，白白地放弃了规模的优势。
其二是没有供应商管理体系。
对不同重要程度的供应商没有差异化的管理体制；缺乏定期的供应商审核制度；对供应商的成本构成、供应商的供应商缺乏了解。
其他的问题包括供应商和存货信息不能共享，采购控制通常是事后控制等。
要改变这种状况，必须建立起行之有效的采购管理机制。
埃森哲在为客户提供供应链咨询服务的过程和对《财富》500强企业的调查中，发现采购绩效优异的公司，在以下四个方面有独到之处：一、建立统一的测评机制在大多数企业中，CEO和负责采购的副总或其他高层主管，对采购业绩各有自己的评价标准。
在某种程度上，这属于正常现象，因为企业的高层管理人员，总有一些与所担任的职位相联系的具体目标，而对不同的事情有不同的优先考虑顺序。
很多公司都要应对这种采购评价标准的不连贯状况。
在这方面走在前面的公司，CEO和采购主管使用同一个平衡记分卡（balancedscorecard）来评价绩效，以便使每一个人都能够以大致同样的方式理解采购信息。
沃尔玛的供应链管理
沃尔玛的供应链管理*由于信息技术的飞速发展和全球经济一体化的进程日益加快，跨国公司供应链管理正日益成为跨国公司管理的核心内容。
在刚刚过去的几年里，沃尔玛一举成为全球最大的企业，从而终结了通用公司独霸宝座多年的格局，同时，沃尔玛从一家普通零售企业发展成为今天连锁店遍布全球的成功模式，也引发了经济学者和企业界的极大关注，并谓之为“沃尔玛现象”。
通过对沃尔玛的研究可以发现，沃尔玛给人们留下印象最深刻的，是它的一整套先进、高效的物流和供应链管理系统。
有经济学者指出，沃尔玛的思路并不复杂，但多数商业企业更多的是“充当厂商和消费者的桥梁”，缺乏参与和控制生产的能力。
也就是说，沃尔玛的模式已经跨越了企业内部管理（ERP）和与外界“沟通”的范畴，而是形成了以自身为链主，链接生产厂商与顾客的全球供应链。
而这一供应链正是通过先进的信息技术来保障的，这就是它的一整套先进的供应链管理（SCM）系统。
离开了统一、集中、实时监控的供应链管理系统，沃尔玛的直接“控制生产”和高水准的“客户服务”将无从谈起。
网络组织理论指出，网络组织一般具有以下一些性质和特点：(1)网络是一个开放系统，它向各种愿意与它联系的单位开放，以吸取外部有用资源并积极向外输出产品。
(2)网络的本质是动态的，其基本功能在于交流及在交流中产生创新。
(3)网络的特点是交流之源，交流使各个单元结成“网”，交流中产生“网”中新的结点；结点密度越大，则互相交流的机会越多、越频繁；交流越频繁，则结点越多；结点越多，创新机遇越多，则创新能力越强。
(4)网络中的流体是多样化的，可以是物质、信息、技术、人员、资金，也可以是情谊。
情谊是产生信赖的基础，而信赖是合作创新的重要因素之一。
(5)网络的交流是多层次、多渠道的。
网络的这些特性，提供了比企业等级组织更为广阔的学习界面，使创新可以在多使创新可以在多个层面上、多个环节中发生，同时它可以降低其成员之间的交易成本，使各成员都能同时获得外部规模经济性、外部范围经济性和网络经济性三种效应，从而使网络成为当前复杂多变的经济环境中蓬勃发展的新组织形式。
戴尔公司的物流模式分析
戴尔公司的物流模式分析戴尔(Dell)，是一家总部位于美国得克萨斯州朗德罗克的世界五百强企业，由迈克尔·戴尔于1984年创立。
戴尔以生产、设计、销售家用以及办公室电脑而闻名，不过它同时也涉足高端电脑市场，生产与销售服务器、数据储存设备、网络设备等。
戴尔公司于1992年进入《财富》杂志500家之列，戴尔因此成为其中最年轻的首席执行官。
戴尔公司名列《财富》杂志500家的第48位。
自1995年起，戴尔公司一直名列《财富》杂志评选的"最受仰慕的公司"，2001年排名第10位。
2011年上升至第6位。
戴尔能取得如此大的成功，主要的因为其成功电子商务型直销的物流管理运作模式。
戴尔的物流模式的主要特点：一．直销模式，与传统的供应链相比采用直销模式的戴尔的供应链中没有分销商、批发商、和零售商，是直接将产品卖给顾客，这样可以快速准确的获取订单信息。
由于是在网上支付的，既解决了现金流问题，也由于没有中间商，降低了运营成本，获得更多的利益。
由供应商、戴尔和服务商三者共同形成了一个完整的链条。
二．供应链系统的动态供需平衡，戴尔公司之所以能围绕着直销实现生产，就是因为它有一个组织严密的供应商网络，并且在供应商的选择上严格筛选，控制风险。
戴尔选择供应商的标准主要是看供应商是否能源源不断的提供没有瑕疵的产品。
要想成为戴尔的供应商，企业必须证明其在成本、技术、服务和持续供应能力等四个方面具有综合优势，特别是供应能力必须长期稳定。
由于戴尔与供应商之间没有中间商的阻隔，所有来自客户的最新消息都被以最快的速度及时的反馈给供应商，以便后者根此调整供应策略。
与此同时，戴尔致力于同供应商建立长期的合作伙伴关系，特别是在一些流程上充分的考虑了与供应商的配合。
三．几乎零库存的库存管理，戴尔以物料的低库存和产品的零库存被人称道，其平均物料库存只有约5天。
在IT行业，与戴尔最接近的竞争对手也有10天以上的库存，业内的其他企业平均库存更是达到50天左右。
企业供应链物流管理——世界500强企业成功模式
《企业供应链物流管理—海尔、沃尔玛成功模式》内容摘要【主讲专家】胡松评【出版单位】北京大学出版社【课程提纲】第一讲1.引言2.供应链物流的内涵3.供应链重组的原因4.供应链物流的模式5.供应链物流的应用第二讲1.物流是否是企业核心竞争力2.企业何时需要物流外包3.物流外包时的注意事项4.企业物流外包的案例第三讲第三方物流竞争模式1.第三方物流的涵义2.怎样看待中国第三方物流3.第三方物流竞争的关键4.海尔第三方物流发展战略5.全球前十强企业物流模式第四讲采购物流的主要实践技能1.采购物流的内容2.采购物流应注意的问题3.采购订单不要采购库存4.案例分析第五讲生产物流的主要实战技能1.生产物流的内容2.生产物流应注意的问题3.订单需求拉动生产物流4.案例分析第六讲销售物流的主要实践技能（一）1.建立配送中心的时机2.选择建立配送中心的地点3.完善配送中心数据4.案例分析(一)第十四讲如何进行供应链库存的盘点1.盘点的涵义、目的及原因2.盘点的方法和流程第十五讲如何选择与评估供应商（一）1.供应商对供应链成功的意义Array2.考核供应商的指标以及内容3.供应商考核指标的案例分析第十六讲1.供应商选择的案例分析2.选择与评估流程图分析3.选择与评估供应商评分表4.选择与评估供应商测试题第十七讲1.采购模式类型和采购成功关键2.制造型企业集团统一采购模式3.零售企业三三制采购激励模式4.GE公司的在线采购模式（上）第十八讲1.GE公司的在线采购模式（下）2.麦当劳本土化采购模式3.两种招标采购模式案例第十九讲供应链物流绩效评估1.物流绩效的评估方法2.收集标杆资料的途径3.传统物流绩效评估的局限4.物流绩效评估的步骤5.美国施乐公司物流绩效评估实践【内容摘要】第1讲多边共赢的供应链物流模式【课程目标】物流与采购、生产、销售和财务等都有关系。
从某种角度来讲，物流是基础，没有物流就无法顺利进行采购和销售，也无法顺利地进行生产和财务管理。
第四方物流成功企业的案例分析
第四方物流成功案例的解读关键词：第四方物流“第四方物流”(4PL)的概念，最早由全球500强企业之一的管理咨询、信息技术和外包服务公司安德森咨询公司提出，其定义是“一个供应链集成商，调集和管理组织自己的以及具有互补性的服务提供商的资源、能力和技术，以提供一个综合的供应链解决方案”。
“第四方物流”有两个显着的特点：一是提供一整套完善的供应链解决方案。
它能更加有效地适应需方多样化和复杂化的需求，集成所有资源为客户完美地解决方案，同时进行供应链再建、功能转化、业务流程再造等。
二是通过影响整个供应链来获得价值。
这主要包括有利润增长、运营成本降低、工作成本降低和提高资产利用率，相比“第三方物流”仅能提供低成本的专业服务，“第四方物流”能控制和管理整个物流过程，对整个过程提出策划方案，再把这个过程集合起来，提供快速、高质、低成本的物流服务。
案例：海丰的第四方物流“冲动”海丰国际控股有限公司是一家以国际航运、物流业为核心业务的综合物流集团，业务领域涉及集装箱班轮运输、货运代理、报关报验、船舶代理、船舶经纪、船舶管理等领域。
目前，海丰国际下属航运集团和物流集团两大业务板块。
2006年10月，海丰集团旗下的物流公司与新时代公司的合并计划正式开始，而在接下来的100个工作日内，整个合并的所有细节就已经全部完成，足见海丰的“迫不及待”。
据悉，海丰集团将其原物流体系中新海丰物流有限公司以及一系列与第三方、第四方物流有关的优质资产与新时代国际运输服务有限公司合并成立海丰物流有限公司。
合并完成后的新公司整合航运空运资源，货源客源同步扩大，“海丰物流”这一国内创新的供应链管理服务与综合物流企业随之诞生。
海丰物流毫不犹豫地将4PL作为了自己的身份标识，在4PL尚处于概念“无间道”的背景下，海丰此举被业界认为是“疯狂”的举动。
海丰能否走出4PL的“无间炼狱”呢?业界怀着极其“复杂”的心情，注视着海丰的一举一动。
而接下来发生的一切，再一次让业界刮目相看。
物流供应链管理的信息化造就世界500强
三 、 代 信 息 技 术 在 采 购 管理 及 销售 管 理 中的应 用 现
采购与销售是物流 的头和尾 ， 这两个环节包含了供求信 息 信息技术 ： 电子商务技术、 供应链 管理系统 （ｃ 、 Ｓ Ｍ） 电子 订货 系
统 （Ｏ ） 条 形 码 技 术 、 单 管 理 系 统 、 ｏ 销 售 时 点 系统 。 Ｅ Ｓ、 订 Ｐｓ 在 运 输 管 理 中 ， 代 信 息 技 术 的 运 用 主 要 包 括 ： 理 信 息 现 地
客 订单 处 理 、 物 移 交 等 工 作 。 主 要 涉 及 到 以 下 货 购 、 输 、 储 和 配 送 等 物 流 作 业 环 节 的管 理 和 运 作 状 况 。 因 搜 集 、 户 管 理 、 运 仓
ＧＩ） 卫 Ｇ Ｓ、 产 品 以及 最 终 产 品 ， 由销 售 网络 把 产 品送 到 消 费 者 手 中 的将 供 系 统 （ Ｓ 、 星 定 位 技 术 （ Ｐ ） 现 代 通 信 技 术 包 括 程 控 电 传 移 能 文 应 商 、 造 商 、 销 商 和 零 售 商 直 到 最 终 用 户 连 成 一 个 整 体 的 话 、 真 通 信 、 动 电话 和 计 算 机 数 据 通 信 等 ， 实 现 语 音 、 制 分 功 能 网链 结 构 模 式 。 应链 管 理 是 指 人 们 在 认 识 和 掌 握 供 应 链 字 、 供 图像 的 同 步 传 输 、 能 运 输 系 统 一 般 包 括 道 路 管 理 信 息 系 智
需求过 程中起作 用的每一方都考虑在 内， 从供应商 、 造商 、 制 仓
其 目的 在 于 提 高 效 率 、 降低 成 本 。供 应 链 管 理 把 企 业 管 理 的 范
整 合 转 向跨 越 企 业 边 界 的不 同企 业 间协 作 ， 应 链 管 理 （ｕ ｐ 库 、 送 中心 到 零 售 商 ， 至 是 供 应 商 的 供 应 商 及 客 户 的 客 户 ， 供 Ｓｐｌ ｙ 配 甚 并 率 先 提 出 供 应 链 管 理 概 念 的 也 是 一 些 具 有 丰 富 物 流 管 理 经 畴 从 单个 企 业扩 大 到 整 个 供 应 链 并 对 之 进 行 有 效 管 理 ， 过 信 通 验 和先 进 物 流 管 理水 平 的世 界级 项尖 企 业 。这 些 企 业 在 研 究 企 息共享将错失销售机会的可能性降到最低 ， 减少整个供应 链上
500强零售企业成功经验——沃尔玛
沃 尔 玛
沃尔玛百货有限公司(简称“沃尔玛”，即 Wal-Mart)由美国零售业的传奇人物山姆-沃尔顿 先生于1962年在阿肯色州成立。1945年萨姆·沃 尔顿在美国小镇维尔顿开设了第一家杂货店。经 过四十余年的发展，沃尔玛已经成为美国最大的 私人雇主和世界上最大的连锁零售商。目前沃尔 玛在全球十个国家开设了超过5000家商场，员工 总数160多万，分布在美国、墨西哥、波多黎各、 加拿大、阿根廷、巴西、中国、韩国、德国和英 国10个国家。每周光临沃尔玛的顾客近一亿四千 万人次。2004年沃尔玛全球的销售额达到2852亿 美元，连续多年荣登《财富》杂志世界500强企业 和“最受尊敬企业”排行榜。
供应链管理软件代表世界先 进管理思想和理念。
原因
经验、人员、资 金上的困难
制作：丨心心
供应链的协调运行建立在节点主体间高质量的信息传递 与共享的基础上，因此，有效的供应链管理离不开信息 技术的可靠支持。在沃尔玛除了配送中心外，投资最多 的便是电子信息通信系统。
正是依靠先进的电子通信手段，沃尔玛才做到了商品的销 售与配送中心保持同步，配送中心与供应商保持同步。
沃尔玛的物流配送究竟是如何运作的呢？
建立了70个配送中 心。成为世界500 强企业之首，并在 《财富》杂志“全 美最受尊敬的公司” 中排名第一 。
如果全球的IT企业只剩下三 家，那一定是微软、Intel 和戴尔，如果只剩下两家， 将只有戴尔和沃尔玛。
为什么沃尔玛的业务能够 这么迅速增长，并且成为 现在非常著名的公司之一 呢？
成功原因
成 功 原 因
物流配送系统与 供应链管理
成本让利于消费者 沃尔玛的运作模式主要通常围绕一个区域性配送中心 密集建店，强大的配送中心可以支持120家门店，服 务500公里半径内的店面。沃尔玛在众多小镇的密集 布点能够有效地发挥物流中心的规模经济性。物流环 节的规模经济与高效的系统共同作用降低了沃尔玛的 物流成本。沃尔玛85％的商品通过自己的配送中心运 输，其配送成本不到销售额的3%，而竞争对手则达到 4.5%～5%。沃尔玛因此可说服供货商支付物流补贴， 将物流活动交给其物流体系完成，从中获取物流利润； 同时，统一采购配送也保证了沃尔玛商品价格在市场 上优势，使其获得竞争主动权。
沃尔玛的核心竞争力：企业文化
沃尔玛的核心竞争力：企业文化【摘要】沃尔玛雄踞世界500强之首。
棱一G．—竞争力在于其企业文化。
沃尔玛的使命：为顾客节约每一元钱，改善所有人的生活。
“不求曩大，但求最好"是其战略目标。
“顾客是老板、尊重员工、追求卓越”，是沃尔玛文化的精髓.沃尔玛恪守契约讲诚信。
竖起经济道德大旗;永远学习.不断创新，创建学习型组织.打造卓越的供应链文化；乐于奉献。
回馈社会,将欢乐带给世人。
【关键词】企业使命；经济道德；学习型组织;供应链文化沃尔玛是世界500强之首，其核心竞争力来源于其企业文化。
沃尔玛创始人山姆将其独特的处世做人的理念融入到沃尔玛的企业文化中，使沃尔玛由小到大,由优秀到卓越;由小镇到全美,进而走向全世界。
山姆制定的三条原则：顾客是老板、尊重员工、追求卓越，是沃尔玛文化的精髓.一、经营者的灵魂山姆说：“我一直拥有经营者的灵魂”，不求最大,但求最好，目标是希望沃尔玛成为最好的零售商。
（一) 一个使命:改善所有人的生活山姆把沃尔玛定义为一个关心顾客和员工,一心为生活在其中的人提高生活水准的地方。
他明确提出沃尔玛的使命：改善所有人的生活。
宗旨是为顾客提供价廉物美的商品，为顾客节约每一元钱，提高人们的生活质量。
“天天平价”是沃尔玛的基本原则,每年能给美国消费者节省100亿美元。
多年来，沃尔玛因低成本从供应链中挤出数百亿美元，以低价形式，让利于全球消费者。
经济学家称之为普遍的“沃尔玛效应”，年复一年地抑制通货膨胀，把生产率增长带来的好处扩及整个世界经济。
沃尔玛的使命，清晰而且具体,使人们产生崇高的使命感，产生催人上进的力量，指引着沃尔玛的全体成员朝着“不求最大，但求最好"的目标前进。
（二）三大核心价值观沃尔玛的使命表现在三大核心价值观上：尊重个人、服务顾客、追求卓越。
企业使命指引着公司前进的方向，核心价值观支撑着企业使命，二者相得益彰。
1．尊重个人,视员工为合伙人。
尊重个人，就是善待每一位员工，称员工为合伙人。
世界500强邮件范文 -回复
世界500强邮件范文-回复邮件标题: 回复关于世界500强企业的咨询并分析其成功因素尊敬的XXX先生/女士，感谢您咨询关于世界500强企业的问题。
以下是关于世界500强企业的一些重要信息以及他们取得成功的主要因素的详细分析和解答。
首先，世界500强企业是在全球范围内根据营业额和利润进行排名的一份名单。
这些企业在市场上扮演着重要的角色，对经济发展做出了巨大贡献。
为了进入这个榜单，企业需要满足一系列标准，例如：规模庞大的运营、国际化战略、独特的市场定位、创新能力、供应链管理等。
首先，成功的关键在于企业的战略规划和执行能力。
世界500强企业具有清晰的长期战略目标，并注重实施和执行。
他们在市场竞争中保持战略优势，不断寻找新的增长机会，并灵活应对市场变化。
例如，XXX公司成功的核心战略是不断扩大产品线并进军新兴市场，从而实现了持续的收入增长。
其次，创新是世界500强企业成功的重要因素之一。
他们重视研发投入，不断推出新产品和服务，满足市场需求。
世界500强企业通常具有雄厚的研发实力和先进的技术能力。
比如，XXX公司在过去几年中不断推出创新产品，并投资于研发领域以推动技术进步。
第三，供应链管理的优化对世界500强企业的成功至关重要。
有效的供应链管理能够降低成本、提高效率并满足客户需求。
世界500强企业通常建立了高度协同的供应链网络，实现了物流、生产和销售的优化。
XXX公司对供应链管理的重视使它能够及时响应市场需求，提供高质量的产品和服务。
此外，人才管理和组织文化也是世界500强企业成功的关键因素之一。
他们重视人才的引进和培养，建立了以人为本的组织文化，激励员工达到最佳表现并实现公司目标。
世界500强企业通常通过培训和发展计划，激励员工发挥创造力和创新能力。
XXX公司的成功在于建立了一支高效的团队，并通过创造性思维和开放性文化来推动创新。
最后，世界500强企业还注重可持续发展，积极履行企业社会责任。
他们致力于减少环境影响，提高资源利用效率，并支持社会公益事业。
我在“世界500强”做采购
企业感到陌生而好奇，依稀记得来 C3 办公楼上班报到的第 一天，抬头望着 C3 大楼，感觉它就如电视剧里的大公司一 样气派壮观，当时的心情就像刘姥姥进大观园一样。
入职第二天，我正式接受培训，公司的电脑系统、沟 通交流、资料用的都是英文。经过将近两周的培训以及认真 仔细的学习，我终于可以把理论落实到实践，开始忐忑不 安地处理工作中遇到的第一件事。
这一年，我的领导能力、沟通能力、思考能力、表达 能力、解决问题的能力全部在高强度的压力下和极限挑战 下，如泉水般一一涌现出来。
付出终有回报。年底，我连续升了两级，成功做到了 从职场“菜鸟”到职场精英的跨度升级。这段艰难的时光让 我深深体会到：关注什么，我们的能量就在什么地方，也就 会收获什么。关注成长，我们就没有闲暇时间担心自己是否 会失败、能否胜任、能否被他人说不行。因为真正能击垮你 的，从来不是别人的非议，而是你对自我的怀疑。
｛职场大未来｝
·职场百味·
我在“世界 500 强”做采购
●丢丢
·职业小贴士·
从业者：丢丢 从业年限：6年 从业地点：大连 一句话感受：在多变的世界里不断精进、挑战自己、拥抱
变化 对口专业：供应链管理、物流管理、国际经济与贸易等，
没有特别限定的专业 从业门槛：最好有3—5年的采购经验 能力要求：具备熟练的英文、日文书面语和口语表达能
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《企业供应链物流管理—海尔、沃尔玛成功模式》内容摘要【主讲专家】胡松评【出版单位】大学【课程提纲】1.引言2.供应链物流的内涵3.供应链重组的原因4.供应链物流的模式5.供应链物流的应用1.物流是否是企业核心竞争力2.企业何时需要物流外包3.物流外包时的注意事项4.企业物流外包的案例第三讲第三方物流竞争模式1.第三方物流的涵义2.怎样看待中国第三方物流3.第三方物流竞争的关键4.海尔第三方物流发展战略5.全球前十强企业物流模式第四讲采购物流的主要实践技能1.采购物流的内容2.采购物流应注意的问题3.采购订单不要采购库存4.案例分析第五讲生产物流的主要实战技能1.生产物流的内容2.生产物流应注意的问题3.订单需求拉动生产物流4.案例分析第六讲销售物流的主要实践技能（一）1.建立配送中心的时机2.选择建立配送中心的地点3.完善配送中心数据4.案例分析(一)第十四讲如何进行供应链库存的盘点1.盘点的涵义、目的及原因2.盘点的方法和流程第十五讲如何选择与评估供应商（一）1.供应商对供应链成功的意义2.考核供应商的指标以及内容3.供应商考核指标的案例分析1.供应商选择的案例分析2.选择与评估流程图分析3.选择与评估供应商评分表4.选择与评估供应商测试题1.采购模式类型和采购成功关键2.制造型企业集团统一采购模式3.零售企业三三制采购激励模式4.GE公司的在线采购模式（上）1.GE公司的在线采购模式（下）2.麦当劳本土化采购模式3.两种招标采购模式案例第十九讲供应链物流绩效评估1.物流绩效的评估方法2.收集标杆资料的途径3.传统物流绩效评估的局限4.物流绩效评估的步骤5.美国施乐公司物流绩效评估实践【内容摘要】第1讲多边共赢的供应链物流模式【课程目标】物流与采购、生产、销售和财务等都有关系。
从某种角度来讲，物流是基础，没有物流就无法顺利进行采购和销售，也无法顺利地进行生产和财务管理。
所以，物流是企业必不可少的流程。
物流系统也是企业整个大系统的一个组成部分，现在企业往往没有注意到物流有这些作用。
我们根据工作经验和一些国际上比较前沿的理论，讲了16个模块，还涉及到两个比较大的案例，一个是沃尔玛物流的成功模式，另一个是海尔物流的成功模式。
这16个模块分作24讲，企业可以按照需要针对企业的发展阶段进行任意的组合。
不同的企业以及同一个企业不同的发展阶段，物流的侧重点有所不同。
本课程的主要目的是通过介绍供应链物流的基本原理和国际上的一些成功模式，帮助大家学习和掌握如何在降低物流成本的同时提高顾客的满意度，侧重于物流在企业的生产、销售以及采购的过程中一些实践技能的提升。
课程准备了很多比较常用的报表和基本的流程供参考，大家在实践工作中可以采纳或借鉴，补充在原有的系统里面，更进一步完善企业原有的物流系统。
【本讲重点】什么是企业供应链物流为何要重组供应链物流主要有哪些供应链物流模式图表演示案例分析什么是企业供应链物流物流的传统概念是仓储和运输，简称为储运。
其实仓储和运输是物流的最基础的一个功能，物流远远不止仓储和运输，还涉及到物流的货物沿着整个供应链的流通。
物流必须沿着企业供应链渠道进行流通。
如何有效地降低成本并高效率地运作流通，是企业物流主管、物流经理和物流总监要研究的问题。
表1－1 有关物流的常见名词为何要重组供应链物流物流是生产和销售必不可少的基础，物流重组好以后，生产和销售的效率就会更高。
研究发现生产过程中80%—90%的时间是在物流中，所以必须要对供应链物流进行重组。
供应链物流重组关系到顾客的满意度问题。
比如销售的货物如果不能及时到位，或质量不稳定（运输过程中货物被压坏、被丢掉或者包装被弄坏等等），这些都会影响顾客满意度，因为顾客花了钱就应该得到相应的满意服务。
供应链物流重组是企业的第三利润源。
早在几十年以前，管理大师彼得·格鲁克就提出了“物流是企业成本最后一块未开发的处女地，是管理的黑暗大陆”。
提醒大家注意，这里将有很多成本可挖。
所以，很有必要对供应链物流进行流程的再造和整合。
主要有哪些供应链物流模式自营物流国内的大部分企业还停留在自营物流上，就是自己运输、自己仓储，没有想到叫别人来帮他一起做，比如说外包等等。
外包物流也叫做第三方物流，加入WTO以后国内外包物流比较热，因为企业核心竞争力不在于物流，物流可以外包给别人去做。
自营＋外包就是自己的仓储运输能力比较强，或者资源比较丰富的时候，在完成自己任务的同时也可以接外面的活儿，也就是说也可以充当第三方物流角色进入市场的竞争。
供应链物流的应用图表演示供应链物流多边共赢供应链彼此之间形成一种相互依存的战略联盟关系。
图1－1 从供应商的供应商到顾客的顾客的顾客上图食物链中，狼吃羊，羊吃草，虽然狼不吃草，但是没有草，狼就活不了。
那么企业的供应链也有这样一种相互依存的关系。
生产企业如果没有原材料，甚至毛坯料都要自己去做粗加工，那样生产周期就太长了，所以还要依赖于供应商。
同样生产出来的产品即使质量最好，但是整个销售网络如果没有打开也不行。
所以货物是从供应商→加工型企业→销售商，这三者之间的相互依存关系形成一个供应链。
一件商品经过很多物流的工艺，货物如果不经过物流，不沿着供应链去流通，那么货物只能是产品，不能变为商品，也就是说物流赋予产品使用价值。
整个物流供应链是从供应商的供应商到顾客的顾客的：供应链的多边共赢。
物流配送资源计划表表1－2 物流配送资源计划常用表上表可以在生产采购部门用，在销售点也可以用，生产的需求量、采购的需求量这些基础的数据都是来自于销售的第一线。
【案例】企业实际运用过程当中怎么把销售、生产、采购整合起来形成一体化？这里有几份表格供大家参考：表1－3 生产采购用表表1－4 销售点1用表销售点1预计接下来8周里，每一周要销售50个——80个不等，如上表第一周销50个，现在库存是352个，那么第一周周末库存就是302个，按照这个报表来看第五周就容易断货，因为第四周的周末库存只有122个，那么第五周要销售80个，只剩下42个，但是第六周要销70个，就满足不了第六周的销售需要，所以你第五周没有断货，第六周就断货了，所以预先看到这个问题就可以早一点采取措施，比如说早一点下订单。
那么下订单要提早多久呢？要按照物流配送的周期，从下订单到接到货，这之间需要几天或者几周。
比如国际采购可能需要一两个月、两三个月，国内可能只需要几天工夫。
所以应该预先算好订货周期，及时补货。
销售点2和销售点3也是这样，通过这些表可以把数据及时反馈到生产线上，生产线就可以作出生产计划，这样的生产计划是最有效的，最切合实际的。
需求拉动生产，生产拉动采购，形成供应链的拉动关系，这样就比较科学了。
表1－5 销售点2用表表1－6 销售点3用表有多少个销售点，就应该有多少份这样的报表，可以每一周汇总一次，每一周对生产计划进行滚动，每一周的生产计划都可以有机会调整，这一点在生产计划的安排过程中非常关键。
现在提倡量化管理或者说数字化管理，那么有了报表以后就可以提供一些最新的销售数据，为计划提供科学的依据。
同时有了报表制度就能够做到采购、生产、销售、物流的一体化，形成工作的流程化管理。
【自检】如何将《物流配送资源计划表》应用于你的企业？_____________________________________________________________ ______________________________________________________________________________________________________________________________________ _________【总结】本讲主要介绍了企业供应链物流是货物沿着企业供应链渠道流通，重组供应链物流关系到生产和销售的基础，是顾客满意的保证，也是企业第三利润源，还介绍了几种主要的供应链物流模式，并通过图表演示说明了供应链彼此之间形成一种相互依存的战略联盟关系。
【心得体会】_____________________________________________________________ ____________________________________________________________________ __________________________________________________________________ _________第二讲非核心竞争力的物流外包模式物流是不是企业的核心竞争力从满足生产或者满足销售需求的角度看，物流是企业的核心竞争力。
因为没有物流就无法进行正常的生产，无法进行成功的销售，从这个角度来讲，它是企业增加顾客满意度一个必不可少的能力，可以称之为核心竞争力。
如果是生产型企业，专门负责生产加工或者零售的，那么这时物流不是核心竞争力。
制造型企业的核心竞争力在于新产品开发，在于工艺流程的改造，在于生产计划的滚动……零售型企业的核心竞争力在于零售网点的铺开，建立大的一个代理制，或者销售网络。
谁的网络效率高，谁的销售量就可以上去，这时候物流只是起到后勤、支持的作用，它不是企业的核心竞争力。
对第三方物流公司来说，本身就是专业的提供物流服务的公司，物流毫无疑问是它的核心竞争力。
必须在物流服务、物流质量方面下功夫，重点在于服务质量和服务成本。
什么时候需要物流外包OEM的意思是外形加工，有些厂家自己没有设计能力，只有外形加工能力，这些企业规模往往比较小。
吴敬琏教授曾经说过，OEM模式在中国的制造型企业有很大的发展趋势。
中国加入WTO以后，全球资源合理的重新调配，中国的人力资源相对来说成本比较低，而且中国市场潜力大，所以大的加工型企业很多会外包到中国来做。
比如在浙南，尤其是XX一带，家家户户做外包，所以欧洲的名牌皮鞋、名牌西装很多都在那儿加工，加工的活儿分到家家户户，每天做同样一个简单的活儿，干的时间长了就成了专家。
ODM的意思是外形设计加工，Ｄ是design（设计）的意思。
拿到订单可以排好工艺流程，某些简单的工艺可以让外包外协厂设计，因为他们是非常专业的。
这样的企业也往往需要物流外包。
国际贸易的物流只能是外包，不可能自己去买船、买飞机、买火车，所以空运、海运以及铁路运输等等只能外包。
当物流是非核心竞争力的时候也可以外包。
物流外包的注意事项◆注意外包成本。
因为选择外包主要是为了节约成本，所以外包的时候要注意成本是不是划得来，是不是足够低。
◆注意外包时对方的反应速度，或者对方的速度是不是能够达到要求。
◆注意对方的服务质量。
一方面是外包方要求的质量，另一方面是外包方的顾客所需要的服务质量。