娃哈哈集团进军童装业案例分析知识分享

娃哈哈集团进军童装业案例分析

娃哈哈集团进军童装业案例分析

【摘要】：娃哈哈集团是中国饮品行业的一个奇迹，也是唯一在中国市场能够挑战洋品牌的可口可乐和台资品牌的统一、康师傅的民族饮料企业。但其与香港达利集团合作进入童装产业却落得销售额暗淡的败笔，给了我们诸多启示，使之成为现代企业管理学科研究的经典案例。本文通过分析其失败的原因，为中国企业提供品牌跨行业延伸、营销手段与合作沟通等方面的借鉴。

【关键词】：娃哈哈；进军童装；现代企业管理；案例分析

一、娃哈哈集团简介

杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，为中国最大全球第五的食品饮料生产企业，在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续11年位居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。2010年，全国民企500强排名第8位。

娃哈哈集团是中国民族饮料行业的一个奇迹。1987年，娃哈哈前身--杭州市上城区校办企业经销部成立，娃哈哈创始人宗庆后带领两名退休老师，靠着14万元借款，靠代销人家的汽水、棒冰及文具纸张赚一分一厘钱起家，开始了创业历程；第二年为别人加工口服液，第三年成立杭州娃哈哈营养食品厂，开发生产以中医食疗"药食同源"理论为指导思想、解决小孩子不愿吃饭问题的娃哈哈儿童营养口服液，靠了确切的效果，靠了"喝了娃哈哈，吃饭就是香"的广告，产品一炮打响，走红全国。1990年，创业只有三年的娃哈哈产值已突破亿元大关，完成了初步原始积累，发生在小学校园里的经济奇迹开始引起社会和各级政府的广泛关注。1991年在杭州市政府的支持下，仅有100多名员工但却有着6000多万元银行存款的娃哈哈营养食品厂，毅然以8000万元的代价有偿兼并了有6万多平方米厂房、2000多名员工，并已资不抵债的全国罐头生产骨干企业之一的杭州罐头食品厂，组建成立了杭州娃哈哈集团公司。从此娃哈哈逐步开始步入规模经营之路。1998年，娃哈哈经过十多年的历炼，感到自己羽翼已丰，已具备了与世界大品牌进行竞争的条件，经过两年多的精心研制，推出"中国人自己的可乐――娃哈哈非常可乐"，在饮料界主动扛起了向国际大品牌挑战的民族工业大旗。自98年5月投产以来，非常可乐异军突起，现年产销量已超60万吨，与可口可乐、百事可乐形成三足鼎立之势，打破了非常可乐推

出市场时一些人的"非常可乐，非死不可"，"非常可乐，非常可笑"的预言，也打破了可口可乐不可战胜的神话，鼓舞了广大民族品牌参与国际竞争的勇气和信心。非常可乐的开发、推广成功进一步稳固了娃哈哈的发展基石，提高了娃哈哈的知名度和美誉度，为娃哈哈的新世纪发展开辟了崭新的领域。

公司董事长兼总经理、第十届、十一届全国人大代表宗庆后因其卓越的领导才能和经营能力，先后荣获全国劳动模范、“五一”劳动奖章、全国优秀企业家、中国经营大师、2002CCTV中国经济年度人物、袁宝华企业管理金奖、优秀中国特色社会主义建设者、中国经济百人榜共和国60年影响中国经济60人等荣誉。

娃哈哈集团在饮料行业中成功的秘决是组建了一张屡建奇功的销售网络，这张营销网络的主体由娃哈哈各级公司与2000个一批商以及更为众多的二批商、三批商和销售终端组成。娃哈哈人将之称为联销体，其核心是在销售的各个环节形成严格合理的价差梯度，保证有序的利益分配，充分调动营销网络各个结点的积极性，风险共担，娃哈哈联销体呈现出了有序、持久的市场渗透力和市场控制力，娃哈哈抓住了中国饮料市场崛起的关键十年，从而步步领先，成为一枝独秀。

二、娃哈哈集团进军童装业

进入20世纪90年代，中国企业的总体战略行为发生了巨大变化，多元化经营成为90年代的主导战略行为。1992年后，多元化经营成为上市公司、民营企业的主要战略行为，到90年代末期，多元化经营形成高潮。市场机遇驱动是90年代多元化经营的主要特征。作为后发展国家，当时的中国存在许多新的行业和市场。这些新的行业和市场，由于进入门槛较低，引发企业不断进入不同的领域高利润的新行业，多元化自然产生。

2001年，娃哈哈集团向媒体宣布娃哈哈的战略构想，投入18亿元，发动“三全战役”，即“全面开发市场、全面开发品种、全面启动市场”。 2002年，处于高速发展中的娃哈哈集团实施多元化战略，宣布与香港达利集团合作，全面进入童装产业。目标是在三个月内组建2000家连锁加盟专卖店，计划年度销售额超10亿元。由此迈出了跨行业经营的第一步。

娃哈哈童装有限公司秉承为孩子生产“健康童装”的宗旨，以“健康，舒适，漂亮”为产品理念，从童装的设计、面料的选择到童装的生产，各环节均严格执行欧美及国家有关环保要求，并在2003年1月24日获得“中国环境标

志产品认证证书”，娃哈哈童装以中国童装业的大众化知名品牌为发展方向，除了公司庞大的设计群作为主要技术支持外，还与法国、意大利、韩国的服装设计师及国内知名设计机构建立长期合作关系。杭州娃哈哈童装有限公司还与浙江省内一流高等院校浙江理工大学成立一个集童装教学、设计研发、销售管理等为一体的研发中心，开创国内童装产业校企结合的产、学、研教学模式之先河。娃哈哈集团希望通过这些合作，使娃哈哈童装处于童装领先潮流，让娃哈哈童装与娃哈哈饮品一样成为广大少年儿童喜爱及信赖的伙伴。

娃哈哈集团选择童装行业，是经过了认真的分析：

（一）娃哈哈集团认为其在饮料行业中的市场份额基本已经达到饱合，以后已经不再可能保持持续的高增长势头，只能通过饮料市场整体规模的扩张实现自身的增长。而一直追求高增长速度的娃哈哈人对此是不肯满足的。从发达市场的经验来看，相关多元化企业的经济效益最高，因此娃哈哈有必要通过实施相关多元化战略来谋求更大的发展空间。

（二）国内童装业处于起步阶段，随着居民生活水平的提高，特别是中国家庭对子女的关注远远高于其他人群，儿童生活品质的提高将快于其他人群的平均水平，消费潜力巨大。而在童装市场上，各家品牌群龙无首，销售额前10位的童装品牌中，排在第一位的市场综合占有率仅6%多，娃哈哈介入该市场将分享这一行业的高速增长。

（三）娃哈哈集团认为，十几年品牌经营使得“娃哈哈”品牌已经为市场高度认可，并具备一套完善的销售体系，因此可以通过跨产品输出品牌，实现在童装市场的低成本扩张，并在三至五年内有望成为该市场的领导者。

然而市场没有如娃哈哈人所预想的那样，首先是专卖店的扩张速度远远低于预期，开店最高峰时也只有不到800家；第二是市场销售持续低迷，季度总销售额不过5000万元，加盟商入不敷出，利益没有得到保证；第三是合作方香港达利集团在不到半年后就告退出，进一步影响了市场信心。娃哈哈集团的高增长没有延伸到童装行业。

三、诊断与问题分析

娃哈哈在童装行业遭遇了一场“滑铁卢”，究其原因，有以下几点：

（一）品牌跨行业延伸之殇。

跨行业品牌延伸的目的在于通过延伸使企业已有资源或企业可以调动的社会资源发挥更大的效益和更高的效率。所以，在实施跨行业品牌延伸时，需要