从管理变革中发展企业文化

从管理变革中发展企业文化企业文化是一种管理实践和管理思潮，是一门在管理实践中产生的学科，它的产生和迅速发展是现代管理科学逻辑发展的必然结果。

管理植根于文化之中，在管理理论的基础上发展起来的企业文化理论，将企业管理（本文来自博锐邓正红专栏）从技术、经济上升到文化层面，是管理思想发展史上的创举，给企业管理理念和实践带来生机和活力。

企业中的管理实践变革，必然带来对传统生活方式的变革挑战，企业文化要随之改变，创造支持变革并使变革维持下来的企业环境。

企业是人的组织，只有企业的价值观和行为方式改变了，企业才能实现真正的变革创新。

社会处于不断发展变化之中，企业的管理实践在不断地受到变革创新的挑战，企业的员工追求的意义和价值也在变化。

企业文化要适时地做出变革，从管理变革中发展企业文化，创造出产生更高工作满意度和价值的企业生活方式。

福特汽车以生产为导向的企业文化，在世界各地逐步建立起了生产据点，却逐步形成了全球各分公司各自为政的心态。

并且在面临来自日本汽车公司“低价高质”的大举入侵后，福特汽车公司展开了第一波的改造，除了用裁员（本文来自博锐邓正红专栏）来降低成本外，还陆续引进了多项产品质量改革计划。

经过80、90年代的改革阵痛，福特公司开始面对“文化改革”的新挑战。

1998年，董事会决定任命纳瑟担任首席执行官，在纳瑟的倡导下福特汽车描绘出了新的企业文化四要素：具有全球化想法、注重顾客需求、持续追求成长，以及深信“领导者是老师”等4项概念，并逐步进行企业文化的改革。

?在中国，大庆油田的企业文化众所周知。

近年来，大庆油田在继承优良传统的基础上，注重从管理变革中发展企业文化，比较有名（本文来自博锐邓正红专栏）的就是大庆第一采油厂第二油矿，他们把原来“四个一样”的管理文化，通过管理变革，继承发展成为“四个不一样”的管理文化。

?大庆第一采油厂第二油矿始建于1962年，现有员工1832人，管理油水井1892口，计量间116座，各类站(所)58 座。

2001年，该矿积极适应油田深化改革的形势，在总结近年来该矿改革创新实践的基础上，秉承“四个一样”优良传统，解放思想，与时俱进，提出了“四个不一样”的管理理念，即素质高低使用不一样，管理好坏待遇不一样，技能强弱岗位不一样，贡献大小薪酬不一样。

通过在实践中完善，在完善中实践，“四个一样”展现出旺盛的生机和活力，有力地推动了全矿各项工作的新发展。

他们感到，企业文化是企业发展的永恒动力。

对他们来讲，只有赋予大庆精神这一传统文化以新的时代内涵，才能使之不断成为促进企业发展的强大精神动力。

“四个一样”管理理念的形成，有着丰厚的传统文化渊源和（本文来自博锐邓正红专栏）生动的改革实践积累，它产生于油田改革发展的大环境和该矿管理创新的实践，根植于大庆精神的文化积淀和“四个一样”的优良传统，来自于全矿员工谋求发展的使命和责任。

?油田深化改革的形势，为“四个不一样”的产生创造了环境。

油田重组改制以来，按照“适应新形势，建立新体制，树立新形象，谋求新发展”的要求和“高水平，高效益，可持续发展”的方针，围绕建立油公司管理体制和运行机制，谋求企业可持续发展，油田公司深化改革的力度不断加大，领域逐渐拓宽，节奏持续加快，无论是深化人事、劳动、分配制度改革，还是推进制度、管理、技术、企业文化创新，以及加强和改进党建、思想政治工作，都进行了积极稳妥的探索和实践，改革热潮如火如荼，发展举措方兴未艾。

按照油田公司的部署和要求，厂党委审时度势，在开展“找差距，订规划，谋求新发展”活动的基础上，大力推进管理创新、技术创新、人力资源开发创新和企业文化创新。

全厂各单位积极解放思想，开动脑筋，创造性开展工作，呈现出热火朝天搞改革，一心一意谋发展的良好势头。

面对这样的情势，对于拥有1800多名员工、管理1800多口油水井的采油矿，领导班子感到肩负的责任大，承受的压力大，面临的困难大，别人都在快马加鞭往前冲，作为岗位责任制和“四个一样”的发源地，二矿怎么办？适应新形势要求，负重奋进求发展，该怎么干？矿决策层多次召开班子会学习讨论，并深入实际调查思考。

思想的碰撞，认识的交融，逐渐达成了共识:企业改革发展犹如逆水行舟，不进则退，慢进也退。

要想在改革发展的大潮中不落伍，不掉队，就必须以奋发进取，迎难而上的精神状态适应形势，应对挑战，立足实际，以改革促转变，以创新求发展。

该矿创新发展的实践，为“四个不一样”的产生奠定了基础。

在统一认识的基础上，矿决策层从分析现状入手，广泛发动群众，对照形势要求，对照目标任务，对照先进单位，认真查找制约发展面临的矛盾和困难，归纳出三个“不适应”：一是员工思想观念还不适应形势发展的要求，计划经济时代形成的思维定势在员工头脑中仍占有一定的市场，表现为相对滞后的发展观念、竞争观念、就业观念（本文来自博锐邓正红专栏）和分配观念，这是阻碍改革发展的最大阻力和障碍；二是生产经营管理还不适应建立现代企业制度的要求，管理思想、管理机制、管理方式还不够先进，各队发展不平衡，既有先进典型，也有比较薄弱的小队；三是用人制度和分配制度还不适应市场经济的要求，管理人员竞争上岗，操作人员岗位动态管理，收入能增能减的机制尚未建立和落实，岗位相对固定，平均主义、吃大锅饭的现象还不同程度地存在，影响了员工的积极性。

分析这些问题，矿决策层感到，传统的管理方式已不适应新形势的要求，解决这些问题，必须坚持以人为本，通过深化改革，创新机制，转变员工的思想观念，激发员工的进取精神。

思路明确后，他们在管理创新上进行了一系列探索和尝试：在生产经营上，修订完善了管理制度，加强了检查考核；在人员管理上，先后对部分小队干部和工人岗位进行了公开竞争，并按照厂统一安排，进行了矿领导班子副职竞聘上岗和基层小队“五定”工作；在收入分配上，适当拉大了前后线单位及不同岗位的奖金分配档次，并对管理水平高的小队给予一定的物质奖励。

通过实行这些办法，初步见到了效果，更坚定了他们深化改革的决心，为“四个不一样”的形成提供了实践积累。

“四个一样”的优良传统，是“四个不一样”产生的文化渊源。

“四个一样”在该矿产生40年来，始终激励全矿员工继承优良传统，不断创造新的业绩，成为促进企业发展的强大精神动力。

随着时代的发展，环境的变化，矿决策层感到，在新形势下继承和发扬大庆精神，使之保持强大的生命力，必须体现时（本文来自博锐邓正红专栏）代性，把握规律性，富于创造性。

为此，围绕“如何使‘四个一样’优良传统不失传”，“怎样更好地继承和发扬大庆精神”等问题，矿决策层组织班子成员深入学习油田公司和厂工作会议精神以及企业文化知识，并组织全矿员工联系实际开展讨论，召开不同层面的座谈会，班子成员深入生产岗位与员工交流思想，上下结合，集思广益。

在深入学习讨论，广泛征求意见的基础上，他们以油田公司“以观念更新推动理念创新，以文化发展推动管理升级”为指导，从企业文化的角度对近年来方方面面的改革实践进行系统总结和概括提炼，把外在的管理机制内化为人们头脑中的管理理念，在继承和发扬“四个一样”的优良传统的基础上，赋予大庆精神新的时代内涵，逐渐形成了“四个不一样”的管理理念：——素质高低使用不一样，是针对管理层的。

通过引入竞争机制，实施组织把关，群众评判等手段，把素质好、能力强、业绩突出、群众公认、有发展潜力的人才选拔到管理岗位，同时对不适合岗位工作要求的干部进行调整,，实现干部能上能下。

——管理好坏待遇不一样，是针对基层小队的。

通过建立基层小队量化考核办法，对管理水平高的小队，在资金投入、设备配备、物质奖励、荣誉指标等方面实行政策倾斜，实现待遇能高能低。

?——技能强弱岗位不一样，是针对操作层的。

通过建立岗位流动管理办法，对生产岗位实行动态管理，根据员工技术水平，业务能力的动态变化，通过竞争适时调整岗位，实现岗位能进能出。

——贡献大小薪酬不一样，是针对全体员工的。

通过建立薪酬分配改革办法，将工作数量，技术含量，工作质量，责任份量与员工的经济收入挂钩，实现薪酬能升能降。

实践中他们体会到，“四个不一样”与“四个一样”同出一源，一脉相承。

“四个一样”是“四个不一样”产生的文化基础，“四个不一样”是“四个一样”的创新发展，二者不是取代，不是否定，而是相互联系，（本文来自博锐邓正红专栏）相辅相成。

发扬“四个一样”优良传统，需要“四个不一样”的理念作保证；实施“四个不一样”管理理念，需要“四个一样”的精神来落实。

“四个不一样”作为一种新的管理理念，他们在其创建过程中，坚持紧密结合企业面临的新环境、新形势、新情况，把市场经（本文来自博锐邓正红专栏）济的人才观、竞争观、价值观、分配观、效益观、贡献观等引入到大庆精神中来，实现传统与现实、内在与外在、精神与物质的有机融合，并通过建立配套的量化考核机制、竞争上岗机制、薪酬激励机制，使“四个不一样”管理理念逐步得到完善。

严格量化考核，把发扬自觉精神与依靠制度约束结合起来。

“四个一样”归结到一点，就是严格执行岗位责任制不走样，强调的是工作作风，体现的是员工高度的觉悟。

随着社会环境的变化和油田生产方式的改变，员工的思想和行为也发生了变化。

矿决策层感到，在新形势下继承和发扬“四个一样”的优良传统，不能仅仅依靠传统教育，必须把发扬自觉精神与依靠制度约束结合起来，一手抓教育，一手抓考核，靠教育引导，用制度约束。

为此，他们重新完善了传统教育基地，组织全矿员工参观；把当年的老标兵、老模范、老会战请回来忆传统，组织青工大讲身边发扬传统的人和事；每当新工人入厂，接收大中专毕业生，都要进行入厂教育。

与此同时，建立量化考（本文来自博锐邓正红专栏）核机制，加大对执行制度的检查考核力度，促使员工增强责任意识，坚持“四个一样”优良传统，上标准岗，干标准活，交标准班。

一是建立工作标准考核机制。

制定了《生产经营管理考核细则》，把全矿14路实物性工作，16路非实物性工作以及42个主要工种，270个生产岗位，全部制定出工作标准，考核内容，评分标准和奖惩办法，做到工作过程、工作程序标准化管理，实现了考核的制度化和规范化，并印成管理手册，发给每个员工。

二是建立单位指标考核机制。

在基层小队考核上，制定了《单位量化考核实施办法》，把效益指标、经营管理指标、安全指标、综合指标全部进行量化分解，矿与小队、小队与班组、班组与员工层层签订责任状，并严格奖罚兑现，保证了考核的严肃性。

三是建立干部业绩考核机制。

采取考试考核、群众测评、检查工作指标完成情况等办法，把对干部日常工作跟踪问效和阶段性工作业绩考核结合起来，把单位管理水平和干部素质能力考核结合起来，达到既监督工作过程又检查工作效果。

引入竞争机制，把发扬进取精神与实行公平竞争结合起来。

大庆油田的发展史，就是一部干部工人拼搏进取，争创一流的奋斗史，凭着这种进取精神，二矿曾多次受到会战工委、黑龙江省委和石油部的表彰，党和国家领导人也先后多次来该矿视察。