五种竞争力量图
常用模型波特五种竞争力分析模型
常用模型波特五种竞争力分析模型常用的波特五种竞争力分析模型包括：五力模型、四个战略群模型、战略地图模型、价值链模型和资源与能力模型。
一、五力模型（Five Forces Model）五力模型是由迈克尔·波特（Michael Porter）提出的一种竞争力分析工具，旨在帮助企业评估其所处行业的竞争格局。
该模型包括以下五个方面：1.供应商的议价能力：评估供应商对企业的产品或服务的价格和质量的影响程度。
供应商多、产品替代品少、供应商的品牌知名度高以及产品不易替代等因素将增加供应商的议价能力。
2.买家的议价能力：评估买家对企业的产品或服务的价格和质量的影响程度。
买家多、产品替代品多、买家的品牌知名度高以及买家不易切换供应商等因素将增加买家的议价能力。
3.潜在竞争者的威胁：评估新进入市场或已存在市场但具有潜力的竞争者对企业的威胁程度。
市场入口壁垒高、市场利润高以及市场占有率低等因素将减少潜在竞争者的威胁。
4.替代品的威胁：评估其他产品或服务能够满足市场需求的程度。
替代品的价格低、性能好以及替换成本低等因素将增加替代品的威胁。
5.行业竞争：评估行业内的现有竞争程度。
竞争对手多、行业内竞争程度激烈以及行业内产品或服务同质化程度高等因素将增加行业竞争的压力。
通过对这些方面的评估，企业可以识别出自己所处行业中的竞争力以及制定相应的竞争策略。
二、四个战略群模型（Four Strategic Groups Model）四个战略群模型是指将竞争对手划分为四个层次或者群组，以便分析不同群组之间的竞争关系。
这四个群组分别是：市场产品领导者、市场细分玩家、市场进攻者和市场尾随者。
这一模型有助于企业了解各个竞争对手在市场中的地位和策略，并针对不同群组制定相应的竞争策略。
三、战略地图模型（Strategy Map Model）战略地图模型是一种以图像的形式展示企业战略目标、关键领域和绩效指标的模型。
它帮助企业管理层可视化地了解企业的战略重点以及不同战略目标之间的相互关系。
波特五种竞争力
波特五力分析模型五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。
用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。
五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。
五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。
一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示：1．供应商的讨价还价能力（suppliers bargaining power）供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。
供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。
一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：- 供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。
- 供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。
- 供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。
2．购买者的讨价还价能力(buyer bargaining power)购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。
一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量：- 购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。
波特五种竞争力量结构
波特五力竞争模型产业的边界界定之后，经理们下一步的工作是分析产业环境中的竞争力量，找出机会与威胁，制定战略应对竞争。
然而，在争夺市场份额的竞争中，竞争不仅仅在竞争对手之间表现出来，有时甚至根植于经济基础之中。
在特定的产业中，比竞争者自身更强大的竞争力量有很多，客户、供应商、潜在加入者以及替代品都是竞争力量。
根据具体产业的不同，它们可以起到主导作用或者发挥着重大的影响。
哈佛大学教授迈克·波特认为，一个产业的竞争善由五种力量决定：进入威胁、替代威胁、客户议价能力、供应商议价能力、现有竞争对手，如图3——2 所示。
这五种力量共同决定一个产业的竞争强度和最终利润率，竞争激烈的产业，如计算机、白色家电等，没有公司能能过投资于这此产业赚取超额回报；在竞争相对缓和的产业，如房地产、电信、石油化工等，则存在赚取很高回报的空间。
在波特的分析框架中，竞争力量强被视为威胁，在为它挤压利润；而竞争力量弱则被视为机会，因为公司可能获取得更多的盈利。
五种竞争力量的强弱可能会随着时间和产业状况的变化而变化。
管理者的任务是认清五种竞争力量的变化如何带来新机会和威胁，并在产业中寻找一个合适的位置，使公司有够更好的保护自己，对抗这此力量或者对这些因素施加影响。
此外，一家企业有可能能过自己的战略，摆脱这些力量的干扰使公司转变成为自己的优势。
因此，为了制定应对竞争局面的战略，摆脱这此力量的干扰使公司获得发展，公司必须弄清楚这此力量在自己的产业中是如何起作用的，以及在具体的环境中又是如何影响公司的。
表3-2列出了对五种力量进行彻底分析时需要询问和思考的一些重要问题。
下面我们将详细介绍这些力量是如何起作用的，提供解决的办法，并尽可能利用这些力量带来的机会。
（一）潜在的进入威胁潜在的威胁对手是当前不在产业内但是有能力进入本产业的公司。
例如，有线电视企进入壁垒竞争因素图3-2产业竞争的五力模型表3-2分析对象顾客度供应商五种力量的应用要问的问题我对顾客有多重要？顾客对我又有多重要？我的顾客有多少种可供选择的产品？我的顾客要求我做出价格让步吗？我能从与顾客合作中获取利润我们该和这家供应商建立联盟吗？除了这家供应商外我还有别的选择吗？除了我之外这家供应商还有别的选择吗？思考这些问题品牌认同转化成本产品差异质量/性能的影响后向一体化的可能性顾客、供应商的集中供应商的集中度供应商之间的差异前向一体化的威胁这家供应商是我获取成功的关键吗？它所提供的商品或服务是我成功的关键吗？能替代供应商的可获得性前向一体化的可能性这家供应商能够以商的供应价格把成本转嫁给我吗？供应商对成本或差异化的影响成本或差异化对供应商的影响供应商或同行的转换成本产业中与整体购买相关的成本潜在的进入者谁最有可能想进入这个市场？为什么？当一个新进入者进入时我怎样对付它？如何阻止新的竞争者进入这个产业？我作为守成者的优势相对于新进入者如何？作为守成者，我具有哪些优势是新进入者必须战胜的？转换成本政府政策规模经济预期的报复资金需求在新的竞争者进入市场之前我如何转移铁注意力来对付它？进入分销渠道替代品竞争对手如果没有替代品，那么顾客是如何通过现有产品或服务来满足其需求的？说服顾客接受一种不同的方式来购买产品有什么困难？有更便宜的或更好的替代品吗？是不是正有人试图开发一种完全不同的产品来满足客户的需求？产业之外的哪家企业可能会抢占我的顾客？我最强的竞争对手是谁？特有的学习曲顾客对替代品的倾向顾客价值尺度的数量替代品的性价比退出障碍我如何和这些强大的竞争者较量？有没有办法能降低市场的竞争成度？竞争对手所拥有的市场影响力的源泉在哪？什么因素最可能加剧或削弱产业内的竞争？竞争对手之间是相互攻击，还是有别的竞争方式？品牌认同产业成长转换成本产品差异竞争者的集中度和平衡近来成为传统的电话企业的竞争对手，新的数字技术令有线电视企业可以通过传送电视信号的线路提供电话服务。
波特五力分析模型
波特五力分析模型(重定向自五力模型)波特五力分析模型(Michael Porter's Five Forces Model)，又称波特竞争力模型波特五力分析模型简介五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。
用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。
五种力量的不同组合变化最终影响行业利润潜力变化。
波特五力分析模型详解五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。
五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。
一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示：1．供应商的议价能力供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。
供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。
一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：- 供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。
- 供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。
- 供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。
2．购买者的议价能力购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。
竞争分析之波特五力分析模型
竞争分析之波特五力分析模型五力分析模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势，五种力量模型确定了竞争的五种主要来源。
一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示：1）新进入者威胁新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。
竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。
进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策（如国家综合平衡统一建设的石化企业）、不受规模支配的成本劣势（如商业秘密、产供销关系、学习与经验曲线效应等）、自然资源（如冶金业对矿产的拥有）、地理环境（如造船厂只能建在海滨城市）等方面，这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的。
预期现有企业对进入者的反应情况，主要是采取报复行动的可能性大小，则取决于有关厂商的财力情况、报复记录、固定资产规模、行业增长速度等。
总之，新企业进入一个行业的可能性大小，取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。
2）替代品的威胁两个处于不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。
首先，现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制；其次，由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫；最后，源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。
五种竞争力力分析ppt课件
山东钢铁集团有限公司
山东钢铁集团有限 公司2008年3月26日 挂牌 成立，注册 资本金为100亿元人 民币的国有 独资公司，是省属 规模最大企业。
2
山东钢铁的拥有公司
莱芜钢铁集团有限公司 ：莱钢始建于1970 年1月。截至2008年底拥有总资产643亿元， 职工3.9万人其中，钢铁主业2万人。
钢铁在其购买者的生产要素中占很大比重，且 钢铁是生产产品的重要原料。
其购买者的转换成本高。比如汽车制造，厂家 不可能因钢铁涨价而该行生产面包。
所以：购买者对山东钢铁的竞争影响不大
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五种竞争力量对山东钢铁集团的影响
行业内竞争者： 潜在进入者： 替代品： 供应方： 购买方：
全球范围来看，钢铁业兼并重组是大趋势，世界的钢 铁巨头基本都是通过重组获得产能的优势并提升发展 空间的。中国钢铁业虽然增长迅速，但是中国钢铁企 业竞争力与外资相比仍然有不小的差距。产业集中度 低，是中国钢铁业的一大问题。
综上所述，国际市场山东钢铁面对潜在进入者的形式比较严 峻
6
潜在进入者
在政府管制下：（1）建国时 成立的钢铁厂家就有很多， 政府对想进入的企业实行很 严格的控制，要想进入钢铁 行业很难，潜在进入者的威 胁就小；（2）钢铁制造是一 个规模经济很明显的行业， 大企业的生产成本明显要低 于小企业的。（3）资金需求 量很大且需要一条成熟稳定 的销售渠道。
济南钢铁集团总公司：济钢始建于1958年。 职工3.8万人。资产总额500亿元。
日照钢铁公司：日照钢铁成立于2003年，建 厂5年多，累计员工19000人，现员工10000 人左右，
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潜在进入者
国外的 大型钢铁厂
SWOT分析法-波特五力模型分析法
SWOT分析法波特五力模型分析法市场营销学2009-05-10 19:10:51 阅读1597 评论1 字号：大中小订阅SWOT分析法波特五力模型分析法波特五力模型分析法是迈克尔·波特于80年代初提出，用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商讨价还价能力，购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁和同一行业的公司间的竞争。
如下图所示：影响产业竞争的五种力量五力分析潜在进入者的威胁：可能是一个新办的企业，也可能是一个采用多元化经营战略的原从事其它行业的企业，潜在进入者会带来新的生产能力，并要求取得一定的市场份额。
现有企业的竞争：现有企业间的竞争是指产业内各个企业之间的竞争关系和程度。
五力分析供货商的议价能力：供方往往通过提高价格或降低质量及服务的手段，向产业链的下游企业施加压力，以此来榨取尽可能多的产业利润。
买方的议价能力：买方（顾客、用户）总是为压低价格，要求提高产品质量和服务水平而同该产业内的企业讨价还价，使得产业内的企业相互竞争残杀，导致产业利润下降。
替代品的威胁：替代品是指那些与本企业产品具有相同功能或类似功能的产品。
家具行业的五力竞争分析一、行业内部现有的竞争状况从产业发展周期来看，伴随着中国家具行业十几年来的高速发展，目前家具行业已经处于成长期的初期，其特点是家具行业已经形成了一定的产业格局，具备了一定的规模，但是整体水平还是比较低下，企业规模普遍较小，产业格局尚不稳定，家具生产处于较大范围的调整当中，可是行业的发展速度比较迅速，还有着巨大的发展空间。
从产业市场结构来看，中国家具生产企业普遍为中小型企业，市场集中度很低，大型家具生产企业为数不多。
家具业主产区在加工技术、产品类别等方面已经开始出现均质化趋势；知名品牌企业少，中低档产品多；设计开发能力普遍较弱，营销水平较低；家具产品出口在地域上集中度较高。
目前，由于成本优势，在国际市场还具有一定的竞争优势。
波特五力分析模型
波特五力分析模型（一）详解波特五力模型麦克尔·波特(Michael Porter）于80年代初提出,对企业战略制定产生全球性的深远影响。
用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境.五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。
五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力,潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点,来自目前在同一行业的公司间的竞争。
一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量,不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示:1。
供应商的讨价还价能力供应商影响一个行业竞争者的主要方式是提高价格（以此榨取买方的盈利)，降低所提供产品或服务的质量，下面一些因素决定它的影响力:(1)供应商所在行业的集中化程度。
(2)供应商产品的标准化程度.(3)供应商所提供的产品构在企业整体产品成本中的比例.（4) 供应商提供的产品对企业生产流程的重要性。
(5）供应商提供产品的成本与企业自己生产的成本之间的比较。
(6) 供应商提供的产品对企业产品质量的影响.（7) 企业原材料采购的转换成本。
(8) 供应商前向一体化的战略意图。
2．购买者的讨价还价能力与供应商一样，购买者也能够成为行业盈利性造成威胁.购买者能够强行压低价格，或要求更高的质量或更多的服务。
为达到这一点,他们可能使生产者互相竞争，或者不从任何单个生产者那里购买商品。
购买者一般可以归为工业客户或个人客户，购买者的购买行为与这种分类方法是一般是不相关的.有一点例外是，工业客户是零售商，他可以影响消费者的购买决策，这样，零售商的讨价还价能力就显著增强了。
以下因素影响购买者集团的议价能力:(1）集体购买（2）产品的标准化程度(3)购买者对产品质量的敏感性(4）替代品的替代程度(5）大批量购买的普遍性（6)产品在购买者成本中占的比例(7）购买者后向一体化的战略意图3．新进入者的威胁一个行业的进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市场份额。
SWOT分析法-波特五力模型分析法
SWOT分析法波特五力模型分析法市场营销学2009-05-10 19:10:51 阅读1597 评论1 字号：大中小订阅SWOT分析法波特五力模型分析法波特五力模型分析法是迈克尔·波特于80年代初提出，用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商讨价还价能力，购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁和同一行业的公司间的竞争。
如下图所示：影响产业竞争的五种力量五力分析潜在进入者的威胁：可能是一个新办的企业，也可能是一个采用多元化经营战略的原从事其它行业的企业，潜在进入者会带来新的生产能力，并要求取得一定的市场份额。
现有企业的竞争：现有企业间的竞争是指产业内各个企业之间的竞争关系和程度。
五力分析供货商的议价能力：供方往往通过提高价格或降低质量及服务的手段，向产业链的下游企业施加压力，以此来榨取尽可能多的产业利润。
买方的议价能力：买方（顾客、用户）总是为压低价格，要求提高产品质量和服务水平而同该产业内的企业讨价还价，使得产业内的企业相互竞争残杀，导致产业利润下降。
替代品的威胁：替代品是指那些与本企业产品具有相同功能或类似功能的产品。
家具行业的五力竞争分析一、行业内部现有的竞争状况从产业发展周期来看，伴随着中国家具行业十几年来的高速发展，目前家具行业已经处于成长期的初期，其特点是家具行业已经形成了一定的产业格局，具备了一定的规模，但是整体水平还是比较低下，企业规模普遍较小，产业格局尚不稳定，家具生产处于较大范围的调整当中，可是行业的发展速度比较迅速，还有着巨大的发展空间。
从产业市场结构来看，中国家具生产企业普遍为中小型企业，市场集中度很低，大型家具生产企业为数不多。
家具业主产区在加工技术、产品类别等方面已经开始出现均质化趋势；知名品牌企业少，中低档产品多；设计开发能力普遍较弱，营销水平较低；家具产品出口在地域上集中度较高。
目前，由于成本优势，在国际市场还具有一定的竞争优势。
企业竞争的五种力量模型
企业竞争的五种力量模型一般来讲，行业是由这样一组企业构成，它们生产的产品是非常相近的替代品。
在竞争过程中，这些企业相互影响。
研究表明，跟总体环境相比，行业环境对竞争优势和超额利润的影响更直接。
一个行业的竞争程度和行业利润潜力可以由五个方面的竞争力量反映并决定：新进入者的威胁、供应商讨价还价能力、买方讨价还价能力、替代品的威胁，以及竞争对手之间的竞争。
竞争的五种力量模型扩充了竞争分析的领域。
过去，企业研究竞争环境时，往往只着眼于那些和他们直接在一起竞争的企业。
但是在今天，竞争已经不仅仅是竞争对手之间的战斗，而更多地被看作是顾客获取所需价值的各种可行途径之间的竞争。
由于不同行业之间的界限变得越来越模糊，这一点现在看来特别重要。
比如说，手机制造商涉足汽车业，电信公司同广播电视公司竞争，硬件厂商提供ERP服务等等。
因此，我们现在已经不能以行业界限来定义一个市场，而应着眼于顾客。
五种力量模型告诉我们，供应商通过前向整合可能会变成竞争对手，而买方通过后向整合也会如此。
下面，我们通过对五种力量模型的分析，来解析行业环境特征。
新进入者的威胁研究表明，多数企业未能对新进入者所造成的威胁给予足够的重视。
事实上，许多新进入者往往都携带大量的资源，以至于给行业内当前企业造成极大的不良影响。
它致使行业内当前企业不得不提高生产效率，扩展全新的领域。
我们知道，企业进入一个行业的可能性大小由两个因素决定：一是进入障碍；二是对于当前企业报复的预期。
如果一个企业进入一个行业很困难，或者进入一个新的行业竞争将处于劣势，那么，我们就说这个行业存在着进入障碍。
1、进入障碍行业内的企业总是不欢迎那些新进入的企业，因此就会想方设法给市场进入制造障碍。
相反，潜在的进入者也会精心挑选那些进入障碍较低的行业。
比较显著的进入障碍可能包括以下这些。
规模经济先从规模经济的概念进行分析，也就是说，当企业逐渐增加规模时，企业的边际利润随之递增。
从成本的角度看，也就是企业在生产经营过程中，在单位变动成本不变的情况下，产量越高单位产品对于固定成本的分摊越少，从而达到降低单位成本的目的。
波特5力分析图
波特五力模型与一般战略的关系 一般战略 行业内的五种力量 成本领先 行业内对手的竞争 能更好地进行价格竞争 具备向大买家出更低价格的能 力 更好地抑制大卖家的侃价能力 具备杀价能力以阻止潜在对手 的进入，即使进入也不足以对 本企业造成威胁。 能够利用低价抵御替代品 产品差异化战略 产品忠诚度能使顾客不理睬你 的竞争对手 因为选择范围小而削弱大买家 的谈判能力 更好地将供方的涨价部分转嫁 给顾客方 培育顾客忠诚度以挫伤潜在进 入者的信心 顾客习惯于一种独特的产品或 服务因而降低了替代品的威胁
顾客侃价能力
供应商侃价能力
进入者障碍
替代品的威胁
求 因为没有选择范围而大买家丧 失谈判能力 进货量低供方的侃价能力就 高，但集中差异化的公司能更 好地将供方的涨价部分转嫁出 通过集中战略建立核心能力以 阻止潜在对手的进入 特殊的产品和核心能力能够防 止替代品的威胁