沃尔玛和家乐福4PS分析
沃尔玛和家乐福4PS分析
1）产品方面（product）家乐福家乐福的高级百货商场，可以满足顾客所有的购物需要，只要是一位顾客每年至少要购买一次的物品，如衣服、运动器材、汽车配件，家乐福长年必备；1976年，家乐福引入“制造自由”(produits libres)理念，出售没有品牌但物美价廉的商品，这是一个对人们购物习惯的微妙挑战。
家乐福的商品销售有其独特的一面，例如，公司推出在停车场以低价出售汽油。
这即是一种创新，也是吸引顾客的一种有效的手段。
要购物的消费者不用特意跑到加油站去，既方便，又省时。
另外，家乐福还依据不同地区人们生活习惯的差异，提供满足当地消费习惯的商品。
沃尔玛：通过实施全球采购战略，完善的采购渠道，沃尔玛每天从世界各地采购价廉物美的商品，通过便捷的物流体系及时的送到世界各地的沃尔玛商店。
沃尔玛在提供详尽完整的家庭产品的同时，也为消费者创造家庭温馨的消费体验。
家乐福的产品策略：人无我有，人有我优，人优我廉，人廉我退。
推行“一站式”购物新概念，顾客可以在最短的时间内以最快的速度够齐所有需要的商品，正是这种快捷便利购物方式吸引了现代消费者。
作为全球知名的零售商家乐福和沃尔玛都能够为消费者提供丰富多样的产品组合供消费者选择。
2）价格方面（price）家乐福：比起传统零售店，家乐福的售价平均低5到10个百分点。
物美价廉的简单传统在家乐福的经营策略中始终未变。
通过大批量采购降低成本低价销售商品从而实现所有商品的高流转率，降低库存量，进一步节约成本。
沃尔玛：天天低价、让利顾客：沃尔玛特别重视价格竞争，长期奉行薄利多销的经营方针。
沃尔玛提出：“销售商品总是最低的价格”。
为实现这一承诺，沃尔玛想尽一切办法从进货渠道、分销方式、营销费用、行政开支中节省资金，把利润让给顾客。
实际上，要保证所有商品的价格都比竞争对手低是不可能的，但是沃尔玛始终在寻找一角的的商品价格来满足顾客的需求，并通过各种可行的方式降低商品的价格，提供最合理的价格，这是沃尔玛为顾客节省每一分钱的低价经营观念具体体现。
沃尔玛、家乐福、麦德龙对比研究-精选文档
劣势
工工会抵制，扼杀了膨胀和扩充的机会 成本提升 庞大的组织管理 各国管理文化的差异 Ex:德国惨痛经验。
威胁
1 、网络购物的兴起 2 、竞争不断提高的量贩会员联手抵制 3 、面对更富弹性的对手
1,K-市 场倒闭 ，接手 K-市场 市场 2 、实 体通路 与虚拟 网络相 结合 3、全球 化的布 局可达 区域规 模经济
沃尔玛全球核心管理模式构架图
美国总部
总裁兼营运长 董事长 财务长
2019年新成立， 负责主持视察作 业监控管理
事业部 购物广 场（含 折扣店）
事业 部山 姆会 员店
事业 部商 店管 理
事业 部总 裁 区域总裁 区域经理 店铺经理
事业部国际业务
全球采购部门
物流业务 除生鲜食品 所有商品采 购统一配送
直接 采购
直接采购
全球生 产采购 供应
直接 采购
沃尔玛 资源控制中心 电脑采购物流管理系统
直接配送
沃尔玛各卖 场
直接配送
沃尔玛各地大卖场
各地山姆会员
本方案整理
沃尔玛各地大卖场
沃尔玛公司服务品质Fra bibliotek标准化（商品、服务、 店名、店貌等）
专业化
采购、配送、销售 、管理等职能分离
统一化
车纯化
商品采购．物流配送、 使各个环节、各个 信息汇集、广告宣传、 岗位的商业活动尽 员工培训等 可能简单和规范减 少经验等因素对经 营的影响）； 从而达到实现规模 效益的目的。
2019/3/9
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沃尔玛人力资源培训
培训计划的 审核制订 培训项目 内容
目的： 将企业文化 的要求贯 穿于企业 培训之中
培训方式：
总公司统一审核年度培训计划
沃尔玛市场营销案例分析
沃尔玛市场营销案例分析一、营销战略（STP、4PS）沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。
经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。
目前，沃尔玛在全球开设了超过7,800家商场，员工总数200多万人，分布在全球16个国家。
每周光临沃尔玛的顾客1.76亿人次。
沃尔玛1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店，与在世界其它地方一样，沃尔玛在中国始终坚持公司的优良传统，即专注于开好每一家店，服务好每一位顾客。
始终为顾客提供优质廉价、品种齐全的商品和友善的服务。
在激发竞争的同时，帮助提高当地零售业的经营水平和服务质量，从而促进当地经济的共同繁荣。
沃尔玛取得那么大的成功，必定有其秘诀。
首先对沃尔玛进行SWOT战略分析优势S－沃尔玛是著名的零售业品牌，它以物美价廉、货物繁多和一占式购物而闻名。
劣势W－虽然沃尔玛拥有领先的IT技术，但是由于它的店铺布满全球，这种跨度会导致某些方面的控制力不够强。
机会O－采取收购、合并或者战略联盟的方式与其他国际零售商合作，专注于欧洲或者大中华区等特定市场。
威胁T－所有竞争对手的赶超目标SO:实施横向一体化和后向一体化战略，实施跨国发展战略WO：对企业内部进行改革、优化，加强管理，实施横向一体化，加强物流管理，ST：实施稳定型战略，巩固已有成果，实施纵向一体化战略，加强营销力和物流管理，实施横向一体化，吞并竞争者WT：采取“与巨人同行”战略，与比较有实力的供应商合作，增强自己的竞争能力；采取破产清算通过对沃尔玛进行SWOT分析后，得出几个备选方案，但不是每个方案都适合沃尔玛现在的发展需要。
这些方案再根据沃尔玛的企业文化和企业内部的组织结构等的情况，才能最终得出最佳的战略。
我们都知道“天天平价”和“保证满意”，是沃尔玛全部的经营理念。
“天天平价”这句话背后隐藏的深层含义其实质就是成本领先。
家乐福与沃尔玛企业战略的比较分析
旅专11-1 龙丽琼 201105000150
一、不同点
家乐福
沃尔玛
一、企业使命
家乐福坚持自由、责任、分享、尊重、正直、信守承诺、团结的企业价值观，专注于为顾客提供优质的服务及售后服务，履行其核心使命——“在每一个市场中成为现代零售业的楷模”。
3、本土化策略
本土化策略已成为家乐福向全世界延伸的一项重要策略。家乐福特别重视其分店的本土化工作，从员工到商品采购再带货架的陈列等，都在积极地实行本土化。
4、联盟策略
家乐福在进入新的地区时，都会积极地寻找当地有经验的零售商并与之建立良好的协和关系。
5、业态选择策略
业态选择上，“家乐福”主要采用的是大型超市中的主力业态一大卖场。这种以天天低价为明显特征的廉价量贩店，非常适合像处于高速发展期的中国。大卖场的廉价性曾打压了零售业的多数百货商店，又在综合性上制约了刚刚发展起来的中小型连锁超市，这就是“家乐福”的成功之处。
（3、）营销成本能有效控制。广告成本低，市场口碑良好等。
5、顾客服务策略。
原则：一、顾客永远是对的；二、如果对此有疑问，请参照第一条执行。为顾提供“高质量服务”和“无条件退款”。
6、人力资源政策。
尽量吸纳不同层次的员工参与决策，，注重团队的合作精神，鼓励领导与员工之间的沟通。坚持沃尔玛精神——勤恳、勤俭、活跃、创新。重视人才的培养。
本土化战略
沃尔玛购物者的喜好和习惯是趋于相同的，所以店内绝大部分商品都是标准化的，包括按照采购统一规划的图纸摆货架和放置堆头；
物流配送
沃尔玛采用配送中心扩张领先于分店扩张的策略，并极其慎重地选择营业区域内的最合适地点建立配送中心。但由于受中国国内的网络环境较差和受政策上的限制，沃尔玛的卫星通讯系统不能发挥作用。而且，沃尔玛在中国由于店面较少，围绕一个配送中心密集建店来降低成本的优势无法发挥，反而增加了沃尔玛的物流成本。
家乐福与沃尔玛两大赢利模式的研究分析
家乐福与沃尔玛两大赢利模式在中国市场的走势方面的研究与解析Carrefour（家乐福）的“灵活”、Walmart（沃尔玛）的“教条”，让后者，在当今中国的市场竞争中，呈现劣势！但是，Carrefour（中国），在扩张过程中，以通路的利润为核心，过分挤压供货商的做法，让人们，对Carrefour（中国）的未来，“捏了把汗”！尤其是在家乐福（中国），被曝涉嫌价格欺诈（价格门）以后！而一向“做老实人”、稳健发展的WalMart（沃尔玛）中国，在这场零售业的持久战中，将越战越勇！Walmart在北京的第一家山姆会员店的开业，尽管迎来了预期中的热闹场面，但也招来了意料之外的质疑！事实上，北京消费者是否满意沃尔玛的18条店规，尚在其次，关键是，Walmart在中国的发展战略中的“软肋”，正伴随着这家分店的开业，而日益显露！有消息评论称，沃尔玛，在北京石景山区的Sam’s会员店的开业，是其在中国的最后一搏，若成功，就继续开店；若不成功，就停止开新店，并进行调整！而且，一定要研究一下，究竟，沃尔玛在中国发展，完全复制美国Walmart的策略，是否适合中国的国情？究竟Walmart的成本结构、商店模式，是否存在问题？沃尔玛（中国）的出路，到底在哪？专家指出：Walmart的全球主要竞争对手——Carrefour（家乐福），其在中国大踏步的前进时，Walmart，这个《财富》杂志2002年的全球500强排名首位的全球零售巨头，却站在了一个风口浪尖的、非常尴尬的位置上！而从长远看，Walmart与Carrefour，在中国市场上的这场大的“比拼”，Walmart（沃尔玛），很显然，绝不是“宿命”里的输家！以下方面，咱们就一起分析分析Walmart和Carrefour在中国区的情况。
第一回合：网点布局Walmart（中国）落败尽管，2002财年，Walmart在《财富》世界500强的排名列第1位！Walmart的销售收入，达2198.12亿美元！此时，Carrefour列第35位，2002财年，Carrefour的销售收入，只有622.246亿美元。
沃尔玛中国与家乐福中国的物流系统比较分析
沃尔玛中国与家乐福中国的物流系统比较分析沃尔玛中国与家乐福中国的物流系统比较(一)沃尔玛中国的物流系统介绍在信息系统方面，沃尔玛从20世纪70年代开始就斥巨资进行信息系统建设。
在70年代中后期高价租用了休斯公司的卫星用于公司内部信息的传递，经过多年的积累，到现在为止，沃尔玛拥有世界上最大的民用卫星和数据库系统，其先进程度可以和美国五角大楼相媲美。
这套先进的系统将沃尔玛分布在世界各地的分店和供应商有机连接。
沃尔玛能够在-d,时之内完成它分布在世界各地的4500多家分店的库存盘点”。
而沃尔玛中国在沃尔玛总部的信息技术保驾护航下，其信息系统将供应链中的供应商、配送中心及零售分店有机联系，达到信息顺畅。
这样，供应链中一环扣一环，将无用功减缩到最小，将效率提高到最高。
几乎达到了“无缝”运行。
在配送中心方面，沃尔玛中国在深圳和天津有两个配送中心。
沃尔玛的配送系统大致如图1所示：沃尔玛与供应商保持友好合作的关系，强调与供应商共同发展。
供应商在任何时候都可以在沃尔玛的网站上以保密的方式察看自己商品的销售和库存情况，从而预测需求。
在上海商情信息中心及FIVlCG研究中心公布的{2006年度供应商满意度调查报告》14中，沃尔玛中国的综合满意指数、信用指数、管理指数15等排名都居于榜首地位。
而在费用指数16这一负面指标上，沃尔玛中国则排在14名的位置。
从排名中，我们可以看出供应商与沃尔玛中国合作良好，达到共赢。
沃尔玛中国复制了沃尔玛在美国本土的物流管理模式，集权化管理，这从其配送中心的建立可以窥见一斑。
各门店没有自主进货权，而是将需求上报到配送中心，由配送中心统一进货再配送到各门店。
(二)家乐福中国的物流系统介绍在物流管理模式方面，家乐福中国并没有采取常规的集中采购管理体制，其没有配送中心，而是权力下放。
2005年5月前家乐福实行“中国区总部一7分区一门店”的三级管理架构，与此管理架构相对应的物流系统相对分散。
各门店拥有自己的供应商体系，商品配送模式为分散配送。
家乐福4P
营销4P战略分析１、产品概念：首先，采取高堆贱卖和一个店铺里什么都卖的原则。
法国过去的经营模式一般都采用家庭式的商铺形式，无论是商店的规模还是商品的品种均有限。
而家乐福则一改传统的经营理念，将销售方式的单一化和出售商品的专业化改为多样化，它所销售的商品琳琅满目，无所不包，其目的是最大限度地满足各个层次顾客的需要。
这样的经销模式不仅方便了现代化家庭的购物，使他们节省购物时间(一次购物能够满足一个星期甚至一个月的基本生活要求)，而且使商场能够推销更多的商品，增加营业额和利润，更有效地利用了设施和空间。
第二，注重商品的销售方式。
创办伊始，家乐福就大胆尝试美国零售商的经营理念，采用自选购物方式。
这也是区别于传统经营模式的一个重要标志。
超级市场面对的消费层是大众消费，不同于专业商店或者奢侈品需要通过介绍和推荐来带动和促动销售，所以尽管它也强调营销的服务功能，但更强调购物环境和购物方式的轻松方便，让顾客购物时感到有更大的自由空间对大商品进行挑选和有更多的时间对价格进行比较，是一种准确把握消费心理的营销手段。
第三，最大限度地设置收银台。
家乐福为加速客流的滚动，方便顾客付帐，避免排队给顾客带来的不便和不快，尽最大限度地设置收银台。
一般情况下，营业面积为200平方米的小型零售点会设置一个收银台，而面积在2500平方米以上的特大型超级市场则设置60至70个收银台。
如1990年 6月在巴黎南部孟里斯商业中心开的家乐福店，销售面积为15000平方米，设收银台70个。
第四，改善和改进经营方式，为顾客提供一揽子服务。
家乐福里开设有快餐店、理发店、游戏场，甚至还有赌博场，集吃、购物和娱乐为一体。
同时还备有临时托儿所，冲洗胶卷，提供银行存款和信用卡支付等服务。
为了促销，他们还向顾客提供简便、灵活的商品贷款。
在家乐福的完整产品概念中，还包括了实现产品的便利销售而采取的其他支持手段。
由于70年代汽车工业的腾飞，超级市场一般将其营业地点选择在郊区，这不仅可以满足营业面积的需要，减少土地使用费用，而且还能够开设大型停车场，方便市区的顾客开车购物。
沃尔玛与家乐福的比较
二、扩张：手法谨慎步伐不停
在价格低廉的同时，沃尔玛更看重服务质量。因为平价的 精髓在于为顾客提供了超值服务，具体表现在： 提高服务质量。当天的事必须在当天做完，日清日结，不 能拖延沃尔玛要求它的员工向每一位顾客提供让顾客感到惊喜 的服务，这种服务必须超过顾客原来的期望值。
经营方式多样。沃尔玛多业态并举，有折扣商店、购物广场、 大卖场、山姆会员店、家居店、社区店等形式，由总公司控股，直 营连锁。这些业态分别适合不同层次的消费者。
策略
一、天天低价的背后
如何做到“天天低价、薄利多销”？ 控制成本首先是厉行节约。在沃尔玛中国总部，大家看到 的是狭窄的过道和没有任何装修、素面朝天的办公大厅。 其次对商品优胜劣汰。每家店都要根据不同的地区和人文 境，根据顾客需求的变化，选择销售不同的产品。 第三是降低仓储成本。沃尔玛还有一个非常有意思的降低 成本的办法，就是它的分店总是一个镇一个镇、一个县一个县 地渐次建立，这样可降低运输成本和广告费用，因为新店总是 在上一个沃尔玛店附近建立，往往并不需要再进行大规模的宣 传。
三、人力资源永不放弃
作为全球商业零售业的“巨无霸”，“沃尔玛”成功的重因 素之一就是让员工享有高度的“自治权”。而且每位商店普通工， 只要看到其他地方的商品更便宜，都有权给沃尔玛的任何产品降价。 在经营上，经理们有很大的自由，他们永远不会因为尝试新方法而 被解雇。 沃尔玛的领导人总是研究如何把权力与责任一起分配给相应的 人，研究如何激励与约束。管理者的工作质量是由他所管理的人的 工作质量来决定的。
首先，家乐福大规模的经营战略，使其能获得现代大商业的 规模效应，这种规模效应又可以通过大规模、大批量的采购，享受 数量折扣优惠转化为公司的低成本优势。家乐福强大的规模还可以 大大降低其配送成本。 其次，家乐福在进货上可谓善于向供应商“借鸡生蛋”，利 用供应商的资金周转，相应地，家乐福的自有流动资金就占用少， 从而大大节约了家乐福的资金成本。另名家乐福还向供应商要求许 多的优惠条件及赞助。 第三，家乐福的商品周转迅速。家乐福拥有强大的采购能力及 与供应商谈判的能力，这就为其商品的迅速周转提供了保证。商品 的快速周转，流动资金占用少，可以大大降低资金的成本。 另外，在选择商品上，家乐福倾向于本地化。其商品的结构 会因不同的国家或地区的消费习惯和消费心理作出相应调整。商品 的本土化还让家乐福节约了大量的运输成本和配送费用。另外，为 了减少流通环节，降低经营成本，家乐福还开发了自有品牌的商品。 所有这一切，都是家乐福低价格策略的坚强后盾。这样家乐福才能 时时保持低价，低得让顾客心跳，具有极大的诱惑。
（完整版）比较沃尔玛与家乐福企业服务营销的差异性和共同性
（完整版）比较沃尔玛与家乐福企业服务营销的差异性和共同性比较沃尔玛与家乐福企业服务营销的差异性和共同性一、沃尔玛和家乐福企业服务营销的共同性(一)商品与服务1、商品（1）关注20% 商品。
家乐福和沃尔玛都是“二八”法则忠实的遵循者,高度重视占销售额 80% 的营业额的主力商品,保证不缺货。
而且不断优化 20% 的商品结构,完全面向顾客的需求,减少滞销产品对资金和卖场空间的占用。
（2）采购本土化。
家乐福、沃尔玛进入中国初期,本土商品占50% 左右,但它们发现很多国外商品并不能适应中国当地消费者的需求,所以后来不断增加本土商品的比重。
目前家乐福与沃尔玛的店铺中,中国本土商品的比重已经超过了80%。
此外, 家乐福为迎合中国人喜欢挑选的需要,还增加了货架上同类商品的供应量, 在家乐福中国的每一个分店里都出售豆腐、豆浆这类很中国化的商品。
（3）开发自有品牌。
沃尔玛和家乐福历来重视自有品牌的开发和运用。
在大连的沃尔玛超市中,从食品到日用百货到处充斥着沃尔玛的自有品牌, 基本已占到全部商品的20% - 25% ；家乐福北京中关村店开业的时候,“家乐福唯达纸芯卫生纸”由于采用了家乐福贴牌的方法, 价格比“唯达牌”的卫生纸便宜很多, 而质量却毫无折扣,这吸引了很多顾客前去购买。
2. 服务(1)以顾客为中心的服务理念。
在中国,沃尔玛特别注重员工的服务意识。
例如, 要求店员必须对三米以内的顾客微笑,有的店做出“每天向至少一位顾客微笑”的规定；要认真回答顾客的提问, 永远不要说“不知道”；对于寻找商品的顾客, 店员不论多忙,都要放下手中的工作帮顾客找到商品；面对顾客要做到打不还手, 骂不还口。
家乐福也非常注重顾客服务,坚持每日在店内随机抽访顾客,了解顾客意见和需求变化,改善自己的服务。
例如,曾有顾客提出家乐福店内的商品标识不完整,没有维护消费者的知情权,家乐福马上更换吊牌,在每一种商品的价格后都标明产品的性质,并在推荐商品吊牌的背面写明推荐者的姓名、职务等。
家乐福沃尔玛商品布局对比分析
超市布局应注意：区块划分不宜过多卖场应尽可能的接近仓库，以减少运输距离，分类要清楚明了，合理摆放货架，尽量不要在过道摆放货架过道设置不宜过窄，以免人多过于拥挤照度比卖场明亮，无障碍物
四、建议：
（一）对沃尔玛建议：
1、在商场内增设客户意见收集箱。
2、加强商场内员工的管理，提高其对于工作的热情和负责态度
3、促销产品：主干道电梯口位置，一目了然采用显眼的字幕，吸引顾客眼球，激发购买欲望
4、单一产品促销：单一产品促销，放置在主干道上，颜色艳丽，摆放个性，吸引顾客
5、整齐陈列法：这种排列方法多用于饮料，酒水罐装产品。同一种商品摆放在一起，给人一整齐的感觉，使整个商场干净规范
6、悬挂式：方便顾客观赏和的气氛营造，挑起顾客强烈的购买欲家乐福充分利用灯光、POP以及特价商品、堆位等有机的组合，把整个卖场的气氛营造得非常浓郁，让顾客一进家乐福便有一种购买的冲动
卖场在布局上的缺点：
1、收银台未设置未购物通道，不方便为购物的人们离开，可能造成收银台的拥挤。
2、卖场内有些物品摆放位置重复，造成空间的浪费。
4、商品陈列时颜色搭配合理家乐福在商品陈列时，对颜色搭配的要求已达到十分讲究的地步。几乎所有的商在陈列时，针对不同的商品利用商品自有的颜色进行区分开来 进行有机的组合。让顾客选购时一目了然。从而节省了选购时间，提高商品的销售。
5、季节性的商品陈列突出家乐福对货架的有效利用是值得我们认真研究的。家乐福用了很大的面积去陈列凉鞋、凉拖鞋、凉席、空调被等。而反季商品只是作像征性的摆放。
2、主通道设置顾客经过入口进入卖场内逛完整个卖场，将由通道设置线路来决定。为了让顾客把店内整个商品都浏览一遍，家乐福主通道的路线都能够让顾
客将店内的每个角落都转遍 并且具有循环性。因为只有让顾客转遍整个卖场。商品陈列所表现出的吸引力对顾客才具有意义
分析和比较沃尔玛和家乐福采购模式（模版）
分析和比较沃尔玛和家乐福采购模式（模版）第一篇：分析和比较沃尔玛和家乐福采购模式（模版）家乐福与沃尔玛采购模式比较导论：沃尔玛和家乐福分别是世界两大零售超市，并且雄踞世界500强前列，那么在成功的背后分别拥有强大的采购系统，针对于世界两大零售超市沃尔玛和家乐福的采购模式来进行比较和分析：关键字：沃尔玛、家乐福、采购模式、异同点正文：第一：沃尔玛的采购模式1：简介沃尔玛的全球采购部创建于2002年，管理沃尔玛的直接进口业务和工厂直接采购。
全球采购部负责监管全球数千家供应商工厂的商品供货。
该部门还负责鉴别新供应商、寻找新产品货源、与现有供应商建立伙伴关系以及管理沃尔玛直接进口的全球供应链。
全球采购部的职责是解决质量保证问题，对供应商工厂进行检查以及为供应商和工厂提供工作场所标准培训。
部门1700名员工主要位于深圳，另外在50个国家/地区设有办事处。
作为全球最大的公司以及公平劳动标准计划（如道德贸易运动和全球社会责任计划）的成员，沃尔玛有责任在采购领域建立它的游戏规则并成为领先者和革新者，如同它在零售行业取得的成就一样。
，沃尔玛新的全球采购战略包括创立全球采购中心，进行领导层及架构的调整以及与国际采购公司——利丰公司的战略联盟。
然而在研究涉及血汗工厂和沃尔玛的各种案例时，发现了三种值得注意的情况：1.)沃尔玛没有充分执行它自己的供应商标准2.)沃尔玛无法实施与工厂老板和经理之间的责任系统3.)沃尔玛继续坚持从供应商那里获得最低廉的价格2：沃尔玛的采购模式在全球拥有庞大的供应链和供应商工厂，沃尔玛的采购模式留下了难以磨灭的烙印并创建了自已独特的开采网沃尔玛启动全球采购新模式。
一：压低自有品牌价格全球采购总战略的核心将是不断提高沃尔玛公司自有品牌的直接采购。
现在，沃尔玛公司自有品牌年采购额已超过1000亿美元。
在沃尔玛与利丰签署的协议中，作为采购代理商，利丰公司正在组建成专门管理沃尔玛业务的新公司，使其在第一年内完成约20亿美元的沃尔玛的商品采购额。
家乐福与沃尔玛的比较
玛：规范管理；福：灵活经营。
家乐福：霸道，沃尔玛：标准沃尔玛：学习第一的哲理，家乐福：学习行业的楷模在上海，家乐福有7家之多，每一家的经营业绩都相当良好，而由以家乐福古北店为最佳，日均营业额在150万左右；所以在上海，家乐福教会上海零售业的东西更多1.选址家乐福（Carrfour）超级市场的法文含义是“十字路口“，无论是家乐福武宁，还是古北，均为十字路口，这里人流旺盛，交通发达，而且这些地方，远离商业区，而离居民区特别近，保证有足够的客流2.一层招商、二层生鲜食品、三层日用百货的一体化格局，可以满足顾客吃、穿、用各方面需要，卖场有意识的先让顾客上三楼，让顾客先买日用品，后下二楼买食品，充分展示商品，延迟顾客在卖场的停留时间，尽量让顾客购买更多的商品这种格局为后来进入者提供了良好的样本和参考意义，七宝乐购，农工商打浦社区购物中心等都受到了家乐福的影响，参照这种模式，都取得了良好的销售业绩3.陈列，在上海，陈列最好的卖场，当属家乐福，卖场的灯光，白色的地砖，货架的美观，甚至连陈列散装食品的木桶都成了大家竞相模仿的对象，类似家乐福的卖场有台资得好又多、乐购、乐客多，中资的世纪联华与家乐福的陈列风格更为接近4.人才家乐福在上海经营多年，为上海培养了大量的零售人才，这些人后来在其他国有或者是台资超市都成为中坚力量，同样他们也吧家乐福的经营模式，管理理念、陈列方式、促销方式带到这些企业，这些企业如好又多等在卖场陈列运营方面或多或少都有着家乐福的痕迹5.向供应商要费用家乐福向收的费用之多，是业界诟病最多的，而且很多国内企业纷纷效仿，引来无数供应商的愤慨，03年工商关系的对立更是达到高潮，于是有了炒货风波，最后的结果自然是家乐福胜出。
向供应商要费用，成为零售商的利润增长点。
以上只是简单说说家乐福带给我们的经验，启示，但家乐福并非一个十全十美的老师，它单店采购的模式，尽管能够很好的适应中国的国情，但也存在不少问题，家乐福的食品问题，“假茅台”事件，经常成为报纸曝光的对象无论如何，家乐福教会我们很多，中国的零售业也在和外国卖场的共舞中茁壮成长对于沃尔玛，更多的是在书本上看到，不过05年上海马上开了，届时可以领略世界500强老大的风采了沃尔玛vs家乐福：博弈中国市场雄居世界零售企业前两位的沃尔玛和家乐福罕有正面的较量。
家乐福和沃尔玛定价策略对比分析
家乐福和沃尔玛定价策略对比分析家乐福和沃尔玛进入中国以来，发展迅速，销售额逐年上升，市场占有份额逐步扩大。
通过对两个超市的实地调查研究，发现两家超市在中国的成功与其高超的定价策略密不可分。
本文采用对比分析的方法，首先分析家乐福和沃尔玛巧妙定价策略的相同点，即心理定价策略；然后重点论述两家超市各自独特的定价策略：家乐福定价的基本理念是“低中取低，高中超高”，即所谓“高低价”策略；而沃尔玛定价的基本理念则不仅仅是制定较低的商品价格，更重要的是为顾客提供超值的商品和服务，即所谓“天天平价”策略。
接下来本文揭示了家乐福和沃尔玛定价的幕后策略，主要是压低采购成本，为其制定较低的价格奠定基础：家乐福采取的策略是收取高额入场费，向供应商要利润，而沃尔玛主要是供货直通，优化供应链。
最后是本文的结论：要制定合理而巧妙的价格策略，必须结合本企业的市场营销目标，以顾客的需求为中心，且要符合企业所在地的文化。
标签：心理定价高低价天天平价沃尔玛家乐福一、家乐福和沃尔玛基本情况简介美国的沃尔玛和法国的家乐福自从进入中国以来,凭借其雄厚的资金,多年的零售经营经验,先进的管理方法和手段, 发展迅速,销售额逐年上升,市场占有份额逐步扩大。
根据商务部数据，2005年30强外资企业中，家乐福以78家门店，销售额174.358亿元人民币，位居首位；沃尔玛以78家门店，销售额174.358亿元人民币，位居第六位。
家乐福和沃尔玛在中国的销售业绩如此辉煌，与其出售商品的价格有关。
价格是消费者选择购物场所最敏感的因素。
低价位是两家超市在中国取得成功的重要因素之一，本文通过对家乐福和沃尔玛的商品价格的较为全面的调查研究，发现家乐福和沃尔玛的成功后面隐藏着高超定价策略。
本文采取对比分析的方法，系统地分析两家超市定价策略的相同点和不同点，以及高超定价策略的幕后因素，希望能给中国的零售企业提供一点参考。
二、家乐福和沃尔玛定价策略相同点分析本文在调查的基础上发现两家超市在定价的时候都着眼于顾客的心理感受，将心理定价策略发挥得淋漓尽致。
沃尔玛VS家乐福品牌案例分析实施报告
目录一、公司品牌介绍 (1)1、沃尔玛的介绍 (1)2、家乐福的介绍 (1)二、营销特点对比 (2)1、沃尔玛的营销特点 (2)2、家乐福的营销特点 (2)三、PEST宏观环境分析 (3)1、政治环境 (3)2、经济环境 (3)1、社会环境 (4)2、技术环境 (4)四、产品SWOT分析 (4)1.沃尔玛的SWOT分析 (4)2.家乐福的SWOT分析 (5)五、营销策略 (6)1.沃尔玛的营销策略 (6)2.家乐福的营销策略 (8)六、营销建议 (9)1、沃尔玛的营销建议 (9)1、家乐福的营销建议 (9)七、总结 (10)一、公司品牌介绍1、沃尔玛的介绍沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。
经过五十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。
其中沃尔玛公司有8500家门店，分布于全球15个国家。
沃尔玛主要有沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛商店、沃尔玛社区店等四种营业态式。
1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。
据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673．4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯（Sears），雄居全美零售业榜首。
1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志美国最大企业排行榜上名列第四。
事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。
至今，沃尔玛已拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，分布在美国、中国、墨西哥、加拿大、英国、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、哥斯达黎加、危地马拉、洪都拉斯、萨尔瓦多、尼加拉瓜等14个国家。
它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。
成本领先战略
节能减排
• 家乐福将节能减排进行到底
在家乐福门店内生鲜区域，增加了几排沿墙体 放置的带拉门的冷藏立柜。与其他超市敞开冷柜 盖销售不同，速冻饺子、粽子等食品都被分层陈 列在立柜中。这种做法可每平方米可节省15%20%的能耗。另外，在封闭的恒温环境中，对食 品储藏也有帮助，并减少化霜次数,节约成本.
成本领先战略
成本领先战略
沃尔玛里程碑
1991年
1995年
至今
沃尔玛己拥有2133家沃尔玛商店， 469家山姆会员商店和248家沃尔玛 购物广场,分布世界14个国家。
沃尔玛销售额持续增长，并创造 了零售业的一项世界纪录，实现 年销售额936亿美元
沃尔玛年销售额突破400亿美元， 成为全球大型零售企业之一。
成本领先战略
成本领先战略
加大科技投入力度，提高信息管理技术
• 技术进步带来成本优势和差异化优势的 巨大变化。连锁经营这种新型零售业态的 出现，是零售产业的又一次革命，这种现 代流通技术，逐步取代传统流通模式，是 现代商业的基本发展趋势。
成本领先战略
缔结战略联盟，以供应链的整体优势参与竞争
• 通过与供应商建立伙伴关系，可以让供应 商及时知道沃尔玛的库存情况来决定是否 需要供货。这种将供应链的上家与下家也 纳入企业信息系统服务对象的理念，是我 国大部分企业所具备的。目前，我国很多 企业实现了基于ERP的信息发布，使得合 作伙伴可以共享部分物流信息，但是面向 物流流程的协作则非常少见。
成本领先战略
成本领先战略
成本领先战略
• 沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔 顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十余年的发展， 沃尔玛百货有限公司已经成为美国最大的私人 雇主和世 界上最大的连锁零售商。 主要业态：沃尔玛购物广场 （主要业态，面积在10000-20000平方米，经营品种2万 种左右）、山姆会员店（营业面积：2万以上，经营品种 5000种 左右）、沃尔玛社区店沃尔玛于1996年8月在深 圳开设了中国第一家沃尔玛购物广场和第一家山姆会员商 店。 沃尔玛是目前世界上最大的零售商，2004年全球销 售额达2852亿美元，连续四年排名《财富》杂志世界500 强企业榜首，同时，沃尔玛在全球多个国家被 评为“最 受赞赏的企业”和“最合适工作的企业”之一。
家乐福VS沃尔玛
家乐福VS沃尔玛1.家乐福混合模式对决沃尔玛单一利润企业的直接目的就是盈利，只有实现利润的增长和积累才有企业的发展与扩张。
不同企业围绕怎样实现盈利而展开自己的所有活动，并不断完善，由此形成了不同的竞争优势。
我们可以这样说，企业之间差别的核心也就是盈利模式差别的外在表象。
零售企业，其利润来源一般有两方面，即传统的商品毛利（顺差毛利）和后台毛利。
商品毛利又称之为顺差毛利，也就是以获取商品批零之间的差价为主；而后台毛利则是家乐福的首创，包括了年底退佣、上架费用、促销费用等等。
可以这样说，家乐福的利润很大一部分来自于后台毛利。
收进场费等后台毛利是由家乐福创造并带动形成的中国超市的新盈利之源（影响了国内零售企业的利润来源结构，原本没有收费概念的国内零售企业也学会了收各种名目的费用），收费的模式被业内同行戏称为“家乐福模式”。
一家企业想进入家乐福，大致需要包括特色促销活动、店内旺销位置优先进入权、进入商店的特权、良好营销环境的优先进入权、节假日、开发市场份额等六大门类的费用，各项进场费用最高可达供货商在家乐福卖场实现的营业额的30~40％左右，最高可达一半以上。
而沃尔玛就是规矩多。
在沃尔玛，采取完全的采购与营运分离的做法，对于这个跨国巨头的利润，基本全部来自于商品毛利（沃尔玛也有费用,只不过是用商品的形式来体现而已，比如要收5000块的店庆费, 沃尔玛不会要求厂商缴现金或支票，而是在货款中扣掉, 即减少厂商的商品价值）。
在2003年被商务部评为与供应商关系最好的连锁超市。
他不仅仅不收取供应商的进场费，还在采购的办公室张贴出了“严禁向采购人员行贿”、“严禁采购人员向供应商索贿”的警示牌。
为了最大化获取利润，家乐福和沃尔玛采取了不同利润组合的方式：家乐福的盈利模式是商品毛利与后台毛利相结合，沃尔玛采取的是单纯商品毛利的做法。
与此同时，作为实现利润的流程支持，家乐福采取的是营采合一的经营方式，而沃尔玛则采取了营采分离的方式。
沃尔玛管理信息系统案例分析
台湾: P4(家乐福信息化的中枢系统)和POS 系统结合。 P4 系统 是家乐福信息化的中枢系统，它将供货商、物流中心、总公司、 各分店的所有电子信息系统构建了完整的循环。 ——公司能更准确地掌握进销存货管道 大陆: VMI 计划。VMI(Vendor Managed Inventory)是QR(Quick Response)系统的一种重要物流运作模式，也是QR走向高级阶 段的重要标志。VMI的核心思想在于零售商放弃商品库存控制权， 而由供应商掌握供应链上的商品库存动向。 ——挖潜增效、开源节流
4、有效客户反应系统 把生产厂商和零售商的结账台连接起来，信息流在 供应链的节点上都是双向的，信息和货物的交换更 加快捷可靠，降低了物流总成本，减少了库存量和 库存成本，提供低成本高价值的服务，及时满足客 户的需求。 5、沃尔玛拥有由信息系统、供应商伙伴关系、可 靠的运输及先进的全自动配送中心组成的完整物流 配送系统，大大降低了成本，加速了存货周转，成 为“天天低价”的最有力的支持。销售成本也因此 要比零售行业平均低2％—3％。
沃尔玛的主要竞争者
沃尔玛即沃尔玛百货有限公司。 沃尔玛公司（Wal-Mart Stores, Inc.）（NYSE：WMT）是一家美 国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的商业零售企业， 连续三年在美国《财富》杂志世界500强企业中居首。沃尔玛在 全球27个国家开设了超过10,994家商场，下设69个品牌，全球员 工总数220多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。 优势: 1）管理高度规范化，经营理念科学化 2）信息技术高度发达 3）营运促销具有特色 4）培训体系健全化 5）物流体系强大（主要指国外） 6）美国品牌商品价格优势明显 7）品牌优势显著
沃尔玛VS家乐福
供应商关系：家乐福把风险转给供货商，而沃尔玛则让利于
沃尔玛、家乐福、麦德龙比较分析报告
沃尔玛、家乐福、麦德龙的比较分析报告一、沃尔玛、家乐福、麦德龙情况简介1、产生时间及所属国家：沃尔玛于1962年在美国创建，家乐福于1963年在法国诞生，麦德龙于1964年在德国开业。
2、经营规模：1）沃尔玛：在全球15个国家开设了8400家商场，下设55个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。
2）家乐福：成立于1959年的家乐福集团是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。
现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。
3）麦德龙：是德国最大、欧洲第二、世界第三的零售批发超市集团，在麦德龙和万客隆（仅限欧洲）品牌旗下拥有多家麦德龙现购自运商场，是德国股票指数DAX的成分公司，世界500强之一，分店遍布32个国家拥有670家门店。
3、经营业绩：1）沃尔玛：2010财经年度（2009年2月1日至2010年1月31日）销售额达4050亿美元，2010财年慈善捐赠资金及物资累计超过5.12亿美元，比09财年增长20%。
2010年，沃尔玛再次荣登《财富》世界500强榜首,并在《财富》杂志2010年最受赞赏企业调查的零售企业中排名第一，营业收入达到408，214百万美元。
2）家乐福：在《财富》2010年全球500强中排名22，营业收入121，452百万美元。
3）麦德龙：在《财富》2010年全球500强中排名57，营业收入91，152百万美元。
4、进入中国经营的时间及在中国经营的店数：1）沃尔玛：1996年进入中国在深圳开设第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。
截至2010年8月5日，已经在全国20个省的101个城市开设了189家商厂。
2）家乐福：1995年在中国开设了第一家大卖场。
截至2010年1月20日家乐福中国内地门店总计157家。
3）麦德龙：1996年在上海开设了第一家商场。
截至2011年01月，麦德龙在中国的35个城市共有44家分店。
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1）产品方面（product）家乐福家乐福的高级百货商场，可以满足顾客所有的购物需要，只要是一位顾客每年至少要购买一次的物品，如衣服、运动器材、汽车配件，家乐福长年必备；1976年，家乐福引入“制造自由”(produits libres)理念，出售没有品牌但物美价廉的商品，这是一个对人们购物习惯的微妙挑战。
家乐福的商品销售有其独特的一面，例如，公司推出在停车场以低价出售汽油。
这即是一种创新，也是吸引顾客的一种有效的手段。
要购物的消费者不用特意跑到加油站去，既方便，又省时。
另外，家乐福还依据不同地区人们生活习惯的差异，提供满足当地消费习惯的商品。
沃尔玛：通过实施全球采购战略，完善的采购渠道，沃尔玛每天从世界各地采购价廉物美的商品，通过便捷的物流体系及时的送到世界各地的沃尔玛商店。
沃尔玛在提供详尽完整的家庭产品的同时，也为消费者创造家庭温馨的消费体验。
家乐福的产品策略：人无我有，人有我优，人优我廉，人廉我退。
推行“一站式”购物新概念，顾客可以在最短的时间内以最快的速度够齐所有需要的商品，正是这种快捷便利购物方式吸引了现代消费者。
作为全球知名的零售商家乐福和沃尔玛都能够为消费者提供丰富多样的产品组合供消费者选择。
2）价格方面（price）家乐福：比起传统零售店，家乐福的售价平均低5到10个百分点。
物美价廉的简单传统在家乐福的经营策略中始终未变。
通过大批量采购降低成本低价销售商品从而实现所有商品的高流转率，降低库存量，进一步节约成本。
沃尔玛：天天低价、让利顾客：沃尔玛特别重视价格竞争，长期奉行薄利多销的经营方针。
沃尔玛提出：“销售商品总是最低的价格”。
为实现这一承诺，沃尔玛想尽一切办法从进货渠道、分销方式、营销费用、行政开支中节省资金，把利润让给顾客。
实际上，要保证所有商品的价格都比竞争对手低是不可能的，但是沃尔玛始终在寻找一角的的商品价格来满足顾客的需求，并通过各种可行的方式降低商品的价格，提供最合理的价格，这是沃尔玛为顾客节省每一分钱的低价经营观念具体体现。
沃尔玛与家乐福都致力于向消费者提供低价的商品，沃尔玛是每日低价的创始者，坚持所有商品都保持长期稳定的较低价格，这减少了消费需求的大幅波动，以及商店理货、变价的成本，也有助于实现采购的规模化。
家乐福所谓的每日低价，实际上是高低结合的策略，对于顾客经常购买，经常比较价格的商品定价较低，但其他商品则可能高于真正采用低价的竞争对手。
但是家乐福在定价上也更具灵活性和适应性。
3）分销渠道方面（place）家乐福：家乐福目前在全球拥有9200多家分店，同时还在其本土拥有4000多家连锁店，销售额约占法国零售企业的30%。
家乐福旗下有三大台柱：大卖场（Carrefour）、冠军标准超市（Champion）、迪亚折扣店（Dia）：另外还拥有便利店、仓储式大卖场、电子商务等不同模式。
家乐福在1999年并购PROMODES集团，后者一直是以其固定存货和销售系统为人所称道，而恰恰是在这些领域家乐福长期落后于沃尔玛。
折扣店经营及会员制的采用使家乐福的零售业务向集约化方面发展。
在信息化高速发展的2000年，家乐福与西尔斯（Sears）、甲骨文（Oracle）公司合作，开创了世界上第一家零售业的电子市场“GlobalNetXchange”；后来家乐福又推出了网上超市“Ooshop”。
沃尔玛沃尔玛是世界上最大的连锁零售商。
目前沃尔玛在全球十四个国家开设了7266家商场，员工总数190多万（此处的数量有待更新）。
沃尔玛以购物广场和山姆会员店为主，此外还有沃尔玛商店、社区店、折扣店等经营模式。
山姆会员店是仓储式的会员制商店，大包装、低价位是其经营特色，服务对象以团体，大家庭，小店铺为主。
2001年，沃尔玛欧洲分部与欧洲有名的互联网服务公司AOLUK签订了为期四年的市场战略协议，凭借后者的网络资源进行网上营销。
沃尔玛公司追求卓越与创新的根基是针对不同的目标消费者，采取不同的零售创新经营形式，分别占领高、低档市场。
作为世界上零售业的领跑者，家乐福和沃尔玛在传统经营模式的基础上不断创新，并结合最新的商业发展及消费趋势采用了零售与互联网结合的电子商务经营模式以适应时代发展的需要。
4）促销方面（promotion）价格是消费者选择购物场所最敏感的购买因素，因此价格比拼一直是零售也竞争的焦点。
于是围绕着价格的打折让利、返券、有奖销售、限时购物、降价销售、积分返利等商场促销手段粉末登场、层出不穷。
家乐福除了在开业典礼和周年庆典等场合举行大规模的促销活动以外，在平时也经常性进行各种形式的现场促销，同时换注重将多种促销方式（电视广告、报纸广告、商场宣传海报、现场促销）进行有机的结合。
此外，家乐福还印发大量的直邮广告和促销广告，发送到居民门上，让居民知道最新的商品促销信息，以吸引顾客前往购物。
而“天天低价”是沃尔玛的代名词，但是这种过于简单的广告诉求使的沃尔玛的影响力远远不如家乐福。
由于严格控制营销成本，沃尔玛即便在一些庆典活动举行的时候也往往精打细算。
例如，沃尔玛在大连的购物广场在开张庆典活动中，店里的小广告对顾客也都是限量发放的，这对于看惯了各种促销花样的消费者来说，显得过于计较了。
由此可见，沃尔玛在卖场里的商品促销方式相对来说过于保守。
虽然沃尔玛为了降低成本，一再缩减广告方面的开支，但对各项公益事业的捐赠上，却不吝啬金钱、广为人善。
有付出便有收获，沃尔玛在公益活动上大量的长期投入以及活动本身所具有的独到创意，包括积极经营沃尔玛卖场所在社区的公益形象，给当地社区学子提供奖学金以回馈当地，并沃尔玛年报里以大量篇幅介绍其供应商及社区慈善活动，这种行为大大提高了品牌知名度，成功塑造了品牌在广大消费者心目中的卓越形象，终究会变成财报上亮眼的营收和获利数字。
在营销方面家乐福采用了多种宣传手段，起到立体宣传的效果能够对企业的产品及企业形象做到很好的宣传。
而沃尔玛在产品宣传上则精打细算，严控成本。
但沃尔玛通过投身社区及社会的公益事业，树立了作为一家负责任的跨国公司的形象，无形中塑造的良好的企业品牌形象，也能起到促进产品销售的目的。
5）满意(satisfaction)·家乐福的经营理念是让我们的顾客在每一个国家、每一种业态，在最好的商品选择中提供最优的价格，以此来改善和提高市民的生活水准。
例如家乐福通过对员工进行培训来严格执行企业内部制定的一套复杂的程序和规则来确保向顾客提供的是高品质的商品。
沃尔玛的经营理念是“物超所值”，20世纪80年代，全面品质管理运动（Total Quality Management，简称TQM）盛行一时，TQM的中心思想就是「以顾客为中心」, -满足顾客需求。
在结合低价、完备的商品选择及亲切的服务品质下，沃尔玛使顾客产生强烈的品牌忠诚度。
沃尔玛在商店内力图营造顾客的主人感------“这是我们的商店”，确保顾客的所有需要都能得到满足。
家乐福和沃尔玛作为业界的佼佼者，他们都拥有一套自己独特的产品管理控制体系，以此来保障消费者需求的实现。
6）服务(service)家乐福通过采取一下措施：加强各个部门与职位上的专业性；相互间分享经验和技能；使员工·融入和分享企业的价值观；·传播和丰富家乐福的文化。
·员工在接受任何职位前，应先得到培训来增强员工的专业素质及服务水平。
为保证吸引当地顾客，家乐福在开设每一家新店前，都要进行细致的市场调研。
当地的生活方式、消费水平、人口增长、居住条件、都市化程度、风俗传统等等，都在考察之列。
(此处的信息不够详尽)光有价廉的商品是不够的，沃尔玛还向顾客提供超一流服务的新享受，让顾客在舒适的购物环境中享受到优质周到的服务。
沃尔玛从顾客的角度出发，以其超一流的服务吸引大批顾客，为顾客提供许多特殊服务。
例如免费停车、设有多个班车接送、将糕点房搬进商场、二楼还设有座椅供顾客休息和餐饮、免费咨询电脑、照相机、录像机及相关用品的有关情况、设有商务中心和送货服务。
公司一贯坚持“服务胜人一筹、员工与众不同”的原则。
走进沃尔玛，顾客便可以亲自感受到宾至如归的周到服务。
沃尔玛的经营理念是“服务卓越”，“顾客第一”是沃尔玛的经营信条。
在沃尔玛的商场内醒目的写着：“第一条：顾客永远是对的；第二条：如有疑问，请参照第一条。
”为贯彻这一理念，沃尔玛制订了一下服务规范：1、三米微笑：沃尔玛规定，员工要在三米以内对顾客微笑，，员工必须认真的回答顾客的提问，永远不要说：“不知道”。
并且原则上无论再忙也要放下手中的工作，亲自带领顾客来到他们要找的商品面前，而不是指个大致方向就了事。
沃尔玛内部有条不成文的规定，唯一允许迟到的理由就是“顾客服务”。
2、日落原则：要在太阳下山即下班前把当天的问题解决，不要拖到第二天。
3、200%满意：如果鲜食部门的自制食品出现任何质量问题，沃尔玛都保证退货并免费赠送一份。
在沃尔玛，如果顾客发现前台扫描的价格比货架标签的价格高，原则上商店必须按较低价格出售商品。
4、收银七步曲：收银时要符合七个要求，包括说“您好、谢谢”等。
5、设立迎宾员：这是沃尔玛的独创。
在沃尔玛，每时每刻都有员工站在入口向顾客微笑致意。
6、设立委屈奖：面对顾客，员工要打不还手骂不还口，否则可能立刻被辞退或者受到处分。
为此，公司特设立了“委屈奖”，来奖励那些承受了委屈的员工。
7、顾客也有姓名：沃尔玛倡导对顾客直呼其名。
8、顾客总是对的：顾客就是NO1，顾客就是老板。
服务方面，家乐福侧重于加强对员工的培训，提升员工的专业服务水平，而沃尔玛在顾客服务方面，则坚持“顾客第一”，“顾客永远是对的”，其服务周到细致，满足特定顾客特殊的服务需求。
7）速度(speed)家乐福其选址策略：3—5公里的商圈半径，这是家乐福在西方的选址标准。
在中国一般标准时公共汽车8公里的车程，不超过20分钟的心理承受力。
把大卖场安置在城区以外、有高速公路可以方便到达的地点：地价较为便宜，商场的结构也更加简易——每平米包括地价和全部装配在内的总投资只有传统超市或商店的三分之一。
家乐福开店灵活适应当地的特点，可以开在地下室，也可以开在四五层，但最佳为地面一、二层或地下一层和地上一层。
家乐福一般占用两层空间，不开三层，这比沃尔玛、麦德龙灵活。
沃尔玛：为提高经营效率，沃尔玛在扩张的同时努力实现本地化，将信息和责任下放到最底层，各部门经理根据经营的实际情况提出库存方面的建议，并进行本地化采购。
另外，沃尔玛还通过完善现代信息系统来提高工作效率，沃尔玛拥有美国最大的民用数据库，沃尔玛还建立了自己的卫星通信系统，及时反馈信息到配送中心和沃尔玛总部及沃尔玛的供应商，从而使的配送中心、供应商及每一家分店的每一销售点都能形成在线作业，在短短的数小时内就可以完成整个配送流程，大大提高了配送效率，并且沃尔玛拥有自己的运输系统，保证进货从仓库到任何一家商店的时间不超过48小时，从而使得沃尔玛可以更快的满足顾客的需求。