第一章-理解供应链

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1-27
飒拉公司(Zara)
1. 2. 3. 飒拉公司在竞争中通过快速反应的供应链获得了哪些好处？ 为什么 Indiex集团既选择内部生产又选择外包生产？为什么Indiex集 团即使在亚洲生产费用更加便宜还有在欧洲保持一定的生产能力？ 为什么飒拉公司在本地生产需求不确定的产品，在亚洲生产需求可 预测的产品？
1
理解供应链
PowerPoint presentation to accompany Chopra and Meindl Supply Chain Management, 5e
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1-2
什么是供应链？
• 直接或者间接地履行顾客需求的各方 • 包括制造商、供应商、运输商、仓储商、零售商 •
和顾客 在公司内部，供应链包括接受并满足顾客需求的 全部功能（产品开发、营销、运营、销售、财务、 客户服务）
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1-4
•
•
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什么是供应链?
木料 公司
造纸厂 Pactiv公 司
宝洁或其 他制造商
沃尔玛或 第三方分 销中心
沃尔玛
顾客
化学品制 造商
塑料生产 者
图 1-1
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1-10
供应链的决策阶段
• 供应链战略或设计
• 供应链计划 • 供应链运作
– 构建未来几年的供应链
– 考虑期限是一个季度到一年 – 日或周的运作决策
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库提货清单，按订单确定发运模式和发货，确定卡 车的交货时间表，发出补货订单 不确定性较低 (短时间范围)
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1-15
供应链的流程观点
• 循环观点：供应链运作的流程可以分为一系列的
4.
5.
与不那么频繁的补货相比，一周给零售店补货多次使飒拉公司获得 了什么优势？补货的频率如何影响分销系统的设计？
你认为飒拉公司具有很高响应性的补货基础设施更适合在线销售还 是零售店销售？
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1-26
捷威公司与苹果公司
1. 为什么捷威公司不在零售店内存储成品库存？为什么苹果公司在 零售店内存储成品库存？ 2. 一个公司应该在其零售店投资以存放成品库存吗？什么样的产品 特征最适用于成品存储？什么样的成品最适用于按订单生产？ 3. 产品多样性如何影响零售店必备的库存水平？ 4. 无零售商直销是不是总是比有零售商的供应链要节省成本呢？ 5. 导致苹果公司成功和捷威公司失败的因素分别是什么？
买方向供方或第三方 返还的逆向物流
买方阶段 发出订单
买方阶段 接收供货
供方阶段 接收订单
供方阶段 提供货品
图 1-4
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1-18
供应链流程的推/拉观点
图 1-5
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1-21
里昂· 比恩公司的供应链推/拉流程
图 1-6
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1-22
Push/Pull View – Dell
图1-7
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•
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1-8
供应链的目标
• 收入的唯一来源是顾客 • 成本的来源包括供应链各环节间的信息流、 •
资金流和物流 有效的供应链管理是对供应链个环节之间 “流”的管理并最大化供应链总盈余
1-24
供应链的宏观流程
图 1-8
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1-25
供应链举例
• 捷威公司（Gateway）与苹果公司(apple) • 飒拉公司(Zara) • 固安捷公司和McMaster-Carr公司 • 丰田（Toyota） • 亚马逊（Amazon）
•
循环，每一个循环在供应链两个相邻的环节进行 推/拉观点：根据是响应顾客订货还是预计顾客订 货，供应链分为两张类型。拉动流程是由顾客订 单驱动的，推动流程是由预计的顾客订单驱动的
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1-3
什么是供应链?
• 顾客是供应链中不可分割的一部分 • 描述产品从供应商到制造商、分销商，再到零售
•
商直至顾客这一链条移动过程，包含信息流、资 金流和物流的传递过程 也许用“供应网络”或者“供应网站”会更加准 确 典型的供应链阶段:顾客、零售商、分销商、制造 商、供应商 一个供应链不一定包含所以环节（例如：DELL没 有零售商和分销商）
1-28
固安捷公司和McMaster-Carr公司
1. 需要建立多少个分销中心？这个分销中心应该位于何处？
2. 应如何管理分销中心的商品？是否所以的分销中心都应该备齐全部商品？
3. 什么样的商品应该拥有库存？什么样的商品应由供应商直接提供给顾客？ 4. 固安捷公司的零售店应该备有什么商品？ 5. 在订单履行方面应该如何对各分销中心分配市场？如果一个分销中心不能履 行一个订单，应采取什么措施？是否应该有专用的后备货场？这些后备货场 应如何选择？ 6. 在众多货场中应该如何管理库存补货？ 7. 在现有业务下如何处理网上订货？网络业务与现有业务整合在一起比较好， 还是建立一个不同的分销渠道比较好？ 8. 履行订货和库存补货应采取什么样的运输模式？
1-11
供应链战略或设计
• 决定供应链的结构及各环节执行什么功能 • 战略性的供应链决策
– – – – 选址和设备生产能力 产品在不同的地点生产或储存 运输方式 信息系统
• 供应链设计必须支持战略目标 • 供应链设计决策是长期的且短期的改变会非常昂
贵，所以必须考虑市场的不确定性
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1-23
供应链的宏观流程
• 按照两种流程观点，可以将供应链流程划
分为如下三个宏观流程
– 客户关系管理(CRM) – 内部供应链管理(ISCM) – 供应商关系管理 (SRM)
• 这三个宏观流程的整合对于供应链管理的
效率和成功至关重要
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1-9
供应链决策的重要性
• 沃尔玛, 从1980年的10亿美元销售收入到2010年
• • • •
的4080亿美元销售收入 日本 7-11, 销售额从1974年10亿日元跃至2009年 的3万亿日元 Webvan公司维系两年后破产 博德斯,销售额从2004年40亿美元跌至2009年的 28亿美元 戴尔, 2006年的销售总额为560亿美元,采用新的 供应链策略
1-19
供应链流程的推/拉观点
• 根据对最终顾客需求的执行时间，供应链中所以
流程可以分为两种类型 拉：订单执行依据顾客订货（反应流程） 推：订单执行依据对顾客订货的预测（投机流程） 推/拉界限将推动流程和拉动流程分开
• • •
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供应链中的环节
供应商 制造商 经销商 零售商
顾客
供应商
制造商
经销商
零售商
顾客
供应商
制造商
经销商
零售商
顾客
图 1-2
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1-6
供应链的目标
• 供应链整体价值最大化
1-16
供应链流 程的循环 观点
顾客 顾客订单循环 零售商 补货循环 分销商 制造循环
制造商
采购循环
图 1-3
供应商
1-17
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供应链流程的循环观点
供方阶段 推销产品
1-12
供应链计划
• 界定一系列管理短期运营的运营政策 • 在战略阶段给定的供应链配置内
• 始于对下一年不同市场需求的预测上
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1-13
供应链计划
• 计划决策:
– – – – – 哪些市场由哪里供应 计划的库存水平 转包生产 库存政策 市场推广的时间安排和规模
供应链盈余 = 顾客价值 – 供应链成本
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1-7
供应链的目标
• 例子：一个顾客花$60（收入）从百思买公司
• • •
(Best Buy)购买一台无限路由器 供应链成本（信息传递，库存，运输，组件等） 顾客支付的60美元与生产并分销路由器产生的成 本之间的差额形成了供应链盈利或者剩余 供应链盈利或者剩余是供应链所有环节共享的总 利润 供应链的成功应该由供应链总体盈利而不是单个 环节的利润来衡量
学习目标
1. 论述供应链的目标，并解释供应链决策对公司成 功的影响。 2. 识别供应链决策的三个关键阶段，并解释每一阶 段的意义。 3. 描述供应链的循环观点和推/拉观点。 4. 明晰公司中供应链的主要流程。
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1-20
供应链流程的推/拉观点
• 在考虑到供应链设计的策略决策时，推/拉观点是 •
非常有用的——用更全球化的观点来考虑与顾客 需求有关的供应链流程 将推/拉和周期的观点结合
– 里昂· 比恩公司 – 戴尔公司
• 推动流程和拉动流程的相对比例会影响供应链的
绩效
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• 一定要考虑决策期间需求的不确定性、汇率和竞
争
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1-14
供应链运作
• 时间范围是周或日 • 根据个体的客户订单做出决策 • 供应链配置是固定的且计划政策已经做出 • 目标是将供应链计划尽可能有效的落实 • 分配库存或安排生产，设置订单履行时间，生产仓 •