第一章-理解供应链
供应链概述
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1. 1 供应链概述
• 供应链还可以这样来分类: • (1) 以客户要求为核心构筑的供应链: 根据客户的要求标准, 达到以客
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1. 1 供应链概述
• 1. 1. 3 供应链的特征
• 如图 1-3 所示, 供应链由不同成员组成, 其中存在一个核心企业 ( 可能 是产品生产制造业, 也可以是大型零售企业), 供应链在信息流的驱动 下, 透过供应链成员的功能分工与合作, 以资金流、 物流、 服务流为 媒体提升整个供应链的价值。
第一章 理解供应链
• 1. 1 供应链概述 • 1. 2 供应链的重要性 • 1. 3 供应链的目标 • 1. 4 供应链的演变 • 1. 5 供应链的未来发展
1. 1 供应链概述
• 1. 1. 1 什么是供应链
• 供应链这一概念源于价值链, 产生于20 世纪80 年代后期。 • 目前比较普遍的观点认为供应链是指围绕核心企业, 通过对信息流、
• ment)。 要建立这种 3A 供应链, 企业必须放弃与生产力背道而驰的、 一味追求效率的心态,必须做好准备以保持整个供应链网络随时对环 境的变化做出反应, 必须关注供应链所有合作伙伴的而不只是自家企 业的利益。
• 根据产品的生命周期、 需求是否稳定以及是否可以预测等因素通常 把产品分为两种: 功能型的和创新型的。
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第一章公路施工组织与管理基础知识
• 第一节公路建设项目 • 第二节建设项目组织管理 • 第三节公路施工组织与管理研究的对象、任务及学科特点
供应链管理
供应链管理.第一章、理解供应链..一、供应链：它包括满足顾客需求所直接或间接涉及的所有环节。
制造商、供应商、运输商、仓库、零售商以及顾客。
. 所有职能部门：新产品开发、营销、生产运作、分销、财务和顾客服务等。
..供应链是一个动态环节：信息流、产品流、资金流. Dell –direct mktg，positioning& short scm..目的:满足顾客需求、并盈利..供应链的目标：.整体价值最大化？！..最大顾客让度价值——对顾客的价值与满足顾客需要所付出的成本之间的差额。
..收入：顾客.成本：信息流、产品流、资金流..问题：利益主体不同！！！..Eg-手机市场促销案例：某药品市场需求曲线q=360000-60000p。
制造商成本c0=2，批发价c1=4。
..r销=（360000-60000p）p-（360000-60000p）c1 .r`=360000-120000p+60000c1=0 .P=5 q=60000r销=60000r制=120000r供=180000 .p=4 q=120000r供=240000..二、供应链决策阶段..1、供应战略或设计——确定供应链结构和每一环节的必经流程，包括：生产地点、生产能力、仓储设施、运输方式、信息系统。
..时间跨度长，需考虑经济周期、政治和技术等较长期的不确定性因素。
..2、供应链规划——制定一套运作政策以控制短期运营，包括：供货地点、库存增减、生产转包、补充和仓库政策、、后备库存、促销时机和规模。
..需考虑需求、竞争等不确定因素。
..3、供应链运营——针对每一顾客订单实施。
包括：订单分配、规定完成时间、确定库存清单、配送..三、供应链流程分析——环节法..1、顾客定购环节：. ——顾客&零售商..顾客抵达：进入超市、打电话、上网. ——目标：方便接触到合适商品、发达查询系统（路径）..顾客订单递交：放入购物车..顾客订单完成：零售库存清单、定制、邮寄或送达..顾客接受所订商品：顾客数据库、现金流..2、补充库存环节：. ——分销商&零售商 ..零售订货发起:清库、设计补货..零售订单递交：准确、快速..零售订单完成：大额..零售订货接收：更新库存记录、结账..3、生产环节：. ——分销商&制造商..订单抵达：顾客订单、零售或分销商订单..生产安排：批量、需求预测.生产和运输；质量、成本、时间.货物到达分销商、零售商或顾客..4、原料获取环节：. ——制造商&供应商..原料订单：确定性..生产计划：..生产与运输：..制造商接受原材料：四、供应链流程分析——推拉法拉动流程：对顾客订单的反应，需求已知、确定。
第一章供应链基本构架
供应链管理整理笔记第一章供应链基本构架第一节供应链概述一．供应链概念及其发展过程1供应链：是围绕企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品运送到消费者手中的，将供应商，制造商，分销商，零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。
二．供应链的基本特征1．复杂性：因为供应链节点组成的跨度不同，供应链往往由多个，多类型企业构成，所以供应链结构模式比一般单个企业的结构模式更为复杂。
2.动态性：供应链管理因企业战略和适应市场需求变化的需要，其中节点需要动态的更新，这就使得供应链具有明显的动态性。
3.面向用户需求：供应链的形成，存在，重构，都是基于一定的市场需求而发生的。
在供应链的运作过程中，用户的需求拉动是供应链中信息流，物流，资金流运作的驱动源。
4.交叉性：对于产品而言每种产品的供应链都有多个链条组成。
对于企业而言，每个企业既可以是这个链条的成员，同时又是另一个链条的成员，众多的链条形成交叉结构，增加了供应链协调管理的难度。
三．供应链的基本类型1.根据不同的划分标准，将供应链分为以下4种类型：1.稳定的供应链和动态的供应链2.平衡的供应链和倾斜的供应链。
3.有效性供应链和反应性供应链。
4.推动式供应链和拉动式供应链。
拉式模式具有以下优势：（1）支持产品的不断变化。
（2）缩短交货周期。
（3）改进质量，降低单位成本。
（4）提高经营效率。
（5）能够全面衡量业绩，更易于实施控制。
有效的供应链管理对企业提出了很高的要求，它们必须：（1）迅速准确地了解顾客需求。
（2）选择最佳方式，以最低的成本满足顾客需求。
（3）制定明智的供应链决策，包括从原料采购决策到产品制造在内的所有供应链决策。
（4）将产成品分销给消费者，收取货款。
第二节供应链设计一．几种常见的供应链结构模型1.链状模型（1）：只是一个简单的静态模型，表明供应链的基本组成和轮廓概貌。
2.链状模型（2）：是对模型（1）的进一步抽象，它把商家都抽象成一个个的点，称为节点，并用字母或数字表示。
第一章 绪论《供应链管理》PPT课件
1.2供应链管理概述
1.2.5物流管理和供应链管理的联系与区别
1.供应链管理和物流管理的联系 物流贯穿于整个供应链，它连接供应链的各个企业，是企业间相互合作的纽带。从时间上看，物流管理的产
生早于供应链管理，现代物流管理也呈现出一体化的趋势：在纵向上要求企业将提供产品或运输服务等的供货商 和用户纳入管理范围，并作为物流管理的一项中心内容；在横向上，通过同一行业中多个企业在物流方面的合作 而获得规模经济效益和物流效率。同时，在网络技术的支持下与生产企业和物流企业之间形成多方位、互相渗透 的协作有机体，即实现垂直一体化、水平一体化和网络化。从某方面来看，供应链管理正是物流垂直一体化管理 的扩展和延伸，但是供应链的范围更为广泛，它涵盖了物流、资金流、信息流、业务流等，而且它的目标是将多 个具有供需关系的企业通过合作协调机制集成一个共同应对市场的有机整体，这种供需关系不仅涉及产品需求， 可能还有服务需求、资金需求甚至信息需求。总之，供应链管理比物流管理涉及的内容更复杂、范围更广、层次 更高。
应从公司总体设计的角度来构造供应链并指导供应链管理。 2.计划层几个月的供应链决策。 3.实施层次
供应链实施是指企业日常的供应链决策，如生产时序管理、车队管理和装卸货等。
1.2供应链管理概述
1.2.4供应链管理的内容
1.供应链战略规划 （1）供应链战略管理。 （2）供应链组织管理。 （3）供应链物流网络规划。 （4）供应链计划。 （5）供应链成本及绩效管理。
供应链的形成、存在、重构都是基于一定的市场需求而发生的，并且在供应链的运作过程中，用户的需求拉 动是供应链中信息流、产品／服务流、资金流运作的驱动源。 4.交叉性
供应链基本概念介绍
时间：2024年X月
汇报人：
第1章 供应链管理概述
01
第1章 供应链管理概述
Chapter
供应链管理是指整个生产产品或提供服务的过程中，涉及到从原材料采购到最终产品销售的所有环节和活动的管理。它涉及到产品的设计、生产、配送、销售等各个环节，旨在实现最小成本、最大效率和最快速度。供应链管理的最终目标是通过优化整个供应链的每一个环节，提高整体效率和降低成本，从而增加利润。供应链管理是企业竞争力和发展的重要因素之一，已经成为企业战略管理的重要组成部分。
避免过高库存
避免过低库存
供应链管理的基本环节
供应商管理
选择供应商
评价供应商
管理供应商
供应链管理的关键技术
包括ERP系统、SCM系统、CRM系统等
信息技术
01
03
包括质量管理体系、质量控制技术等
质量管理技术
02
包括TMS系统、WMS系统等
物流技术
供应链管理的挑战与机遇
供应链管理面临着全球化、网络化和智能化的挑战，要求企业不断创新和优化供应链管理模式。同时，供应链管理也带来了更多机遇，如智能物流、区块链技术、共享经济等新兴技术的应用，可以提升供应链管理的效率和效果。
Hale Waihona Puke 什么是供应链管理供应链管理的重要性
提高库存周转率，减少资金占用
降低库存成本
缩短产品上市时间，增强竞争力
提高产品市场反应速度
提高供应链稳定性和可靠性
降低运营风险
通过优化供应链提高企业竞争力
增强市场竞争力
生产计划
制定生产计划
执行生产计划
监控生产进度
物流管理
运输管理
仓储管理
供应链管理基础理论PPT教案课件(供应链管理)
1.1 供应链的基本概念
1.1.3 供应链的分类
2、稳定的供应链和动态的供应链
基于相对稳定、单一的市场需求而组成的供应链 稳定性较强，而基于相对频繁变化、复杂的需求而组 成的供应链则动态性较强。
第一章 供应链管理基础理论
1.1 供应链的基本概念 1.2 供应链管理的产生 1.3 供应链管理的概念和内涵
1.1 供应链的基本概念
1.1.1 供应链的概念 1、国外关于供应链的定义
（1）美国物流专家马丁·克里斯多夫教 授；
（2）美国供应链协会； （3）全球供应链论坛； （4）美国的史蒂文斯 。
1.1 供应链的基本概念
1.1.3 供应链的分类
3、平衡的供应链和倾斜的供应链
根据供应链容量与用户需求的关系可以划分 为平衡的供应链和倾斜的供应链。
1.1 供应链的基本概念
1.1.3 供应链的分类
4、有效性供应链和反应性供应链
有效性供应链主要体现供应链的物理功能，即以 最低的成本将原材料转化为零部件、半成品、产成品 以及在供应链中的储运等.
1.1 供应链的基本概念
2、我国对供应链的定义及其含义
供应链是围绕核心企业，通过对信息流、 物流、资金流的控制，从采购原材料开始， 制成中间产品以及最终产品，最后由销售网 络把产品送到消费者手中的将供应商、制造 商、分销商、零售商，直到最终用户连成一 个整体的网链结构和模式。
1.1 供应链的基本概念
1.3 供应链管理的概念和内涵
1.3.2 供应链管理的内涵 1、供应链管理是一种集成的管理思想和方法； 2、供应链管理是一种管理策略； 3、供应链管理是一种战略管理。
对供应链的理解
对供应链的理解供应链是一系列与生产和销售相关的活动和环节的有机组合，包括原材料采购、生产制造、物流运输、仓储管理和销售配送等各个环节，以实现产品从生产者到最终用户的流通和交付。
它是一个复杂的网络，将各个环节紧密相连，协同合作，以实现高效、可靠且具有竞争力的产品供应。
在当今全球化的背景下，供应链的重要性愈发凸显。
企业面临着全球市场的竞争压力和快速变化的消费者需求。
在这样的背景下，高效的供应链管理成为企业获取竞争优势和市场份额的重要因素。
从理论上讲，供应链可以分为上游和下游两个方向。
上游是指从原材料供应商到生产厂商的环节，下游则从生产厂商到最终用户的环节。
供应链管理的目标是通过优化各个环节的运作，最大限度地提高效率和降低成本，同时确保产品能够按时交付给客户。
供应链管理的核心是信息流、物流和资金流的协同管理。
信息流是指通过信息技术手段，实现各个环节间的及时沟通和信息共享，以便迅速响应市场需求和调整生产计划。
物流是指将产品从供应商运送到客户的物理流程，包括仓储、运输、包装等环节。
资金流是指企业财务上的流转，包括资金支付和收入的流入等。
供应链管理涉及到多个层面和多个参与者。
除了供应商和生产商，还包括物流服务商、仓储服务商、零售商和其他相关参与者。
这些参与者之间需要建立起合作伙伴关系，共同制定规划和策略，以实现供应链的协同管理和优化。
在实际操作中，供应链管理需要考虑以下几个关键因素：1. 供需平衡：通过预测和计划，确保供应链各个环节之间的供需平衡，避免库存过剩或供应不足的情况发生。
2. 信息共享：各个环节之间需要及时共享关键信息，以便做出准确的决策和调整。
3. 风险管理：供应链中存在着多种风险，如供应商倒闭、自然灾害等。
供应链管理需要对这些风险进行评估和应对，以减少潜在的损失。
4. 成本控制：供应链的优化需要考虑成本效益。
企业需要在提高效率和降低成本之间寻求平衡，以实现最佳的经济效益。
5. 环境可持续性：随着社会的发展和人们对环境的关注日益增强，供应链管理也需要考虑环境可持续性。
供应链管理复习资料
供应链管理复习资料第⼀章⼀.供应链的概念供应链是围绕核⼼企业，通过对信息流、物流、资⾦流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售⽹络把产品送到消费者⼿中的将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终⽤户连成⼀个整体的功能⽹链结构。
⼆.什么是供应链管理供应链管理就是使以核⼼企业为中⼼的供应链运作达到最优化，以最低的成本，令供应链从采购开始，到满⾜最终客户的所有过程，包括⼯作流、实物流、资⾦流和信息流等均⾼效率地运作，把合适的产品、以合理的价格，及时准确地送到消费者⼿上。
三. 供应链管理战略的主要内容1.制定供应链管理实施战略；2.确定采⽤推动式或拉动式的供应链；3.确定供应链管理信息技术的战略；4.建⽴有效的绩效测量与评价体系；5.把供应链管理看成企业间资源集成的桥梁。
四.制定供应链管理实施战略1.在企业内外同时采取有⼒措施从企业内部来看，主要是发扬团队的合作精神，从企业外部来看，合作概念的发展已拓展到了以前是竞争对⼿之间的合作2.充分发挥信息的作⽤因为市场的急剧变化，故⽽需要掌握⽤户需求的变化和在竞争中知⼰知彼。
3.供应链企业的组成和运⾏从竞争⾛向合作，从互相保密⾛向信息共享，实际上会给企业带来更⼤的利益。
4.计算机、⽹络技术及⼤数据技术的⼴泛应⽤5.⽅法论的指导我们强调要实现全企业的整体集成，对每⼀时期每⼀项具体任务，都应该有明确的规定和指导⽅法。
6.标准和法规的作⽤要强化标准化组织，使其⼯作能不断跟上环境和市场的变化，各种标准能及时演进。
五.推动式和拉动式供应链1.推动式供应链推动式的供应链运作⽅式以制造商为核⼼，产品⽣产出来后从分销商逐级推向⽤户。
分销商和零售商处于被动接受的地位，各个企业之间的集成度较低，通常采⽤提⾼安全库存量的办法应对需求变动，因此整个供应链上的库存量较⾼，对需求变动的响应能⼒较差。
2.拉动式供应链拉动式供应链的驱动⼒产⽣于最终⽤户，整个供应链的集成度较⾼，信息交换迅速，可以根据⽤户的需求实现定制化服务。
第一章供应链管理概述
顾客订购环节
顾客
零售商
环
补充库存环节
节
分销商
法
生产环节
获取环节
制造商
供应商
(1)顾客订购环节
顾客抵达 顾客订单递交
顾客订货接收 顾客订单完成
(2)补充库存环节
零售订货发起 零售订单递交
零售订货接收 零售订单完成
(3)生产环节
订单到达 生产安排
订货接收 生产和运输
(4)原料获取环节
基于制造商生产计划或 供应商库存需要的订货
• 如果不能在战略层一致，各职能战略目标间很可能发生 冲突，并导致不同的战略以不同的顾客群为优先目标。
• 由于流程和资源的组合是用来支持职能战略目标的，不 同职能战略目标之间的冲突将引发战略实施过程中的纠 纷。
• 因此，获取战略匹配已经成为企业在战略制定时必须遵 循的原则。
理解顾顾客
如
何
获
取
理解供应链
／T18354-2001）对供应链的定义是： “利用计算机 网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资 金流等，并进行计划、组织、协调与控制等。” • 全球供应链论坛将供应链管理定义成：“为消费者带来 有价值的产品、服务以及信息的、从源头供应商到最终 消费者的集成业务流程。”
供应链管理的内涵
• 当前竞争的重点已经开始从运作层向战略层转移 。
供应链管理战略的关注点
供应链管理战略的关注的重点不 是企业向顾客提供的产品或服务本身 给企业增加的竞争优势，而是产品或 服务在企业内部和整个供应链中运动 的流程所创造的市场价值给企业增加 的竞争优势。
供应链战略 的基本内容
库存 运输 设施 信息 变动灵活性
潜在需求不确定性图谱
第一讲理解供应链
1.1.5供应链管理模式的产生与 发展
供应链管理的产生
有鉴于“纵向一体化”管理模式的种种弊端，“横 向一体化（Horizontal Integration）”思想兴起 。 “横向一体化”形成了一条从供应商到制造商再到 分销商的贯穿所有企业的“链”。产生了供应链管 理（Supply Chain Management，简称SCM）这一 新的经营与运作模式 。
*注：国内有人将Supply Chain翻译为“供需链”， 国外也有人使用Supply/Demand Chain
1.2.2供应链的结构模型
源
零件供应商 供应商的供应商 供应商 制造商 核心企业 分销商 分销 零售 用户
汇
物流
信息流 资金流
核心企业：制造商、零售商，等等
供应链的网链结构模型
1.2.3供应链的特征
面对面 B2C
企业结构与绩效管理（文化、组织、竞争力，等等） 集成结构（工作流、界面、中间件和软件管理等等）
主要基础结构（网络与服务器等等）
用户
电话
售后服务 与技术支 持Fra bibliotek电话用户的用户
1.3.2供应链管理的特点（基本 思想）
强调核心竞争力
体现“横向一体化”。为此要清楚地辨别本企业的 核心业务，然后就狠抓核心资源，以提高核心竞争 力。 非核心业务都采取外包的方式分散给业务伙伴，与 业务伙伴结成战略联盟关系 过去的竞争对手相互结盟，共同开发新技术，成果 共享。 将过去由本企业生产的非核心零部件外包给供应商， 双方合作共同参与竞争。
• 拉动式系统 • 来自最终用户的固 定需求量 • 生产能力与需求匹 配 • 固定的生产协作单 位 • 柔性的制造系统 • 相似产品范围很小 • 经济生产，批量很 小
供应链管理第一章供应链概述
供应链管理第一章供应链概述在当今全球化和高度竞争的商业环境中，供应链管理已经成为企业成功的关键因素之一。
理解供应链的概念、组成部分以及其运作方式对于企业有效地规划、执行和优化业务流程至关重要。
一、供应链的定义供应链可以被简单地理解为从原材料的采购到最终产品交付给消费者的整个过程中，所涉及的一系列活动、组织、资源和信息流的整合。
它不仅仅是物流的运输和仓储，还包括了供应商关系管理、生产计划、库存控制、订单处理以及客户服务等多个环节。
更具体地说，供应链是一个由供应商、制造商、分销商、零售商和最终用户组成的网络，通过协调和整合这些参与者的活动，以实现产品或服务的高效流动和价值创造。
二、供应链的组成部分1、供应商供应商是供应链的起点，他们提供原材料、零部件和服务，直接影响到产品的质量、成本和交付时间。
选择合适的供应商，并建立长期稳定的合作关系，对于企业的供应链运作至关重要。
2、制造商制造商负责将原材料转化为成品。
他们需要制定生产计划、安排生产流程、管理库存和质量控制，以确保按时、按质、按量地生产出产品。
3、分销商分销商在供应链中起到连接制造商和零售商的作用。
他们负责产品的存储、运输和销售渠道的拓展，将产品推向市场。
4、零售商零售商直接面对最终消费者，他们通过店铺、电商平台等渠道销售产品，并提供售后服务。
5、消费者消费者是供应链的终端，他们的需求和购买行为驱动着整个供应链的运作。
6、物流服务提供商包括运输公司、仓储公司等，负责产品在供应链中的运输、存储和配送。
7、信息系统信息在供应链中起着至关重要的作用，信息系统用于收集、处理和传递供应链各环节的数据和信息，以支持决策制定和协调运作。
三、供应链的流程1、计划这是供应链管理的首要环节，包括预测市场需求、制定生产计划、采购计划和库存计划等。
准确的计划可以帮助企业降低成本、提高效率和满足客户需求。
2、采购根据计划，企业从供应商处采购所需的原材料、零部件和服务。
采购过程中需要考虑供应商的选择、采购价格、交货期和质量等因素。
第一章 理解供应链 (《供应链管理》PPT课件)
3. 工厂应该如何分配市场?多长时间应予以调整? 4. 怎样才能做到在柔性方面的投资是有效的?
亚马逊:在线销售
1. 为什么伴随亚马逊的成长,它建立了更多的仓库?到底 需要多少仓库?仓库选址在哪里比较合适?
2. 亚马逊是否应对其销售的每类书籍都保有存货? 3. 建立在线渠道可以为实体商业者带来哪些好处?它们
4. 固安捷公司的零售店中应备有什么商品? 5. 在订单履行方面应该如何对各分销中心分配市场?如
果一个分销中心不能完全履行一个订单,应采取什么 措施?是否应该有专用的后备货场?这些后备货场应 如何选择?
丰田:全球汽车制造商
1. 工厂应设在什么地方,应具有什么程度的柔性?每 个工厂的生产能力应该是多少?
供应链的宏流程
供应链的宏流程
• 客户关系管理宏流程
– 目的是产生顾客需求、发出订货并跟踪 订货的过程
– 包括市场营销、定价、销售、订单管理 和呼叫中心管理等流程
供应链的宏流程
• 内部供应链管理宏流程
– 目的是高效地以尽可能低的成本满足由 客户关系管理流程产生的需求
– 包括内部生产和库存能力计划、供给和 需求计划准备,以及履行现实订单
供应链的宏流程
• 供应商关系管理宏流程
– 目的是为不同的产品和服务安排和管理 供货资源
– 包括评价和选择供应商,就供货条款进行 谈判,以及与供应商联系新产品的订购
供应链的流程观点
企业中供应链的宏流程
• 要点
– 在企业内部,所有供应链活动都属于三个 宏流程中的一个,即客户关系管理、内部 供应链管理和供应商关系管理
供应链举例
•捷威和苹果公司:两种不同的零售模式 •飒拉公司:服装生产和零售 •固安捷公司和McMaster-Carr公司:MRO 用品供应商 •丰田:全球汽车制造商 •亚马逊:在线销售 •梅西百货:全渠道零售
第一章供应链管理基础共39张PPT
供应链特点
复杂性、动态性、面向用户需求、交叉性。
02
供应链战略规划与设 计
供应链战略制定过程
制定供应链战略目标
根据企业整体战略和市场分析结 果，明确供应链战略的目标和定 位。
评估供应链资源与能力
对企业自身的供应链资源、能力 和优势进行评估，确定需要改进 和优化的环节。
设计供应链战略方案
基于评估结果，设计符合企业战 略目标和市场需求的供应链战略 方案。
求。
绿色生产
企业应采用环保的生产工艺和设 备，减少生产过程中的能源消耗 和废弃物排放，提高资源利用效
率，降低对环境的污染。
绿色物流
企业应优化物流运输方案，选择 环保的运输方式和包装材料，减 少物流过程中的能源消耗和排放
，降低对环境的负面影响。
政策法规对绿色供应链发展推动作用
环保法规
国家和地方政府出台了一系列环保法规，对企业环保行为进行了规 范和约束，推动了企业实现绿色供应链管理。
CPFR模型的实施步骤
包括建立协同团队、制定协同计划、实施需求预测、制定补货策略和持续优化等步骤。
供应链整合策略部署
供应链整合的意义
通过整合供应链资源，优化流程，降低成本，提高运营效率，增 强企业竞争力。
供应链整合的关键环节
包括供应商整合、库存整合、物流整合和信息整合等环节。
供应链整合的实施策略
包括制定整合计划、选择合适的整合模式、建立供应链协同机制和 持续优化等策略。
库存控制方法及优缺点比较
定量订货法
当库存量下降到预定的最低库存数量时，按规定数量进行订货补充。优点是简单易行，缺 点是订货时间和订货数量固定，缺乏灵活性。
定期订货法
按预先确定的订货间隔时间进行订货补充库存。优点是节省人力物力，缺点是可能出现缺 货或积压现象。
第一讲理解供应链
第一讲理解供应链在当今全球化和高度竞争的商业环境中，供应链管理已成为企业成功的关键因素之一。
然而，要真正理解供应链，我们需要深入探讨其各个组成部分、运作机制以及它对企业和整个经济的重要性。
首先，让我们明确一下供应链的定义。
简单来说，供应链是指从原材料的采购，到产品的生产、运输、销售，最终到达消费者手中的这一整个过程中，所涉及的所有环节和参与者的协同网络。
这包括供应商、生产商、批发商、零售商以及最终的消费者。
一个有效的供应链始于对市场需求的准确预测。
如果企业无法准确判断消费者需要什么样的产品、在什么时候需要以及需要多少，那么整个供应链的运作就会陷入混乱。
例如，一家服装公司如果错误地估计了下一季的流行趋势，生产了大量不受欢迎的款式，不仅会造成库存积压，还会导致资金的浪费和供应链的阻塞。
原材料的采购是供应链的重要起点。
企业需要找到可靠的供应商，确保原材料的质量、价格和供应的稳定性。
这一环节的任何问题，如原材料短缺、质量不合格或供应商的延误，都可能影响到后续的生产流程。
同时，与供应商建立良好的合作关系也是至关重要的，通过有效的沟通和合作，可以共同应对市场的变化和挑战。
生产环节是供应链的核心部分。
在这里，企业需要将原材料转化为成品，同时要保证生产的效率、质量和成本控制。
先进的生产技术和管理方法可以提高生产的灵活性和响应速度，使企业能够更快地适应市场需求的变化。
例如，采用精益生产的理念，可以减少浪费，提高生产效率，缩短生产周期。
物流和运输环节在供应链中起着桥梁的作用。
产品需要及时、安全、高效地从生产地运输到销售地，这就需要合理规划运输路线、选择合适的运输方式（如公路、铁路、海运或空运）以及优化仓储设施。
如果物流环节出现问题，比如货物延误、损坏或丢失，不仅会增加成本，还会影响客户的满意度。
销售和分销环节直接与消费者接触。
这包括选择合适的销售渠道（如实体店、电商平台等）、制定营销策略以及管理库存。
有效的销售和分销策略可以帮助企业提高市场份额，增加销售额。
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1-7
供应链的目标
• 例子：一个顾客花$60（收入）从百思买公司
• • •
(Best Buy)购买一台无限路由器 供应链成本（信息传递，库存，运输，组件等） 顾客支付的60美元与生产并分销路由器产生的成 本之间的差额形成了供应链盈利或者剩余 供应链盈利或者剩余是供应链所有环节共享的总 利润 供应链的成功应该由供应链总体盈利而不是单个 环节的利润来衡量
1-4
•
•
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什么是供应链?
木料 公司
造纸厂 Pactiv公 司
宝洁或其 他制造商
沃尔玛或 第三方分 销中心
沃尔玛
顾客
化学品制 造商
塑料生产 者
图 1-1
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1-5
供应链中的环节
供应商 制造商 经销商 零售商
顾客
供应商
制造商
经销商
零售商
顾客
供应商
制造商
经销商
零售商
顾客
图 1-2
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1-6
供应链的目标
• 供应链整体价值最大化
1-3
什么是供应链?
• 顾客是供应链中不可分割的一部分 • 描述产品从供应商到制造商、分销商，再到零售
•
商直至顾客这一链条移动过程，包含信息流、资 金流和物流的传递过程 也许用“供应网络”或者“供应网站”会更加准 确 典型的供应链阶段:顾客、零售商、分销商、制造 商、供应商 一个供应链不一定包含所以环节（例如：DELL没 有零售商和分销商）
1-11
供应链战略或设计
• 决定供应链的结构及各环节执行什么功能 • 战略性的供应链决策
– – – – 选址和设备生产能力 产品在不同的地点生产或储存 运输方式 信息系统
• 供应链设计必须支持战略目标 • 供应链设计决策是长期的且短期的改变会非常昂
贵，所以必须考虑市场的不确定性
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1
理解供应链
PowerPoint presentation to accompany Chopra and Meindl Supply Chain Management, 5e
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1-2
什பைடு நூலகம்是供应链？
• 直接或者间接地履行顾客需求的各方 • 包括制造商、供应商、运输商、仓储商、零售商 •
和顾客 在公司内部，供应链包括接受并满足顾客需求的 全部功能（产品开发、营销、运营、销售、财务、 客户服务）
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1-20
供应链流程的推/拉观点
• 在考虑到供应链设计的策略决策时，推/拉观点是 •
非常有用的——用更全球化的观点来考虑与顾客 需求有关的供应链流程 将推/拉和周期的观点结合
– 里昂· 比恩公司 – 戴尔公司
• 推动流程和拉动流程的相对比例会影响供应链的
绩效
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•
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1-8
供应链的目标
• 收入的唯一来源是顾客 • 成本的来源包括供应链各环节间的信息流、 •
资金流和物流 有效的供应链管理是对供应链个环节之间 “流”的管理并最大化供应链总盈余
1-24
供应链的宏观流程
图 1-8
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1-25
供应链举例
• 捷威公司（Gateway）与苹果公司(apple) • 飒拉公司(Zara) • 固安捷公司和McMaster-Carr公司 • 丰田（Toyota） • 亚马逊（Amazon）
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1-10
供应链的决策阶段
• 供应链战略或设计
• 供应链计划 • 供应链运作
– 构建未来几年的供应链
– 考虑期限是一个季度到一年 – 日或周的运作决策
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•
循环，每一个循环在供应链两个相邻的环节进行 推/拉观点：根据是响应顾客订货还是预计顾客订 货，供应链分为两张类型。拉动流程是由顾客订 单驱动的，推动流程是由预计的顾客订单驱动的
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4.
5.
与不那么频繁的补货相比，一周给零售店补货多次使飒拉公司获得 了什么优势？补货的频率如何影响分销系统的设计？
你认为飒拉公司具有很高响应性的补货基础设施更适合在线销售还 是零售店销售？
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1-12
供应链计划
• 界定一系列管理短期运营的运营政策 • 在战略阶段给定的供应链配置内
• 始于对下一年不同市场需求的预测上
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1-13
供应链计划
• 计划决策:
– – – – – 哪些市场由哪里供应 计划的库存水平 转包生产 库存政策 市场推广的时间安排和规模
库提货清单，按订单确定发运模式和发货，确定卡 车的交货时间表，发出补货订单 不确定性较低 (短时间范围)
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1-15
供应链的流程观点
• 循环观点：供应链运作的流程可以分为一系列的
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1-26
捷威公司与苹果公司
1. 为什么捷威公司不在零售店内存储成品库存？为什么苹果公司在 零售店内存储成品库存？ 2. 一个公司应该在其零售店投资以存放成品库存吗？什么样的产品 特征最适用于成品存储？什么样的成品最适用于按订单生产？ 3. 产品多样性如何影响零售店必备的库存水平？ 4. 无零售商直销是不是总是比有零售商的供应链要节省成本呢？ 5. 导致苹果公司成功和捷威公司失败的因素分别是什么？
1-19
供应链流程的推/拉观点
• 根据对最终顾客需求的执行时间，供应链中所以
流程可以分为两种类型 拉：订单执行依据顾客订货（反应流程） 推：订单执行依据对顾客订货的预测（投机流程） 推/拉界限将推动流程和拉动流程分开
• • •
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学习目标
1. 论述供应链的目标，并解释供应链决策对公司成 功的影响。 2. 识别供应链决策的三个关键阶段，并解释每一阶 段的意义。 3. 描述供应链的循环观点和推/拉观点。 4. 明晰公司中供应链的主要流程。
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1-21
里昂· 比恩公司的供应链推/拉流程
图 1-6
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1-22
Push/Pull View – Dell
图1-7
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1-9
供应链决策的重要性
• 沃尔玛, 从1980年的10亿美元销售收入到2010年
• • • •
的4080亿美元销售收入 日本 7-11, 销售额从1974年10亿日元跃至2009年 的3万亿日元 Webvan公司维系两年后破产 博德斯,销售额从2004年40亿美元跌至2009年的 28亿美元 戴尔, 2006年的销售总额为560亿美元,采用新的 供应链策略