潘鹏 情境领导力
合集下载
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
【第一步】 确定下属需要执行的工作、职责或活动
【第二步】 评估完成该工作的下属的准备度
【第三步】 针对下属准备度的需要选择恰当的领导风格
第五讲
权力与影响力
权力的认知
是指管理者能够获得他人的尊敬和信任，这种能力会 产生凝聚力和对他人的行为影响力。
是指管理者在班组中担任一个既定的角色，他能够在 必要的时候实施奖励或处罚，以影响下属的行为。
个人权力 职位权力
根据经验，举出自己曾经运用职位权力和个人权力的例子：
职 位 权 力
个
人
亮剑（赵刚影响力）
权
力
职位权力与个人权力的比较
项目
来源
范围 大小 方式
效果 性质
职位权力
法定职责，由组织规定
受时空限制，受权限限制
是确定的，不因人而异 以行政命令方式实现，是一 种外在的作用 服从、敬畏，也可以调职、 离职等方式逃避 强制性地影响
放下 放开 放松
情景领导模式的效果
经过30年的实践和开发，全球100多个国家1000万职业经理人 接受和采用了情境领导模式培训。
全球500强中有400多家企业接受过该中心的培训。 “情境领导”课程更成为GE、爱立信、摩托罗拉、IBM、苹果
微软等公司高级经理人的常年必选课程。 在微软，必然工作满五年以上才能资格享受该培训，而且，该
王明将自己定位为“富有人情味的人”，但是他的手下并不认 同。在最近的一次培训中，王明被建议在领导模式中运用更高的关 系行为，这样可能会使他的工作更有效。对王明来说，这个反馈意 见很重要，因为他关心自己部门的业绩。由于市场疲软，加上年底 节日购物季节的来临，提高工作效率的要求变得越来越紧急了。
王明的手下出现了分化，一部分有能力而且积极的要完成工作 指标，而另一些人则显得对自己应该完成的工作表现得漠不关心且 难以完成。有两个人是这两种人中的典型，李为和孙希强。李为已 经做了四年的检查员，他是一个靠得住的人，平时关心顾客，工作 努力而且效率高。王明与李为处得很好，而且相信他能在没有监督 的情况下完成工作。
课程是微软高级经理人升迁的四大必选课程之一，言外之意， 没有体验过“情境领导”的人，是无法进入微软高层的。 在工作中应用情境领导模式对我们开发员工，提高领导能力和 提高团队绩效是有实质性帮助的。
第一讲
领导的认知
一只狮子率领的一群绵羊，可以打败一只绵羊率领的一群狮子。 —— 拿破仑
管理者不可能把组织带到自己能力无法企及 的彼岸，管理者的水平决定了组织的绩效水平。
李刚被市公司选中，在新成立的开发区供电公司抢修班中担当负
责人。他为得到这个机会而感到激动，并更加热衷于学习更多的
业务知识。
从市电力公司各区县级抢修班中抽调出来的骨干们被安排在
新的团队中以帮助新公司顺利启动。李刚的职责包括担任团队管
理和个人教练的角色。同时，还要负责对抽调的骨干们在半年借
调期中进行每月的业绩评估。尽管在这次任命前李刚从没有担任
职位
R1
权力
R2
R3
个人
权力
R4
✓ 没有权力就没有影响力， 更没有有效地领导和管理。
✓ 职位权力与个人权力互呈反比
✓ 当能力不足时，慎用职位权力
你需要得到人们的信赖，这就是你的影响力所在！
管理者影响力的七大类型
第一类：专业影响力
第二类：信息影响力
第三类：指示影响力 第四类：职权影响力 第五类：奖励影响力 第六类：强制影响力 第七类：关系影响力
孙希强的情况则完全不同，他在这个工作岗位上的时间还不到一 年。在王明看来，孙希强花了太多的时间进行社交活动。每天孙希强 都是第一个下班的人，他几乎没有完成过规定标准75%的工作量。王 明经常会与孙希强交谈，明确的告诉他应该做什么。但是孙希强独自 工作的时候，王明便发现他又恢复到老样子。
在那次管理培训课程结束后，王明决定对每个人都要更加友善 和开放，尤其是对孙希强和其他表现差的人。他要对他们的个人生活 投入更多的兴趣，并且因为以前为了要他们有效率并建立有纪律的工 作习惯他给了他人许多的压力，所以现在他要开始同情他们。他希望 孙希强会逐渐成长并进入良好的工作状态。
个人权力
完全依靠个人的素质、品德、 业绩和魅力 不受时空限制，可以超越权 限，甚至可以超越组织原则 不确定，因人而异
自觉接受，是一种内在影响
追随，依赖，爱戴
自然地影响
当你在领导时，最重要的就是建立起稳固的权力基础！
职位权力与个人权力的关系
链接：赢在中国1 链接：赢在中国2
自我分析
自己对职位权和个人权的使用比例？
情境领导图谱
不同的员工对应不同的领导风格
员工准备度
对应的领导风格
R1：低能力、低意愿
S1（告知式）：指挥、控制
R2：低能力、高意愿
S2（推销式）：组织、支持
R3：高能力、低意愿
S3（参与式）：倾听、辅助
R4：高能力、高意愿
S4（授权式）：授权、监督
亮剑（赵刚报道）
黑洞（海关归来）
实施情境领导的三个步骤
运用这些行为。
管理者的领导行为与风格
高 对关 人系 关行 心为
低
高关系 低工作
低关系 低工作
低
LEADER STYLE
工作行为 对事关心
高关系 高工作
低关系 高工作
高
李李 云云 龙龙 关工 系作 行行 为为
倾听、辅助、利益
标准、引导、鼓励
高
我们一起谈谈
我们一起决定
我来向你说明 我来做出决定
关 李卡 系 云特 行 龙2 为
高层领导 中层干部 基层管理者 一线操作者
技术能力
人际能力
决策能力
备 注 代表含义：很重要较重要次重要不重要
大型组织的基本弱点之一，就是中层干部往往缺少决策锻炼 的机会，以至于当他们到了高层后也难以适应决策型的职位。
您最能接受的领导者素质有哪些？
01、真诚 02、前瞻性 03、激情 04、有能力 05、聪明 06、公平 07、包容 08、支持 09、坦率 10、可靠
参与式S3 S2推销式 授权式S4 S1告知式
你来决定
我来决定
低
低
工作行为
高
卡楚 特云 1飞
结果、授权、监督
指挥、严格、控制
案例分析
王明是汉唐家具公司西部分销中心收检部门的负责人。他的手 下有30个人，这些人的工作是将所收到的大批产品打开包装进行检 查后，给每件产品贴上价签，然后分装好发往该区域的二十家汉唐 零售店。
管理者与领导者的区别
管理者
对象是事 重视方法 寻求秩序 强调控制 运用制度 把握当下 强调效率 诉诸理智 提供计划与分析 改革的是组织结构 管理者是舵手
领导者
对象是人 重视方向 寻求变革 培养信任 运用价值观和理念 谋划长远 注重效能 情理交融 提供愿景与感召 改变的是意识形态 领导者是领航员
组织中的“管理现状”
两个星期后，王明坐在自己的办公室内，心情沮丧。他在自己 领导风格方面所做的改变显然是不成功的。不仅孙希强的业绩没有得 到改善，其他的雇员（包括李为在内）的工作业绩也都比原来水平出 现下滑。节日购物季节正处于关键时刻，王明的老板正不断地向他施 压，要求马上进行改善。王明想知道哪里出了问题。
现在请分析下面所列出的各种因素对王明所面临的情况的影响如何： 王明在他的行为上尝试做了什么改变？ 他期望这种改变能产生什么结果？
魏大勇
人与人的交往常常是意志力的较量，不是你影响他，就是 他影响你，而我们要管理成功，就一定要学会影响别人！
李刚：一位技术专家
案例分析
记录显示，在某电力公司故障抢修班中，李刚是最有经验和
工作效率最高的成员。他对故障设备及问题点的准确把握和按时
完成工作的能力，使得所在的区供电公司抢修记录始终保持优良。
R4
• 有能力 • 有意愿 • 并有信心
专业
S3
• 高关系 • 低工作
R3
• 有能力 • 无意愿 • 或不安
指示
S2
• 高关系 • 高工作
R2
• 没能力 • 有意愿 • 或有信心
奖励
S1
• 低关系 • 高工作
R1
• 没能力 • 没意愿 • 或不安
强制
信息
职权
关系
Thank You !
祝各位朋友学有所获！
11、合作 12、果断 13、想象力 14、有雄心 15、勇敢 16、关心 17、成熟 18、忠诚 19、自制力 20、独立
领导力是从“值得追随者信任”开始的！
第二讲
领导者的行为与风格
当你在与自己组织成员打交道时。他们会因为你所表现的行为而受到
影响。作为一个管理者，检验你是否成功的最重要指标就是你如何以及何时
活
• 职能
动
• 职责
• 目标
• 目的
能力和意愿是会相互影响的，每个因素都会作用于另一个因素。他们之间的相
互作用又会因人而异的。
有能力但缺乏意愿或不安 高能力 低意愿
高能力 高意愿
缺乏能力但有意愿或自信
R3 R2 R4 R1
低能力 高意愿
低能力 低意愿
有能力有意愿并自信
缺乏能力、没有意愿或不安
第四讲
对孙希强而言，是什么？
对李为呢？ 在王明接受培训前，孙希强和李为希望他们的上司如何管理他们？ 在王明完成风格转变后，其导致结果的可能因素是什么？
第三讲
下属准备度评估
L
使用
Baidu Nhomakorabea领导力
F
行
为 结
果
成功与否取决于完成工作的结果； 有效与否取决于完成工作的态度。
Activities
Month 1
Month 2
过正式的团队管理者角色，但是他很期待这个工作。
现在请分析李刚所面临的情况会如何： 李刚面对新工作是R几？ 他是否充分做好了迎接新工作的准备？ 李刚将要面对的团队成员是R几？ 李刚具备什么影响力？ 他的影响力是否可以影响到他未来的团队成员？
领导风格、员工准备度与影响力的匹配图：
S4
• 低关系 • 低工作
Month 3
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
成功
不成功
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
有效 无效
在接受、负责并执行一项具体的工作或活动时，所表现出的 能力与意愿程度。
准备度
知识
知道如何做
准备度 =
经验
技能
曾经做过
正在执行
能力
意愿
信心
承诺
动机
能做
将会做
想做
• 工作明确
【第二步】 评估完成该工作的下属的准备度
【第三步】 针对下属准备度的需要选择恰当的领导风格
第五讲
权力与影响力
权力的认知
是指管理者能够获得他人的尊敬和信任，这种能力会 产生凝聚力和对他人的行为影响力。
是指管理者在班组中担任一个既定的角色，他能够在 必要的时候实施奖励或处罚，以影响下属的行为。
个人权力 职位权力
根据经验，举出自己曾经运用职位权力和个人权力的例子：
职 位 权 力
个
人
亮剑（赵刚影响力）
权
力
职位权力与个人权力的比较
项目
来源
范围 大小 方式
效果 性质
职位权力
法定职责，由组织规定
受时空限制，受权限限制
是确定的，不因人而异 以行政命令方式实现，是一 种外在的作用 服从、敬畏，也可以调职、 离职等方式逃避 强制性地影响
放下 放开 放松
情景领导模式的效果
经过30年的实践和开发，全球100多个国家1000万职业经理人 接受和采用了情境领导模式培训。
全球500强中有400多家企业接受过该中心的培训。 “情境领导”课程更成为GE、爱立信、摩托罗拉、IBM、苹果
微软等公司高级经理人的常年必选课程。 在微软，必然工作满五年以上才能资格享受该培训，而且，该
王明将自己定位为“富有人情味的人”，但是他的手下并不认 同。在最近的一次培训中，王明被建议在领导模式中运用更高的关 系行为，这样可能会使他的工作更有效。对王明来说，这个反馈意 见很重要，因为他关心自己部门的业绩。由于市场疲软，加上年底 节日购物季节的来临，提高工作效率的要求变得越来越紧急了。
王明的手下出现了分化，一部分有能力而且积极的要完成工作 指标，而另一些人则显得对自己应该完成的工作表现得漠不关心且 难以完成。有两个人是这两种人中的典型，李为和孙希强。李为已 经做了四年的检查员，他是一个靠得住的人，平时关心顾客，工作 努力而且效率高。王明与李为处得很好，而且相信他能在没有监督 的情况下完成工作。
课程是微软高级经理人升迁的四大必选课程之一，言外之意， 没有体验过“情境领导”的人，是无法进入微软高层的。 在工作中应用情境领导模式对我们开发员工，提高领导能力和 提高团队绩效是有实质性帮助的。
第一讲
领导的认知
一只狮子率领的一群绵羊，可以打败一只绵羊率领的一群狮子。 —— 拿破仑
管理者不可能把组织带到自己能力无法企及 的彼岸，管理者的水平决定了组织的绩效水平。
李刚被市公司选中，在新成立的开发区供电公司抢修班中担当负
责人。他为得到这个机会而感到激动，并更加热衷于学习更多的
业务知识。
从市电力公司各区县级抢修班中抽调出来的骨干们被安排在
新的团队中以帮助新公司顺利启动。李刚的职责包括担任团队管
理和个人教练的角色。同时，还要负责对抽调的骨干们在半年借
调期中进行每月的业绩评估。尽管在这次任命前李刚从没有担任
职位
R1
权力
R2
R3
个人
权力
R4
✓ 没有权力就没有影响力， 更没有有效地领导和管理。
✓ 职位权力与个人权力互呈反比
✓ 当能力不足时，慎用职位权力
你需要得到人们的信赖，这就是你的影响力所在！
管理者影响力的七大类型
第一类：专业影响力
第二类：信息影响力
第三类：指示影响力 第四类：职权影响力 第五类：奖励影响力 第六类：强制影响力 第七类：关系影响力
孙希强的情况则完全不同，他在这个工作岗位上的时间还不到一 年。在王明看来，孙希强花了太多的时间进行社交活动。每天孙希强 都是第一个下班的人，他几乎没有完成过规定标准75%的工作量。王 明经常会与孙希强交谈，明确的告诉他应该做什么。但是孙希强独自 工作的时候，王明便发现他又恢复到老样子。
在那次管理培训课程结束后，王明决定对每个人都要更加友善 和开放，尤其是对孙希强和其他表现差的人。他要对他们的个人生活 投入更多的兴趣，并且因为以前为了要他们有效率并建立有纪律的工 作习惯他给了他人许多的压力，所以现在他要开始同情他们。他希望 孙希强会逐渐成长并进入良好的工作状态。
个人权力
完全依靠个人的素质、品德、 业绩和魅力 不受时空限制，可以超越权 限，甚至可以超越组织原则 不确定，因人而异
自觉接受，是一种内在影响
追随，依赖，爱戴
自然地影响
当你在领导时，最重要的就是建立起稳固的权力基础！
职位权力与个人权力的关系
链接：赢在中国1 链接：赢在中国2
自我分析
自己对职位权和个人权的使用比例？
情境领导图谱
不同的员工对应不同的领导风格
员工准备度
对应的领导风格
R1：低能力、低意愿
S1（告知式）：指挥、控制
R2：低能力、高意愿
S2（推销式）：组织、支持
R3：高能力、低意愿
S3（参与式）：倾听、辅助
R4：高能力、高意愿
S4（授权式）：授权、监督
亮剑（赵刚报道）
黑洞（海关归来）
实施情境领导的三个步骤
运用这些行为。
管理者的领导行为与风格
高 对关 人系 关行 心为
低
高关系 低工作
低关系 低工作
低
LEADER STYLE
工作行为 对事关心
高关系 高工作
低关系 高工作
高
李李 云云 龙龙 关工 系作 行行 为为
倾听、辅助、利益
标准、引导、鼓励
高
我们一起谈谈
我们一起决定
我来向你说明 我来做出决定
关 李卡 系 云特 行 龙2 为
高层领导 中层干部 基层管理者 一线操作者
技术能力
人际能力
决策能力
备 注 代表含义：很重要较重要次重要不重要
大型组织的基本弱点之一，就是中层干部往往缺少决策锻炼 的机会，以至于当他们到了高层后也难以适应决策型的职位。
您最能接受的领导者素质有哪些？
01、真诚 02、前瞻性 03、激情 04、有能力 05、聪明 06、公平 07、包容 08、支持 09、坦率 10、可靠
参与式S3 S2推销式 授权式S4 S1告知式
你来决定
我来决定
低
低
工作行为
高
卡楚 特云 1飞
结果、授权、监督
指挥、严格、控制
案例分析
王明是汉唐家具公司西部分销中心收检部门的负责人。他的手 下有30个人，这些人的工作是将所收到的大批产品打开包装进行检 查后，给每件产品贴上价签，然后分装好发往该区域的二十家汉唐 零售店。
管理者与领导者的区别
管理者
对象是事 重视方法 寻求秩序 强调控制 运用制度 把握当下 强调效率 诉诸理智 提供计划与分析 改革的是组织结构 管理者是舵手
领导者
对象是人 重视方向 寻求变革 培养信任 运用价值观和理念 谋划长远 注重效能 情理交融 提供愿景与感召 改变的是意识形态 领导者是领航员
组织中的“管理现状”
两个星期后，王明坐在自己的办公室内，心情沮丧。他在自己 领导风格方面所做的改变显然是不成功的。不仅孙希强的业绩没有得 到改善，其他的雇员（包括李为在内）的工作业绩也都比原来水平出 现下滑。节日购物季节正处于关键时刻，王明的老板正不断地向他施 压，要求马上进行改善。王明想知道哪里出了问题。
现在请分析下面所列出的各种因素对王明所面临的情况的影响如何： 王明在他的行为上尝试做了什么改变？ 他期望这种改变能产生什么结果？
魏大勇
人与人的交往常常是意志力的较量，不是你影响他，就是 他影响你，而我们要管理成功，就一定要学会影响别人！
李刚：一位技术专家
案例分析
记录显示，在某电力公司故障抢修班中，李刚是最有经验和
工作效率最高的成员。他对故障设备及问题点的准确把握和按时
完成工作的能力，使得所在的区供电公司抢修记录始终保持优良。
R4
• 有能力 • 有意愿 • 并有信心
专业
S3
• 高关系 • 低工作
R3
• 有能力 • 无意愿 • 或不安
指示
S2
• 高关系 • 高工作
R2
• 没能力 • 有意愿 • 或有信心
奖励
S1
• 低关系 • 高工作
R1
• 没能力 • 没意愿 • 或不安
强制
信息
职权
关系
Thank You !
祝各位朋友学有所获！
11、合作 12、果断 13、想象力 14、有雄心 15、勇敢 16、关心 17、成熟 18、忠诚 19、自制力 20、独立
领导力是从“值得追随者信任”开始的！
第二讲
领导者的行为与风格
当你在与自己组织成员打交道时。他们会因为你所表现的行为而受到
影响。作为一个管理者，检验你是否成功的最重要指标就是你如何以及何时
活
• 职能
动
• 职责
• 目标
• 目的
能力和意愿是会相互影响的，每个因素都会作用于另一个因素。他们之间的相
互作用又会因人而异的。
有能力但缺乏意愿或不安 高能力 低意愿
高能力 高意愿
缺乏能力但有意愿或自信
R3 R2 R4 R1
低能力 高意愿
低能力 低意愿
有能力有意愿并自信
缺乏能力、没有意愿或不安
第四讲
对孙希强而言，是什么？
对李为呢？ 在王明接受培训前，孙希强和李为希望他们的上司如何管理他们？ 在王明完成风格转变后，其导致结果的可能因素是什么？
第三讲
下属准备度评估
L
使用
Baidu Nhomakorabea领导力
F
行
为 结
果
成功与否取决于完成工作的结果； 有效与否取决于完成工作的态度。
Activities
Month 1
Month 2
过正式的团队管理者角色，但是他很期待这个工作。
现在请分析李刚所面临的情况会如何： 李刚面对新工作是R几？ 他是否充分做好了迎接新工作的准备？ 李刚将要面对的团队成员是R几？ 李刚具备什么影响力？ 他的影响力是否可以影响到他未来的团队成员？
领导风格、员工准备度与影响力的匹配图：
S4
• 低关系 • 低工作
Month 3
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
成功
不成功
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
有效 无效
在接受、负责并执行一项具体的工作或活动时，所表现出的 能力与意愿程度。
准备度
知识
知道如何做
准备度 =
经验
技能
曾经做过
正在执行
能力
意愿
信心
承诺
动机
能做
将会做
想做
• 工作明确