潘鹏 情境领导力
情景式领导力总结
情景式领导力总结嘿，咱今儿就来说说这情景式领导力！你想想啊，这领导就好比是一艘船的船长，带着大家在茫茫大海上航行。
在风平浪静的时候，船长那可得稳稳掌舵，让大家安心享受旅程。
这就像在团队一切顺利的时候，领导者要保持冷静，给大家信心和方向呀。
可要是突然来了暴风雨呢？那船长就得迅速做出决策，该调整航向就调整航向，该安抚船员就安抚船员。
这和领导在面对困难和挑战时不是一样一样的嘛！一个好的领导者，得像个变色龙似的，根据不同的情景变换自己的领导风格。
有时候得像个严厉的老师，督促大家努力前进；有时候又得像个知心大哥大姐，倾听大家的烦恼和困惑。
咱就说，要是团队里有人犯了错，你总不能一味地批评指责吧？那不得把人吓跑啦！这时候就得像个智慧的长者，引导他认识到错误，鼓励他改正，下次做得更好。
这就好比是孩子不小心摔了一跤，你是骂他笨呢，还是扶他起来告诉他怎么避免再摔跤呢？再比如说，团队要完成一个特别重要的任务，那领导就得身先士卒，冲在前面，给大家做榜样啊！这时候可不能缩在后面喊口号，得和大家一起撸起袖子加油干！就像战场上的将军，带着士兵冲锋陷阵，这多有气势！而且啊，领导还得有一双善于发现的眼睛，能看到每个人的闪光点，把合适的人放在合适的位置上。
这就像拼图一样，只有把每一块都放对了地方，才能拼成一幅完美的图画。
还有啊，别忘了和团队成员保持良好的沟通。
别整天端着个领导的架子，要多和大家聊聊，听听他们的想法和建议。
这就像朋友之间聊天一样，轻松愉快，这样大家才愿意跟你说实话，团队才能更有凝聚力。
你说，要是一个领导整天板着脸，谁还愿意跟他亲近啊？那团队不就成了一盘散沙啦！所以啊，情景式领导力可太重要啦！它能让团队在各种情况下都能保持活力和战斗力。
总之，做一个好领导不容易啊，得有智慧，有担当，有亲和力，还得能随机应变。
这就像走钢丝一样，要时刻保持平衡，稍有不慎就可能掉下去。
但只要用心去做，肯定能带领团队走向成功的彼岸，不是吗？。
情境领导力课程感悟
情境领导力课程感悟篇一：情境领导力课程是一门深入探讨领导力的学科,旨在帮助领导者更好地理解自己和他人,并在各种情境中有效地领导团队。
在学习这门课程的过程中,我深刻认识到领导力不仅仅是权力和影响力的问题,更是一个需要不断学习和适应的过程。
情境领导力课程让我了解到领导力的本质。
领导力不仅仅是一个人的能力,更是一种态度和价值观。
领导者需要在不同的情境中,根据情况选择不同的领导方式和策略,以更好地解决问题和实现目标。
例如,在团队建设中,领导者需要根据不同成员的特点和能力,提供不同的指导和支持,以促进团队的合作和进步。
情境领导力课程还强调了领导者的沟通能力。
领导者需要清晰地表达自己的想法和期望,同时也需要倾听和理解团队成员的观点和需求。
在沟通中,领导者需要注意语气、措辞和方式,以避免产生误解和冲突。
情境领导力课程还强调了领导者的适应性和灵活性。
领导者需要能够适应不同的情境和变化,及时调整自己的领导和策略。
在面对挑战和困难时,领导者需要保持乐观和积极的心态,积极寻求解决方案,以更好地应对各种情况。
综上所述,情境领导力课程让我更加深入地理解了领导力的本质、意义和重要性。
通过这门课程的学习,我不仅提高了自己的领导力技能,更深刻地认识到了领导者需要具备的各种素质和能力。
我相信,这些经验和感悟对我今后的职业发展和领导力提升都将起到重要的作用。
篇二：情境领导力课程是一门深入探讨领导者如何在不同的情境下做出正确决策的课程。
通过这个课程,我学会了如何通过理解并适应他人的需求和情境来发挥领导作用。
在课程中,我学习了如何通过倾听和观察来了解他人的需求和情境。
领导者需要学会倾听和关注他人的反馈,以便更好地了解他们的需求和目标。
我还学习了如何通过建立信任和建立良好的沟通渠道来了解和适应不同的情境。
在课程中,我学习了如何在不同的情境下做出正确的决策。
领导者需要学会考虑各种因素,如风险、挑战、资源和文化等,以便做出最佳决策。
我还学习了如何通过制定清晰的目标和计划来指导领导工作,并如何通过实施和监控来实现这些目标。
潘鹏老师领导力培训后心得
潘鹏老师领导力培训后心得
1、威如吓力：领导者可以借此力（如调职、降级、惩戒、解雇等手腕）令下属顺从他的旨意。
2、法定力：可以借此组织架构上的法定地位的权力发挥其影响力。
3、报偿力：透过适当的报偿手段（加薪、升职等）来影响下属的行为。
4专家力：上司籍其所拥有的丰富经验、灵通信息、技术或准确的分析判断力而令下属信服。
下属接受其提议或工作指引是因为对上司的能力具有信心而接受它。
5、吸引力（向心力）：上司可以以他在部属心中的魅力以支配陪部属的行为，部属因尊重及崇拜上司而主动地向上司认同，并设法按上司旨意动事。
大多数企业、集体中，下属之所以听从上司的指挥均是基于上述的五种力量之综合运用，其中最常见的是法定力及报偿力，其次是专家力及向心力，最罕见则是威吓力，“领导力”的管理较少使用此力。
这次培训虽然时间很短，但专家老师们用深入浅出的语言、生动浓厚的课堂氛围、精彩的领导力培训案例分析，让我享受了一次心灵的盛
宴，使我服务经济社会发展的思路、观念与领导力思维方式方面的认识都得到了一次全面的更新和提升。
我将尽自己所能把所学到的知识运用到实际工作中去，认真履职，更好的“复命”！。
思想汇报：情景领导力在职场中的重要作用
思想汇报：情景领导力在职场中的重要作用在过去的一年里，我在公司中担任职位，并积极参与了各种工作和项目。
通过这次机会，我深刻认识到情景领导力在职场中的重要性，以及它对于个人和组织的积极影响。
经过全面而客观地评估，我愿意分享我对情景领导力的见解，并展示我在这方面的工作成果和潜力。
首先，我想强调情景领导力对于组织的发展和凝聚力的重要作用。
作为一名领导者，我时刻关注团队成员的需求和环境变化，并采取相应的行动进行适应。
通过灵活地调整领导风格和行为，我努力在不同的工作场景中塑造积极的情景，从而增强团队成员之间的合作和沟通。
通过建立信任和共同目标，我带领团队克服了许多挑战，并取得了一系列重要的成功。
其次，情景领导力对于个人的成长和发展同样至关重要。
在过去的一年中，我不仅注重自己的技术能力和专业知识的提升，还着重培养了领导能力和情景管理的能力。
这种努力不仅使我能够更好地应对工作中的挑战，还使我能够更好地理解和关心团队成员的需求。
通过与他们建立积极的关系，并给予他们必要的支持和反馈，我努力促进了他们的个人成长和职业发展。
在总结过去一年的工作情况后，我认为情景领导力的重要性不容忽视。
它不仅对于组织的发展和凝聚力有着积极的影响，同时也对个人的成长和发展有着重要的意义。
正因如此，我未来的计划和目标将继续致力于进一步提升自己的情景领导力能力。
我将加强与团队成员的沟通和协作，更好地理解和解决他们的需求。
同时，我也将不断学习和发展自己，以不断适应职场中的变化与挑战。
综上所述，情景领导力在职场中的重要作用不容忽视。
它对于组织和个人都具有积极的影响，可以促进团队的合作与发展，同时也可以使个人在职业发展中取得更大的成就。
通过全面而客观地评估过去一年的工作情况，并提出未来的计划和目标，我将不断努力发展和展示自己的情景领导力能力，为公司的发展和个人的成长做出更大的贡献。
“情境领导”培训心得体会(2篇)
“情境领导”培训心得体会在参加“情境领导”培训过程中，我深感受益匪浅。
这次培训以“情境领导”为主题，旨在提高我们的领导能力，培养我们在复杂情境下做出决策和行动的能力。
通过培训，我学到了许多与领导相关的理论知识，并且在实践中切实感受到了它们的实用性。
下面我将从三个方面总结我在培训中的心得体会。
首先，在培训中我学到了许多有关领导风格和技巧的知识。
我了解到，领导风格是指领导者在管理和指导员工时所表现出来的行为和态度。
不同的领导风格适用于不同的情境。
某些情境要求领导者采取命令型的风格，对下属进行明确的指导和控制；而在其他情境下，领导者应该采取参与型的风格，与团队成员进行合作和讨论。
培训中，我们还学习了一些领导技巧，比如有效的沟通、激励和冲突管理等。
这些知识和技巧对于提高领导能力非常重要，我会在实践中加以运用，不断提升自己的领导能力。
其次，在培训中，我学到了如何在复杂情境下做出决策。
在现实生活中，我们经常面临各种各样的复杂情境，需要在有限的时间和信息下做出准确的决策。
培训中，我们学习了SWOT分析、决策树、思维导图等决策工具，这些工具可以帮助我们系统性地分析问题和评估选项。
同时，我们还学习了一些决策原则，比如多角度思考、寻求反馈意见等。
这些理论和实践相结合的方法，使我们能够更加深入地理解和应用决策的过程，提高我们的决策能力。
最后，在培训中，我意识到情境领导需要具备一些重要的素质和能力。
首先，情境领导者应该具备很强的适应性和变革管理能力。
由于复杂情境的不确定性和多变性，领导者需要不断适应和应对变化。
其次，情境领导者应该具备很强的团队建设和人际关系管理能力。
在复杂情境下，领导者需要协调和调动团队成员的积极性和合作性，建立良好的工作关系。
最后，情境领导者应该具备很强的问题解决和创新能力。
只有通过不断地解决问题和寻找新的解决方案，才能在复杂情境中获得成功。
通过这次培训，我对“情境领导”这个主题有了更深入的了解，并且积累了许多相关的知识和经验。
情境领导力第+一讲+领导力来自影响力
❖ 陈阿土的故事
案例
深入理解—领导与领导力
❖ 世界上任何人都是影响别人和被别人影响的。 ❖ 影响别人行为的行为，谓之领导。 ❖ 影响别人行为的能力，则谓之领导力。
三、能否帮助被领导者转变角色
权力的类型
❖ 职位权力 ❖ 人格权力
人格权力的核心是什么
❖ 被领导者的信任； ❖ 被领导者的认同； ❖ 被领导者的追随。
小结（1）
如果被领导者 不认同 领导者，那么不 论什么管理措施都将失去意义，领导者也将 无法发挥影响力。
小结（2）
❖ 领导者应尽最大努力建立团队的凝聚力，并 向下属索取人格权力。
情境领导力
第一讲 领导力来自影响力
1978年冬天，北京大街上 时尚、自信 ---寒酸、木讷
课程背景
❖ 1969年，保罗·赫塞出版经 典之作《组织行为学》，他 在本书中全面阐述了情境领 导模式。
❖ 全球已有125个国家的2000 多万经理人接受过这一培训 并运用保罗·赫塞博士的领导 模型
保罗·赫塞 美国领导力研究中心主席
小时的工作，仔细审视后，你将会发现其中至少 有10项工作是没有意义的，或是可以请人代劳的。
重点提示
❖ 判断今天的管理者是否称职，不是观察他一 个人如何完成工作，而是评估他如何通过其 他人的努力来完成任务或实现目标。
❖ 练习:
管理者的角色定位
❖ 管理者是 动员和影响 他人实现自己的想法的 人。
案例
❖
时间是人类发展的空间。2020年11月12日星 期四7时 26分43秒07:26:4312 November 2020
《情景领导力》
《情景领导力》《情境领导力》风靡全球，被“财富500强”视为经理人必修课——情境领导哪种领导方式最有效？没有一种领导方式可以适用于所有情境！世界组织行为学大师、领导力大师、情境领导（Situational Leadership—SL）创始人保罗•赫塞博士（Dr. Paul Hersey）认为：好的经理不应只是一个命令者，他在领导团队时不应一成不变，而应随着情境（任务、目标及完成此目标的员工和环境）的不同来调整自己的领导方式。
30多年来，情境领导○R风靡全球150多个国家和地区，数千万经理人正在使用它，受到了包括通用电器、谷歌、三星、摩托罗拉、IBM、微软等众多“世界500强”企业和中国移动、工商银行、建设银行、中国联通等上千家中国优秀企业的广泛欢迎。
提示：⏹这是一门领导艺术课程⏹这是一门执行力课程⏹这是一门管理技能提升课程⏹这是一门人际关系课程⏹这是一门最佳的沟通技巧课程⏹这是一门授权技巧课程⏹一般的课程是由讲师独自研发，情境领导由美国领导力研究中心，数十位专家团队历经四十年持续研发风靡全球，被“财富500强”视为经理人必修课——情境领导一、关于情境领导○R情境领导○R模式由世界领导力大师、世界组织行为学大师保罗·赫塞博士领导创立。
1969年，保罗·赫塞博士（Dr. Paul Hersey）出版经典之作《管理与组织行为》（Management and Organizational Behavior），并在书中全面阐述了情境领导模式，为古老的领导话题提供了新的解决思路，从而受到西方企业的大力关注。
时至今日，本书译成14种语言，全球销量达到数百万册。
1975年，赫塞博士创立美国领导力研究中心（CLS），并正式注册Situational Leadership 商标。
时至今日，全球已有150余个国家和地区的数千万经理人接受过这一培训并在应用此模式，情境领导已成为全球职业经理人的成功之选。
《领导力：如何在组织中成就卓越》笔记
《领导力：如何在组织中成就卓越》阅读记录目录一、领导力概述 (2)1.1 领导力的定义 (3)1.2 领导力的重要性 (3)二、领导力模型与理论 (4)2.1 领导特质理论 (5)2.2 领导行为理论 (6)2.3 领导权变理论 (8)三、有效领导力实践 (9)3.1 沟通技巧 (10)3.1.1 倾听技巧 (12)3.1.2 表达技巧 (12)3.2 决策能力 (13)3.2.1 科学决策法 (14)3.2.2 模糊决策法 (15)3.3 团队建设 (16)3.3.1 团队协作 (17)3.3.2 团队冲突解决 (18)3.4 激励与激励 (19)3.4.1 正向激励 (21)3.4.2 负向激励 (22)四、领导力发展与培养 (24)4.1 自我领导力 (25)4.2 组织内部培训 (27)4.3 领导力选拔与评估 (28)五、领导力在组织中的应用 (29)5.1 创新管理 (31)5.2 企业文化建设 (32)5.3 危机管理与应对 (33)六、领导力面临的挑战与未来趋势 (35)6.1 数字化时代的领导力变革 (36)6.2 多元文化背景下的领导力挑战 (37)6.3 领导力研究的未来方向 (39)七、结语 (40)7.1 领导力的重要性 (41)7.2 不断学习与提升领导力 (43)一、领导力概述定义与理解：领导力是一种能力，它体现在一个人如何有效地引导一个组织或团队实现共同目标。
它不仅包括决策、沟通、协调等基本技能，更涉及到如何激发团队成员的潜力，创造积极的工作环境，以及应对变革和挑战的策略。
领导力的重要性：一个拥有卓越领导力的领导者可以在组织中建立信任，推动创新，提高执行力，从而实现组织的长期稳定发展。
领导力是组织成功的关键因素之一。
领导力与管理的区别：领导力和管理虽然都是组织运作的重要部分，但它们有着不同的侧重点。
管理更注重制度的建立和维持，确保任务的完成；而领导力则更多地关注员工的激励、团队文化的塑造以及战略方向的设定。
情境领导力培训课件ppt
汇报人：可编辑
2023-12-23
目录
• 情境领导力概述 • 情境领导力理论 • 情境领导力实践 • 情境领导力评估与反馈 • 情境领导力未来发展
情境领导力概述
01
定义与特点
定义
情境领导力是指根据不同的情境 和员工发展阶段，采取相应的领 导风格，以达到最佳的领导效果 。
特点
灵活、适应性、关注员工发展、 强调沟通和反馈。
某组织通过培养员工的情境领导力， 提高了整体绩效和创新能力，增强了 竞争优势。
案例二
某领导者根据团队成员的不同特点， 采用不同的领导风格，有效激发了团 队潜力，取得了良好的业绩。
情境领导力评估与反馈
04
如何评估自己的情境领导力
自我反思
定期回顾自己的领导行为和效果 ，分析在各种情境下所采取的领
导方式是否合适。
寻求反馈和指导
积极寻求上级、同事和下属的反馈和建议，接受专业教练的指导 ，帮助自己提升领导力。
1.谢谢聆 听
增强自我认知
了解自己的价值观、信念和行为 模式，以便更好地应对不同情境
。
提升沟通能力
有效沟通是领导力的重要组成部分 ，要学会倾听、表达和反馈。
学习和发展
持续学习和实践，提升自己的知识 和技能，以适应不断变化的情境。
情境领导力在组织中的应用案例
案例一
案例三
某公司通过运用情境领导力，成功引 导团队完成重大项目，提升了团队凝 聚力和执行力。
360度反馈
收集来自下属、同事和上级的意 见和建议，了解自己在领导力方
面的优点和不足。
对比标杆
寻找业界优秀的领导者作为标杆 ，对比他们的行为和表现，找出
自己的差距。
情境领导力培训心得体会
处理团队冲突，促进团队协作
有效处理团队冲突
在情境领导力的指导下，我们学会了 如何有效处理团队冲突。我们采取开 放、诚实的沟通方式，积极倾听团队 成员的意见和建议，并寻求双方都能 接受的解决方案。
促进团队协作和互助
为了促进团队协作，我们鼓励团队成 员之间互相支持和帮助。我们组织团 队建设活动，增强团队凝聚力和合作 意识，确保团队能够协同工作，实现 共同目标。
拓展思维视野，提高解决问题能力
拓宽思维方式和视角
情境领导力培训鼓励我们从多个角度和层面思考问题，打破思维定势和局限。这种思维 方式的拓展使我能够更全面地分析问题，发现更多的可能性。
提高分析和解决问题能力
通过培训中的案例分析和角色扮演等活动，我提高了分析和解决问题的能力。我学会了 如何系统地分析问题、制定解决方案并评估其有效性。这种能力的提升使我在面对复杂
情境领导力
与传统领导力不同，情境领导力更加注重领导者的灵活性和 适应性。它强调领导者应根据不同情境调整自己的领导风格 和方法，与被领导者建立良好的合作关系，共同应对挑战和 实现目标。
情境领导力在现代企业中应用
01
适应多元文化环境
随着全球化的发展，现代企业面临着多元文化环境的挑战。情境领导力
能够帮助领导者更好地理解和适应不同文化背景的员工，促进团队内部
将情境领导力理念应用于实际工作中
深入了解团队成员
积极与团队成员沟通，了解他们的需求、动机和优势，以便更好 地发挥他们的潜力。
灵活调整领导风格
根据团队成员的特点和情境变化，灵活调整领导风格，以实现最佳 的团队绩效。
营造积极的工作氛围
通过鼓励创新、激发团队士气、关注员工成长等方式，营造积极的 工作氛围，提高团队凝聚力和工作效率。
潘鹏《vuca时代领导力修炼》具体内容
潘鹏《vuca时代领导力修炼》具体内容
《vuca时代领导力修炼》是潘鹏关于VUCA时代的领导力提升的相关课程。
该课程从本质到规律，从理念到策略，从方法到操作，一站配齐领导者在变革中的赢战之道。
课程的主要内容包括：
- 用系统思维看清事物的本质：包括事物的结构、时间线、宏观基本面和发展规律等方面。
- 对抗VUCA时代的4F策略模型：包括以灵活性对抗波动性、以信念对抗不确定性、以专注对抗复杂性、以框架对抗模糊性等方面。
- 执一不失的法则：包括坚守组织的“铁三角”，即愿景、使命和价值观。
同时，要聚焦自身使命、用户价值和事业热爱，坚持长期主义。
- 因变而变的艺术：包括观念上打破桎梏、方案上外脑革命、行动上精益模式和组织上开放系统等方面。
《vuca时代领导力修炼》课程旨在帮助领导者在VUCA 时代中提升领导力，更好地应对变化和挑战。
情境领导力的四种领导模式
情境领导力的四种领导模式情境领导力是一种领导方式，它强调在不同情境下采取不同的领导模式，以适应不同的团队成员和任务要求。
情境领导力的四种领导模式是指任务导向型、关系导向型、参与导向型和支持导向型。
下面将分别介绍这四种领导模式的特点和适用情境。
一、任务导向型领导模式任务导向型领导模式强调任务的完成和目标的实现。
在这种模式下，领导者注重任务的规划、组织和控制，关注工作的效率和成果。
任务导向型领导者通常会设定明确的目标，并对成员的工作进行监督和评估，以确保任务的顺利完成。
这种领导模式适用于任务明确、时间紧迫、要求高效的情境，如项目管理、紧急任务等。
二、关系导向型领导模式关系导向型领导模式注重与团队成员的关系建立和维护。
在这种模式下，领导者关注成员的需求和情感，倾听他们的意见和建议，为他们提供支持和帮助。
关系导向型领导者通常会鼓励团队合作、建立信任，提高团队凝聚力和归属感。
这种领导模式适用于团队成员关系复杂、需要合作和沟通的情境，如团队合作项目、团队冲突处理等。
三、参与导向型领导模式参与导向型领导模式强调团队成员的参与和决策的共同制定。
在这种模式下，领导者鼓励成员发表意见、参与决策，倾听他们的建议和反馈。
参与导向型领导者通常会开展团队会议、讨论和工作坊，促进团队成员的主动参与和合作。
这种领导模式适用于需要集思广益、共同决策的情境，如团队创新、问题解决等。
四、支持导向型领导模式支持导向型领导模式注重个体成长和发展。
在这种模式下，领导者关注成员的学习需求和个人发展，为他们提供培训、指导和反馈。
支持导向型领导者通常会关心成员的工作生活平衡，提供灵活的工作安排和支持资源。
这种领导模式适用于需要个体发展和潜力挖掘的情境，如员工培训、职业规划等。
情境领导力的四种领导模式分别是任务导向型、关系导向型、参与导向型和支持导向型。
每种领导模式都有其独特的特点和适用情境。
领导者应根据不同的情境和团队成员的需求，灵活运用这些领导模式，以达到最佳的领导效果。
情境领导力培训课件ppt
团队建设与沟通
团队建设
强化团队凝聚力，提高团队协作效率，促进团队目标的实现。
沟通技巧
掌握有效的沟通方法，提高沟通效率和效果，减少误解和冲突。
决策与问题解决
决策技巧
学会科学决策的方法，权衡利弊，评估风险和机会，做出明智的决策。
问题解决技巧
掌握问题分析、解决和预防的方法，提高解决问题的能力，降低问题对工作的影 响。
提供反馈和调整
领导者应定期提供反馈，并根 据需要调整自己的领导风格。
培养团队成员
领导者应关注团队成员的成长 和发展，提供培训和支持，帮
助他们提升技能和能力。
领导力风格与员工成熟度的匹配
高成熟度员工
对于技能和经验较高的员工，领 导者应采用授权型或教练型领导 风格，提供指导和支持，促进员 工的自主性和创新性。
团队沟通障碍
总结词
团队沟通障碍是影响情境领导力的另一个关键挑战。
详细描述
团队成员之间的有效沟通对于组织的成功至关重要。然而，由于不同的背景、文化、专业 和语言等因素，团队成员之间可能会出现沟通障碍。领导者需要解决这些问题，建立开放 、坦诚和有效的沟通氛围。
应对策略
领导者需要提供培训和指导，以帮助团队成员提高沟通技巧和跨文化交流能力。同时，领 导者需要建立信任和尊重的团队文化，鼓励成员之间的开放和建设性的反馈和交流。
CHAPTER 04
情境领导力挑战与应对策略
员工发展需求多样化
01
总结词
员工发展需求多样化是情境领导力面临的重要挑战之一。
02 03
详细描述
随着员工队伍的多样性和员工个人发展的需求增加，领导者需要了解如 何满足不同员工的个性化需求，激发他们的潜力，并促进他们的职业发 展。
第一课情景领导力训练课程
第一课情景领导力训练课程第一课：情景领导力训练课程导语：在一个组织中，领导力的重要性无法被低估。
优秀的领导者能够为团队带来积极的变革，激励员工的创造力和自主性，提高团队的凝聚力和生产力。
然而，领导力并非先天具备，而是可以通过学习和训练来培养和发展的。
情景领导力训练课程旨在通过模拟和实践，帮助学员有效地运用领导力技巧和策略来应对各种情境挑战。
一、课程目标：1. 掌握情景领导力的基本概念和原则；2. 发展个人的领导力技能，包括沟通、决策、团队合作等方面；3. 学会运用不同的领导力风格应对不同的情境；4. 培养适应变化和抗压能力。
二、课程内容：1. 情景领导力概述在课程的开篇，我们将介绍情景领导力的基本概念，并讨论其与其他领导力理论的异同。
通过案例分析和小组讨论，我们将探讨在不同情境下，领导者需要具备哪些核心素养和技能。
2. 情景模拟演练通过情景模拟演练，我们将让学员亲身体验领导角色，并面对各种挑战。
通过模拟真实的工作场景，学员将有机会运用领导力技巧和策略来解决问题，并从中学习和成长。
3. 领导角色扮演在这个环节中，学员将分成小组，扮演不同的领导角色，并根据不同的情景来展示领导力。
通过讨论和反思，学员将了解不同的领导风格对团队和个人的影响，并学会根据情境选择合适的领导策略。
4. 创新领导力挑战在这一部分，我们将给学员提供一系列的创新领导力挑战，比如解决复杂问题、推动创新和变革等。
通过团队合作和辩论练习，学员将锻炼自己的领导思维和创新能力，掌握在不确定性和复杂性环境中带领团队取得成功的技巧。
5. 战略决策与变革管理在这个环节中，我们将学习战略决策和变革管理的基本理论和方法。
通过案例分析和小组讨论，学员将了解如何在不同情境下做出明智的决策，并学习如何应对组织内外部的变革。
三、课程特色：1. 实践导向：课程强调实践和互动，通过情景模拟和角色扮演等方式，让学员能够亲身体验领导的挑战和机遇。
2. 小组合作：课程注重学员之间的合作和交流，在小组讨论和团队合作中，学员将学会如何有效地与他人合作，提高团队凝聚力和工作效率。
情境领导力课程培训感想
在参加完情境领导力课程培训后，我深感这是一次深刻的学习体验。
在当今这个瞬息万变的时代，领导力的培养已经成为每个管理者不可或缺的能力。
通过这次培训，我对情境领导力有了更为全面和深入的理解，以下是我的一些感想。
首先，情境领导力强调的是领导者要能够根据不同的情境灵活调整自己的领导风格。
传统的领导方式往往是一成不变的，而情境领导力则要求领导者能够根据下属的意愿和能力，适时地采取告知、辅导、参与和授权等不同的领导风格。
这种理念的提出，让我意识到，一个优秀的领导者，不仅仅是依靠自己的能力去影响他人，更重要的是要根据实际情况去适应和引导他人。
在培训过程中，讲师通过丰富的案例和互动环节，让我们深刻体会到了情境领导力的实用性和有效性。
例如，在处理团队成员冲突时，我们学会了如何根据冲突的性质和双方的情绪状态，选择合适的沟通方式和解决策略。
这种能力对于提高团队凝聚力和工作效率具有重要意义。
其次，情境领导力课程让我认识到了自身领导风格的局限性。
在培训前，我自认为自己的领导风格比较成熟，但通过课程的学习，我发现自己在某些情境下，仍然倾向于使用单一的领导风格，这显然是不够的。
通过了解不同的领导风格及其适用场景，我学会了如何在多种情境下，根据下属的需求和团队的整体目标，选择最合适的领导方式。
再者，情境领导力课程强调了领导者在团队建设中的重要性。
一个优秀的领导者，不仅要关注团队目标的实现，还要关注团队成员的个人成长。
在培训中，我们学习了如何通过提升团队成员的准备度，激发他们的潜能，从而实现团队整体绩效的提升。
这种以人为中心的领导理念，让我对团队管理有了全新的认识。
此外，情境领导力课程还让我明白了领导力是一个系统工程，它需要领导者不断学习和提升。
在课程中，我们了解了领导力发展的四个阶段，以及每个阶段需要关注的重点。
这使我意识到，要想成为一名优秀的领导者，必须持续学习，不断提升自己的综合素质。
总之，通过这次情境领导力课程培训，我收获颇丰。
领导力之情境领导力
情景领导力一.课程背景情境领导（Situational Leadership）被誉为本世纪重大领导理论之一。
有别于传统领导的特质理论，不只重视领导者行为能力的修炼，情境领导特别强调领导要因人而异，因材施教。
情境领导的三大技巧是：诊断、弹性与约定领导形态。
诊断是评估部属在发展阶段的需求；弹性是能轻松自在的使用不同的领导形态；约定领导形态是与部属建立伙伴关系，与部属协议他所需要的领导形态。
情境领导能改善主管与部属间的沟通，增加默契的培养，并使主管能够了解部属的发展需求，给予必要的协助。
就个人角度而言，影响人员绩效的因素有能力问题与意愿问题，一种是不会做，一种是不愿做，也有交错变化的不同发展状况。
情境领导提出了主管除了要正确诊断掌握部属的发展阶段外，也要学习采用正确的领导行为，包括处理能力问题的命令行为，及处理意愿问题的支持行为，这是主管最重要的两项领导行为，运用得宜谓之弹性。
本课程通过教师讲解、案例分析、小组讨论、互动等的授课方式，给学员带来全新的认识和思考角度，使情境领导的学习充满乐趣。
整个课程主要是让大家从理解基本的情景领导力理论，到深刻领悟情境领导理论在管理实践中的意义和如何实操，快速提升管理者的管理能力，达到提升员工和团队以及组织绩效的目的。
二.课程特点授课形式：理论讲解+运用分析+小组讨论+互动答疑注重理论知识理解、突出案例分析与小组讨论，其中理论讲解50%，案例分析30%，小组讨论15%，互动答疑5%。
三.课程收益•增进和强化领导技能•学会准确判断他人的能力和职责•帮助我们选择正确的领导风格•有效运用影响他人的各种方式•增加下属对我们的满意度•提高自己和团队的整体绩效四.课程模式1.中文教学、面授2.运用分析3.分组互动4.课堂练习、互动式答疑五.受众对象1.企业的中、高级管理人员2.管理支持组织中复杂工作、重要工作的人员3.希望提升自身职业能力的人员六.时间安排系统学习2天（12小时）七.课程过程中的案例分析八.课程内容情景领导力第一讲：情境领导力对管理的要求1、新经济时代的情景领导力2、企业发展的对领导的不同要求3、企业组织团队所面临的情境问题4、管理与领导力第二讲领导力是如何产生的？1、什么是领导有方？管理者是动员他人实现自己想法的人，怎样才能做到呢？正确处理上下级的关系是成功领导的关建•什么是影响力？•什么是领导力？2、满足下属的心理需求因人制宜，还要因事制宜，管理者与领导者的角色如何在主管身上统一？提高影响力是主管成长的正确途径。
情景领导力培训心得体会
情景领导力培训心得之邯郸勺丸创作首先感激组织给了我这么难得的培训机会, 能够让我有机会系统的学习情景领导力,理解如何运用情景领导力,为自己未来的职业生涯奠定坚实的基础.颠覆了自己以往对领导或办理办法唯一性---命令式的理解,如下分享自己在此次培训过程中学习到的一些知识点.情景领导力的首要技能为诊断技能, 情景领导力按照员工所处的不合的任务能力和任务状态将员工划分为4个阶段,拜见如下：作为办理者首先需要具备能力去识别不合员工所处的阶段,最终达到愿意并有能力研究某一情景并评估员工的成长需求,在培训的过程老师让我们列举了这四个阶段员工的一些显著特征以便利我们加倍清晰的划分员工所处的阶段以及该阶段员工的需求. 通过充分的了解员工任务能力和任务意愿在这四个阶段的变更,为后续办理工程中选择对应的领导形态从而调整员工的任务技能和任务状态奠定基础情景领导力的第二项技能灵活性,情景领导介绍了四种领导形态,指令型,教练型,支持型,授权型, 这四种领导形态和第一阶段介绍的员工的个阶段一一对应. 颠覆了以往我们对办理办法唯一性的理解.做为办理者首先需要明确这四种领导型态之间的区别,才干得心应手的运用这多种领导型态,从而提高或调整员工的任务能力和任务意愿,以确保员工能够持续的提供任务能力坚持昂扬的任务热情.在运用这四种型态过程中,领导着需要确保目标和期限都很是明确,不雅察并监督任务绩效,并适时地提供反应,做到授权而不授责.情景领导力的第三项技能,建立伙伴关系.建立伙伴关系是一种战略,它是用来打开沟通渠道并与手下协同努力,成长他们的任务能力与任务意愿.这个战略很重要,因为它使领导者和与他同事的员工都将经理倾注于实现企业的目标.建立伙伴关系的最终目标就是要与手下就是用何种领导形态取得共鸣,以帮忙员工达到团体和企业目标,实现双赢的局面.总的一句话：没有最好的领导形态,只有最适当的领导形态,因人而异,因材施教（导人因其性,治水因其势）.再次感激组织能够给我学习成长的机会,也希望自己自己能够在未来的职业生涯能够将学到的知识学以致用,总之一句话:执行合一．。
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最后，为保证用电安全，工作人员到现场拉闸限电，并诚恳告知：
这是为用户安全用电着想！随即该地区用户联合申诉到市府，并请 来电视台等媒体现场采访，对工作造成极大被动。
《解码高效执行力》专题培训
主讲：潘鹏
【管理能力系统化提升专家】：潘 鹏
美国“领越TM领导力”中国区
认证讲师
清华大学长三角、河北院、继教院三家院校 特聘讲师
北京大学民营经济管理学院
特聘讲师
华中科技大学EDP中心
高级讲师
中国海洋大学对外学术交流中心
特聘教授
中国人才研究会金融人才专业委员会
特邀讲师
中国建筑龙头企业——中建八局
中，各级员工厘清自己的角色与责任，一肩担起当责，直至达成
目标，交出结果，是谓之“当责不让”。
人人当责 —— 深化执行的内涵
一个员工是否愿意执行，很大程度上依赖 于他对自己工作角色的理解；而一个组织之所 以发展，就是这个组织的管理者，能够把组织 层面的价值观，层层传达给每一位下属。
负责人 = 负责任
一年后，他们都来了，原来相聚的地方，已成了一片长满谷 子的庄稼地。弟子们围着谷子坐下，等待哲学家到来，可是，哲 学家始终没有到来。
十几年后，哲学家去世，弟子们在整理他的言论时， 发现书中有这样一段话：“要想除掉旷野里的杂草，最 好的方法就是在上面种上庄稼。同样，想让灵魂无纷扰 无私心杂念，最好的办法，就是用美德去占据它！”
小 结
军队明白一个道理：无论是地形复杂、条件恶劣还是对手强 大，都不是你失败的理由。因为失败就意味着死亡。
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11、合作 12、果断 13、想象力 14、有雄心 15、勇敢 16、关心 17、成熟 18、忠诚 19、自制力 20、独立
领导力是从“值得追随者信任”开始的！
第二讲
领导者的行为与风格
当你在与自己组织成员打交道时。他们会因为你所表现的行为而受到
影响。作为一个管理者，检验你是否成功的最重要指标就是你如何以及何时
高层领导 中层干部 基层管理者 一线操作者
技术能力
人际能力
决策能力
备 注 代表含义：很重要较重要次重要不重要
大型组织的基本弱点之一，就是中层干部往往缺少决策锻炼 的机会，以至于当他们到了高层后也难以适应决策型的职位。
您最能接受的领导者素质有哪些？
01、真诚 02、前瞻性 03、激情 04、有能力 05、聪明 06、公平 07、包容 08、支持 09、坦率 10、可靠
课程是微软高级经理人升迁的四大必选课程之一，言外之意， 没有体验过“情境领导”的人，是无法进入微软高层的。 在工作中应用情境领导模式对我们开发员工，提高领导能力和 提高团队绩效是有实质性帮助的。
第一讲
领导的认知
一只狮子率领的一群绵羊，可以打败一只绵羊率领的一群狮子。 —— 拿破仑
管理者不可能把组织带到自己能力无法企及 的彼岸，管理者的水平决定了组织的绩效水平。
两个星期后，王明坐在自己的办公室内，心情沮丧。他在自己 领导风格方面所做的改变显然是不成功的。不仅孙希强的业绩没有得 到改善，其他的雇员（包括李为在内）的工作业绩也都比原来水平出 现下滑。节日购物季节正处于关键时刻，王明的老板正不断地向他施 压，要求马上进行改善。王明想知道哪里出了问题。
现在请分析下面所列出的各种因素对王明所面临的情况的影响如何： 王明在他的行为上尝试做了什么改变？ 他期望这种改变能产生什么结果？
个人权力
完全依靠个人的素质、品德、 业绩和魅力 不受时空限制，可以超越权 限，甚至可以超越组织原则 不确定，因人而异
自觉接受，是一种内在影响
追随，依赖，爱戴
自然地影响
当你在领导时，最重要的就是建立起稳固的权力基础！
职位权力与个人权力的关系
链接：赢在中国1 链接：赢在中国2
自我分析
自己对职位权和个人权的使用比例？
过正式的团队管理者角色，但是他很期待这个工作。
现在请分析李刚所面临的情况会如何： 李刚面对新工作是R几？ 他是否充分做好了迎接新工作的准备？ 李刚将要面对的团队成员是R几？ 李刚具备什么影响力？ 他的影响力是否可以影响到他未来的团队成员？
领导风格、员工准备度与影响力的匹配图：
S4
• 低关系 • 低工作
情境领导图谱
不同的员工对应不同的领导风格
员工准备度
对应的领导风格
R1：低能力、低意愿
S1（告知式）：指挥、控制
R2：低能力、高意愿
S2（推销式）：组织、支持
R3：高能力、低意愿
S3（参与式）：倾听、辅助
R4：高能力、高意愿
S4（授权式）：授权、监督
亮剑（赵刚报道）
黑洞（海关归来）
实施情境领导的三个步骤
运用这些行为。
管理者的领导行为与风格
高 对关 人系 关行 心为
低
高关系 低工作
低关系 低工作
低
LEADER STYLE
工作行为 对事关心
高关系 高工作
低关系 高工作
高
李李 云云 龙龙 关工 系作 行行 为为
倾听、辅助、利益
标准、引导、鼓励
高
我们一起谈谈
我们一起决定
我来向你说明 我来做出决定
关 李卡 系 云特 行 龙2 为
李刚被市公司选中，在新成立的开发区供电公司抢修班中担当负
责人。他为得到这个机会而感到激动，并更加热衷于学习更多的
业务知识。
从市电力公司各区县级抢修班中抽调出来的骨干们被安排在
新的团队中以帮助新公司顺利启动。李刚的职责包括担任团队管
理和个人教练的角色。同时，还要负责对抽调的骨干们在半年借
调期中进行每月的业绩评估。尽管在这次任命前李刚从没有担任
职位
R1
权力
R2
R3
个人
权力
R4
✓ 没有权力就没有影响力， 更没有有效地领导和管理。
✓ 职位权力与个人权力互呈反比
✓ 当能力不足时，慎用职位权力
你需要得到人们的信赖，这就是你的影响力所在！
管理者影响力的七大类型
第一类：专业影响力
第二类：信息影响力
第三类：指示影响力 第四类：职权影响力 第五类：奖励影响力 第六类：强制影响力 第七类：关系影响力
对孙希强而言，是什么？
对李为呢？ 在王明接受培训前，孙希强和李为希望他们的上司如何管理他们？ 在王明完成风格转变后，其导致结果的可能因素是什么？
第三讲
下属准备度评估
L
使用
领导力
F
行
为 结
果
成功与否取决于完成工作的结果； 有效与否取决于完成工作的态度。
Activities
Month 1
Month 2
管理者与领导者的区别
管理者
对象是事 重视方法 寻求秩序 强调控制 运用制度 把握当下 强调效率 诉诸理智 提供计划与分析 改革的是组织结构 管理者是舵手
领导者
对象是人 重视方向 寻求变革 培养信任 运用价值观和理念 谋划长远 注重效能 情理交融 提供愿景与感召 改变的是意识形态 领导者是领航员
组织中的“管理现状”
孙希强的情况则完全不同，他在这个工作岗位上的时间还不到一 年。在王明看来，孙希强花了太多的时间进行社交活动。每天孙希强 都是第一个下班的人，他几乎没有完成过规定标准75%的工作量。王 明经常会与孙希强交谈，明确的告诉他应该做什么。但是孙希强独自 工作的时候，王明便发现他又恢复到老样子。
在那次管理培训课程结束后，王明决定对每个人都要更加友善 和开放，尤其是对孙希强和其他表现差的人。他要对他们的个人生活 投入更多的兴趣，并且因为以前为了要他们有效率并建立有纪律的工 作习惯他给了他人许多的压力，所以现在他要开始同情他们。他希望 孙希强会逐渐成长并进入良好的工作状态。
Month 3
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
成功
不成功
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
有效 无效
在接受、负责并执行一项具体的工作或活动时，所表现出的 能力与意愿程度。
准备度
知识
知道如何做
准备度 =
经验
技能
Байду номын сангаас
曾经做过
正在执行
能力
意愿
信心
承诺
动机
能做
将会做
想做
• 工作明确
【第一步】 确定下属需要执行的工作、职责或活动
【第二步】 评估完成该工作的下属的准备度
【第三步】 针对下属准备度的需要选择恰当的领导风格
第五讲
权力与影响力
权力的认知
是指管理者能够获得他人的尊敬和信任，这种能力会 产生凝聚力和对他人的行为影响力。
是指管理者在班组中担任一个既定的角色，他能够在 必要的时候实施奖励或处罚，以影响下属的行为。
王明将自己定位为“富有人情味的人”，但是他的手下并不认 同。在最近的一次培训中，王明被建议在领导模式中运用更高的关 系行为，这样可能会使他的工作更有效。对王明来说，这个反馈意 见很重要，因为他关心自己部门的业绩。由于市场疲软，加上年底 节日购物季节的来临，提高工作效率的要求变得越来越紧急了。
王明的手下出现了分化，一部分有能力而且积极的要完成工作 指标，而另一些人则显得对自己应该完成的工作表现得漠不关心且 难以完成。有两个人是这两种人中的典型，李为和孙希强。李为已 经做了四年的检查员，他是一个靠得住的人，平时关心顾客，工作 努力而且效率高。王明与李为处得很好，而且相信他能在没有监督 的情况下完成工作。
R4
• 有能力 • 有意愿 • 并有信心
专业
S3
• 高关系 • 低工作
R3
• 有能力 • 无意愿 • 或不安
指示
S2
• 高关系 • 高工作
R2
• 没能力 • 有意愿 • 或有信心
奖励
S1
• 低关系 • 高工作
R1
• 没能力 • 没意愿 • 或不安
强制
信息
职权
关系
Thank You !
祝各位朋友学有所获！
参与式S3 S2推销式 授权式S4 S1告知式
你来决定
我来决定
低
低
工作行为
高
卡楚 特云 1飞
结果、授权、监督
指挥、严格、控制
案例分析
王明是汉唐家具公司西部分销中心收检部门的负责人。他的手 下有30个人，这些人的工作是将所收到的大批产品打开包装进行检 查后，给每件产品贴上价签，然后分装好发往该区域的二十家汉唐 零售店。
魏大勇
人与人的交往常常是意志力的较量，不是你影响他，就是 他影响你，而我们要管理成功，就一定要学会影响别人！
李刚：一位技术专家
案例分析
记录显示，在某电力公司故障抢修班中，李刚是最有经验和
工作效率最高的成员。他对故障设备及问题点的准确把握和按时
完成工作的能力，使得所在的区供电公司抢修记录始终保持优良。
活
• 职能
动
• 职责
• 目标
• 目的
能力和意愿是会相互影响的，每个因素都会作用于另一个因素。他们之间的相
互作用又会因人而异的。
有能力但缺乏意愿或不安 高能力 低意愿
高能力 高意愿
缺乏能力但有意愿或自信
R3 R2 R4 R1
低能力 高意愿
低能力 低意愿
有能力有意愿并自信
缺乏能力、没有意愿或不安