心理契约的激励作用
心理契约在员工管理中的作用分析
心理契约在员工管理中的作用分析心理契约是维系组织和成员关系的。
理纽带，是维持和发展员工与组织关系的内在力量。
充分发挥心理契约的作用，重视心理契约的构建，对于创建充满活力的企业组织具有重要的意义。
标签：心理契约；员工；管理；期望；激励1心理契约的内涵心理契约是美国著名管理心理学家施恩教授提出的名词。
他认为，心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合”。
它虽然不是一种正式的契约，但它却发挥着正式契约不可替代的作用。
2心理契约的特点2.1可预测性(1)可预测性是心理契约得以建立的前提。
在人际交往中，双方行为的可预测性，是建立在信任关系之上的。
只有建立了信任关系，双方才能对彼此关系的走向进行预测，也才能真正建立心理契约。
(2)心理契约的建立使这种可预测性得到强化。
心理契约的达成乃至实现是一个员工和企业之间不断互动的过程。
经过一段时间的磨合，双方可能达成较多的心理默契，这样双方的心理距离也越来越近，工作中也更容易达成默契。
(3)心理契约的危机是可预测的。
在与企业关系上，员工往往要求企业制度规则保持一定的公平性和连续性；在与领导的关系上，员工往往期望领导是值得信赖的，如果员工认识到自己对企业和领导的期望是不现实的，往往容易出现心理契约的危机。
企业可根据预测作好相应的调整和完善，以防止心理危机的出现或减少损失。
2.2主观性心理契约没有正式的文字记录，而是以心理期望的方式埋藏在契约双方的内心深处，期待着对方去理解、估测。
由于这种心理期望是一种主观感觉，个体对于他与企业之间的相互关系就有自己的体验与见解，这往往就会造成自己的期望与企业的理解不一致。
就员工来说，员工对企业的期望，不仅取决于企业的相关管理政策，而且也受到自身因素(如个人经历、心理特性等)的影响。
很多员工在工资福利、培训、晋升等不同方面对企业寄不同的期望，这就意昧着心理契约有着很强的主观性。
具体来说，这种主观性表现在以下几个方面：2.2.1个人认知上的差异性在与企业的关系上，有些员工看到了企业行为中积极的一面，认为企业履行了契约；有些员工较多地看到了企业行为中的消极的一而，认为企业未能尽到自己的义务。
员工激励与心理契约
员工激励与心理契约在现代企业管理中，员工激励和心理契约是促进员工积极性和工作满意度的重要因素。
通过适当的激励措施和建立良好的心理契约，企业可以激发员工的动力，提高工作绩效，同时也能够建立更好的员工与组织之间的关系。
本文将探讨员工激励与心理契约的重要性和实施策略。
一、员工激励的重要性员工激励是指通过利用内外部动机因素来激发员工的工作热情和积极性。
激励可以使员工更加专注于工作，提高工作效率，从而达到组织目标。
以下是员工激励的重要性的几个方面：1.增加员工工作动力：通过提供有吸引力的激励措施，员工会感到自己的工作被认可和重视，从而增加工作动力。
2.提高员工工作满意度：适当的激励措施可以满足员工的需求，提高员工的工作满意度，减少离职率。
3.促进员工绩效提升：良好的激励措施可以激发员工的创新思维和工作热情，从而提高员工的绩效水平。
二、心理契约的重要性心理契约是指员工与组织之间非书面的默契和期望，表达了员工对组织的信任、义务和期望，也包括了组织对员工的关心、承诺和支持。
心理契约的形成和维护对于员工满意度和组织稳定性具有重要影响。
以下是心理契约的重要性的几个方面：1.建立良好的员工与组织关系：心理契约可以建立良好的员工与组织之间的互信关系，增进员工与组织的合作和默契。
2.增强员工的归属感：通过关注员工的需求和关心员工的成长，心理契约可以增强员工对组织的归属感。
3.提高员工的组织认同感：心理契约可以让员工产生对组织的认同感，从而提高员工的工作投入和忠诚度。
三、员工激励与心理契约的实施策略为了实现员工激励和建立良好的心理契约，企业可以采取以下策略：1.提供具有竞争力的薪酬福利：薪酬是员工最直接的激励因素之一。
企业应该根据员工的工作表现和贡献，提供具有竞争力的薪酬福利，激励员工的积极性。
2.提供发展机会和培训计划：员工希望能够不断学习和成长，企业可以提供培训计划和发展机会，让员工提升自己的能力并实现个人职业目标。
3.建立透明的沟通机制：组织应该建立透明和公正的沟通机制，及时与员工沟通工作相关信息、组织变革和发展计划，增强员工对组织的信任和归属感。
基于心理契约的员工激励
的基础上，获得员工对组织的支持和忠诚。 良好的心理契约能产生强烈的员工归属感和 相互信任的和谐氛围。充分开发员工的潜能， 最终实现食人理想与组织目标的统一。
生涯发展计划。
其次，以事业励人一制定双赢的职业
组织指导和参与员工的职业生涯发展计
第四，以竞争励卜建立科学的竞争
在任何社会中，总有这样的一些资源，
标和组织目标的实现而努力，实现个人和组 织的双赢。
基■Ｄ理契约的员工激励策略
组织能否成功地建立和实施激励机制，
・本文系中国交通教育研究会２００９—２０ｆｆ年度教育科学研究课题｛交教研ｌ００２ ５）研究成果之一；济南市哲学社会科学规划项目 ‘１０ｃ∞４５）阶段性成粜之 ；山来交通学院科研课题（祀００９０６）的研究成粜之
酬待遇挂钩，做到公平的考核结果带来公平 的待遇，增强考核的公正性与权威性。
用的关系，激励机制可以作用于组织文化， 反过来组织文化也可以影响激励手段的选 择。和谐良好的心理契约充分体现了“以人 为本”的价值观。在组织内部，“以人为本” 的组织文化理念可以简单概括为：“充分重视 员工”，“正确看待员工”、“有效激励员工”及 “实现员工理想”；而在良好的心理契约中，
组织在充分满足员工期望、予以承诺和互惠
激励机制。
第六，以薪酬励人一建立公平的薪酬
公平理论表明，激励不仅受绝对报酬的
影响，还受相对报酬的影响，影响员工行为 的更重要的是人们对奖赏分配的公平感受。 既要保持员工薪酬水平的外部公平性，使员 工薪酬水平与当地其他组织同类人员薪酬待 遇平衡，又要保持员工薪酬水平的内部公平 性，使员工的薪酬水平与他们所处的职位， 从事的工作，所需的知识与能力，所承担的 责任，所取得的工作实绩相适应，防止由于 心理失衡而导致工作效率低下。在强调分配 结果的公平的同时还应强调分配程序的公 平，同时还要将经济报酬中的短期激励和长
基于心理契约的员工激励
基于心理契约的员工激励心理契约是指员工与组织之间的非正式、隐含的沟通，是员工与组织之间“不成文的协议”。
心理契约定位在员工对工作与组织的期望上，因此，心理契约是员工激励的重要手段之一。
在这篇文档中，我们将探讨基于心理契约的员工激励。
1.心理契约对员工激励的重要性心理契约对员工激励的重要性在于，它使得员工在工作时有更多的期望和更高的满意度。
当员工对组织具有信任并且相信组织会为他们提供合理的工作条件、培训和发展机会时，他们将感到更有动力、更有责任感、更愿意付出努力去实现组织的目标。
同时，心理契约还可以帮助组织更好地管理员工关系，提高员工忠诚度和留职率，减少员工流失率，从而减少招聘和培训成本。
2.心理契约的构建在构建心理契约时，组织需要考虑以下因素：2.1 透明度透明度是指组织与员工之间明确的期望、权责和奖惩制度。
对于组织来说，应当向员工详细介绍公司文化、宣传企业愿景和使命。
在招聘过程中，应明确介绍职位、薪资和福利待遇，以避免造成员工误解和不满。
2.2 公正性公正性是指组织对员工的公正评价、激励和承诺。
在实施绩效考核、培训和晋升时，组织不应予以任何形式的歧视，同时要公正、公平地评价员工的表现，使员工感到受到尊重和认可。
2.3 实效性实效性是指组织应该切实履行对员工做出的承诺，包括工资、福利、学习和成长机会等。
同时，员工也应履行其工作职责和承诺的义务，以增强心理契约的有效性。
2.4 灵活性灵活性是指组织需要适应环境和员工的变化，以保持和调整心理契约的有效性。
组织应该对员工的变化做出适当的调整，同时提供弹性的工作时间和工作场所等福利，以满足员工日益增长的需求。
3.基于心理契约的员工激励的实践3.1 建立“以人为本”的企业文化“以人为本”是现代企业的普遍理念，这种理念强调组织应该关注和尊重员工的需求和价值，以及员工的成长和发展。
建立这样的企业文化将激励员工更加努力地工作，为组织创造价值。
3.2 重视员工参与和接受培训员工的参与和接受培训可以帮助其掌握专业知识和技能，从而提升工作能力和业绩，同时也可以增强员工对组织的归属感和满意度。
心里契约与员工激励
心里契约与员工激励1、什么是心理契约？定义：心理契约（psychological contract）的概念是美国心理学家Schein 教授提出的。
他认为，心理契约是个人将有所奉献与组织期望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合。
企业在清楚地了解每个员工的需求与发展愿望基础上，尽量利用企业现有条件或创造条件予以满足。
员工在相信企业能满足他们的需求与愿望前提下，要为企业的发展尽心尽力地做出应有的贡献。
心理契约就是企业与员工双方付出和获取关系在心理上的期望的无形合同。
心理契约的发展历程：心理契约这一概念于20世纪60年代被引入管理学研究的领域。
首先提出这一概念的是组织行为学家Argyris(1960)他在《理解组织行为》一书中，用心理契约来说明雇员与雇主之间的关系。
这种关系表现为，如果雇主采取一种积极的领导方式，雇员就会产生乐观的表现。
例如：雇主保证和尊重雇员的非正式文化规范，如让雇员有自主权，确保足够的工资，有稳定的工作等，雇员就会有少的抱怨，而维持较高的生产。
遗憾的是他并没有为心理契约给出一个具体的定义。
Levinson等人(1962)通过对一家企业的实证研究明确提出心理契约是组织与员工之间隐含的、未公开说明的相互期望的总和。
他们认为这些期望都有内隐的特性，其中一些期望能够用文字明确表示出来，如工资；另一些期望则比较模糊无法用文字明确表达，如长期的晋升。
由于Levinson本人对于心理契约概念做出了进一步的深化与发展，被尊称为“心理契约的鼻祖”。
Kotter(1973)将心理契约界定为存在于个人与组织之间的一份内隐协议，协议中指明了在这种相互的关系中一方期望另一方付出的内容和自己得到的内容。
Schein(1965，1978，1980)把它界定为“时时刻刻存在于个体与组织之间的一系列没有明文规定的期望”。
并且指出：心理契约有个体的心理契约和组织的心理契约两个层次。
以学者Herdot，Guest和Conway等人为代表的“古典学派”则强调遵循心理契约提出时的原意，并认为这是雇佣双方对交换关系中彼此义务的主观理解。
心理契约视角下知识型员工的激励研究
心理契约视角下知识型员工的激励研究摘要：本文从心理契约的视角入手，立足于知识型员工的特殊心理特征和价值诉求，分析我国对知识型员工激励政策实施的不足；依据心理契约激励的原则，提出基于心理契约对知识型员工激励措施。
关键词：心理契约；激励；知识型员工一、前言作为企业中一类特殊群体的知识型员工，由于该群体心理的特质，使得该群体接受企业对其激励方式和内容上的特殊和复杂性，企业管理者对这类员工的结构通过传统的激励方案难以达到实际的激励效果。
企业需要构建基于心理契约的激励方案，并结合企业的发展周期和营运的内外部因素，才能激励知识型员工在工作更好地实现价值并为企业创造更多的财富。
二、知识型员工的内涵与特性（一）知识型员工的内涵“知识型员工”概念最早是由美国管理学家彼得·德鲁克提出的，他将一群掌握较强的专业知识技能同时又具备创新知识能力的员工称为知识型员工，这类员工能充分利用现代科学技术知识提高工作效率。
近年来，随着产业的发展，知识型员工的外延不断扩大为各行业岗位的高级脑力劳动者，包括工程师、医生、教师、律师、营销主管等为代表。
知识型员工的共同特征为利用自身掌握的知识经验和技术技能为企业创造着较高的价值和财富。
（二）知识型员工的特性知识型员工作为一个特殊的群体，有着不同于相普通员工的特点，这些特点体现在如下方面：首先是具备独特的心理特质；知识型员工比一般员更注重社会、企业及他人对自己的评价，更希望得到认可和尊重，其实现自我价值实现愿望比普通员工更加强烈。
其次是更加重视精神激励，知识型员工自身掌握的专业技术技能给企业创造更高的价值，与一般员工相比能力上更加自信对激励的期望也就不仅仅满足于物质方面，自我实现的愿望更需要精神激励来满足他们的成就感。
再次他们拥有渊博的知识，同时善于学习和创新；知识型员工一般都受过良好的的专业强化训练，比普通员工有着更丰富的专业知识储备；在工作中不断地学习更新自身的知识技能，并热衷于对已有的技术产品进行革新创造来实现职业发展的途径。
基于心理契约的普通话水平测试员激励策略探讨
基于心理契约的普通话水平测试员激励策略探讨随着普通话在中国日渐普及，越来越多的人开始重视普通话水平的提升。
而普通话水平测试员的工作，就是为评估普通话学习者的水平提供准确的评估方法。
然而，对于测试员这种相对单调的工作，如何激励他们保持高效的工作状态，是一个需要探讨的话题。
本文将探讨基于心理契约的普通话水平测试员激励策略。
一、心理契约的概念和作用心理契约是指在组织中，雇员和雇主之间所建立的一种互动模式，它是由默许、约定和期望所共同构建的一种“无形契约”。
心理契约主要具有如下几个特点：1. 在某些情况下，心理契约的约定可能会超越法律规定的合同范畴。
2. 心理契约是一种没有明确书面协议的约定。
3. 心理契约通常都是双方默许的，建立在相互信任的基础上。
4. 心理契约有可能在组织变革的时候被破坏或重新构建。
在组织中，心理契约对于组织和员工均有着重要作用。
对于组织，心理契约的建立能够塑造并维护员工对组织的认同感和归属感，进而提高员工的忠诚度和稳定性；同时，心理契约也能够调节组织与员工之间的关系，避免员工因为心理契约的破坏而流失。
对于员工来说，心理契约则能够提高他们自我价值感和工作动机，进而提高其积极性、创造性和职业发展。
二、影响普通话水平测试员工作的因素普通话水平测试员的工作主要是进行听、说、读、写四个方面的语言测评。
针对这种工作，影响测试员工作效率和情绪的因素主要有以下方面：1. 测试工具和技术测试工具和技术的专业性和完备性对于测试员的工作效率有着举足轻重的作用。
如果测试工具不完善或者测试技术没有得到全面的培训，就有可能使测试员的工作出现不稳定性和错误率增加的风险。
2. 工作环境工作环境对测试员的心理素质和工作效率有着直接的影响。
比如，嘈杂的环境、空气不清新、办公设施不齐全等因素，都会干扰测试员的思维，降低其专注力和工作效率。
3. 工作压力工作压力的大小也是影响测试员心态的重要因素。
如果工作压力太大、任务量太重或者工作时间不能得到合理的安排，都会对测试员的心态和工作效率造成不利影响。
心理契约的作用机制。
心理契约的作用机制。
心理契约是指个体和社会之间的一种无形契约关系，它可以影响个体的行为和心理状态。
心理契约的作用机制主要包括以下几个方面：
1. 行为激励：心理契约可以激励个体按照社会期望和规范进行行为。
当个体感受到社会对自己的期望和赞赏时，会更有动力去履行心理契约，从而促使个体产生理想的行为。
2. 形成身份认同：心理契约可以帮助个体建立与他人的连接和认同感。
个体通过遵守与社会建立的心理契约来塑造自己的身份认同，从而获得社会认可和归属感。
3. 建立互惠关系：心理契约可以促进个体与他人之间的互惠关系。
在心理契约的约束下，个体会有意愿和他人建立互惠合作关系，以获得相应的回报和利益。
4. 维持秩序和稳定：心理契约可以帮助社会维持秩序和稳定。
通过约定共同的心理契约，社会可以规范个体的行为，减少冲突和不确定性，从而维持社会的正常运转。
总之，心理契约的作用机制主要是通过激励、认同、互惠和秩序等方面的作用，影响个体的行为和心理状态，进而促进社会的和谐发展。
浅谈心理契约对知识型员工的激励作用
浅谈心理契约对知识型员工的激励作用作者：陈泽鹏来源：《科学与财富》2017年第33期摘要：知识经济时代的到来，使如何有效地激励知识型员工变得越来越重要。
由于知识工作具有工作过程难以观察、工作成果不易测量、工作的推进依赖于知识员工发挥自主能动性、知识员工对组织的依赖性降低等特点，传统的激励方式不再适用。
心理契约的出现可以使企业与员工之间建立有效的信任，同时心理契约具有灵活性，而且可以实现“以人为本”的激励。
本文将主要分析心理契约是如何对知识型员工产生激励作用的。
关键词：心理契约；知识型员工；激励一、研究背景管理大师彼得德鲁克最早提出知识工作者的概念，他将知识型员工描述为“那些掌握、运用符号和概念，利用知识和信息工作的人”。
近年来，随着人类社会进入知识经济时代和经济全球化时代，企业面临的竞争很大程度上是人才的竞争，因此对于知识型员工的管理已经成为人力资源管理中的重点，其中，如何有效地激励知识型员工显得尤为重要。
企业与员工之间传统的契约关系以经济契约为主，主要包括劳动合同、企业规章制度、薪酬制度等，但是知识型员工其工作过程难以观察，工作成果不易测量，工作的推进很大程度上依赖于知识员工发挥自主能动性。
所以，单纯依靠经济契约的物质激励，已经很难提高知识型员工的工作积极性，心理契约应运而生。
“心理契约”的概念，本来出自社会心理学，后来被组织行为学家借用，用来描述组织中雇佣双方之间微妙的人际关系和互动状态。
它代表一种非正式的、不具书面形式，但“真实”存在的隐性契约关系。
下面将主要介绍心理契约是如对知识型员工产生激励作用的。
二、心理契约对知识型员工的激励作用1、心理契约可以有效建立企业与员工间的信任后现代企业管理之父汤姆彼得斯曾说：“管理者应将信任放置在激励的重要位置。
”对于知识型员工来说，由于工作自主性较强，而且其对组织的依赖性大大降低，如果与管理者之间缺乏信任，员工离职率会受到很大影响。
心理契约的建立离不开企业与员工之间有效的沟通，沟通拉近了彼此的距离，了解了对彼此间的期望，同时，有效的沟通也是信任的开始。
心理契约对于员工激励机制的影响分析
心理契约对于员工激励机制的影响分析波特劳勒综合激模型及其分析众多学者从不角度提出了不同的励模式。
弗鲁姆的期望理论认为，人们在工作中的努程度是效价和期望值的乘。
效价是指个人对某项工作能够给己带来满足程度的评价，而期值是指个人对自己能够顺利完成项工作概率的估计。
期望模型告人们:如果管理者能够影响效价期望值这两个因素，就会影响励的效果。
在期望论的基础上，波特和劳勒出了一种更完善的综合激励模。
模型显示，个人的业绩有以因素决定:个人努力程度个人能力和对工作的认。
个人努力程度不仅取决于报的价值，而且还要受到认为所要做出的努力和获得酬的概率的影响。
一项工作中实际业绩主要取决于所出的努力，但在很大度上受做这项工作的能力其对所做工作的理解的影响。
工作业绩可以带来内在报和外在报酬。
这些报酬，果和其想要取得的公报酬相当，则认为公平，并使其满，由此强化对报酬价值的解。
波特劳勒综合激模型给我们的启示是:管理者必将努力———业绩———报酬——满足这个连锁过程贯到员工的激励过程中去，以促进他们积极行为的良循环。
根据波特劳勒综合激励模，可以确定激励体系要有这样几个激励子:报酬、期望、能力和对工作的认识。
但此模显然过于简单化。
首先，工的满足感并非只来自于企业提供酬后的结果，而是员工在努力进工作之前就已经存着作为输入的心理契约，这个心理契约则决着自身的努力程度;同时，企业员在完成自身工作并取得绩效之后，又会形成一种心理期待，这因为员工是以自身的绩效作跟组织交易的资本。
其次，理契约理论关注的是承及其是否得到履行完全主观的，与企业认为是否满了员工没有关系。
后，员工的心理契约不包括报酬项目，即工认为的组织的责任，如公平工资、培训机会、晋升会、充分的福利、充分资源等，还包括工认为的他们自己的责任，如尽心工作、忠诚、加班等而波特劳勒激励模型然没有考虑这些因素，这些因素对于员工的激励以及取得人绩效有着重要影。
三、心理契约对员工激励机制的影响分析在佣合同这类正式契约中，很少涉及与较高层次的有效足有关的内容。
心理契约人力资源管理
心理契约人力资源管理心理契约是指员工对于组织的预期和承诺，包括如何被对待、如何被奖励、什么样的工作条件、工作安全等。
与传统的“雇佣契约”比起来，心理契约着重于平衡组织与员工之间的需要与期望，而不是简单地预示着工资、福利和权利等方面的前景。
人力资源管理中的心理契约主要集中在以下几个方面：1. 对员工的承诺和期望：晋升机会、培训机会、职业发展、灵活的工作时间等。
2. 对员工的奖励和激励：员工福利、绩效评估、奖金等。
3. 对员工的声誉和尊重：在组织中的地位、员工文化、企业形象等。
4. 对员工的责任和义务：维护组织的声誉、参与企业文化、保持工作积极性等。
心理契约的目的是为了建立一种互相信任的关系，让员工感到他们对于组织的贡献是有价值的，组织也能够保证给员工一个安全的工作环境和职业发展的机会。
通过心理契约，员工能够对组织感到更加关注和认同，从而增加员工的忠诚度和工作效率，进而带来更好的业绩。
在人力资源管理中，心理契约是一项非常重要的管理方法。
它能够激励员工的学习、发展和创新，并且有助于减少员工的流失率。
同时，心理契约也要求企业在承诺方面要有所约束，不能轻易打破契约，否则会对员工的信任造成负面影响。
如果企业不能履行承诺，就需要与员工协商解决，并且当务之急是重新为员工设定可行的承诺。
一个成功的心理契约建立需要企业和员工共同努力。
为了使员工更好地理解和接受心理契约，企业应该寻求员工的反馈，以此来制定更多符合员工期望和需求的承诺和安排。
在实现心理契约的过程中，人力资源管理需要保持透明和公正，避免在承诺和奖励方面出现异见或歧义。
最后，人力资源管理者应该清醒地认识到，心理契约是一项长期过程，并不是一时的功效。
它需要企业在与员工的沟通中不断持久，不断根据实际情况调整策略，才能够让员工在长期的职业生涯中始终人心向着企业的合理方向，让企业和员工之间建立长期的互信互惠关系。
心理契约与激励理论.
心理契约与激励理论员工和组织之间的关系通过相互影响和讨价还价, 以求建立并反复重新建立一种确实能起作用的心理契约而表现出来,从而,心理契约对员工态度和行为有着很大的影响。
一、心理契约组织中的“心理契约” 是员工-组织关系的重要组成部分, 是联系员工与组织之间的心理纽带,它影响到员工的工作满意感、对组织的情感投入、工作绩效以及员工的流动率,并最终影响到组织目标的达成效果。
(一心理契约的概念心理契约这一术语是由 Schein 等人首先提出和使用的。
心理契约的意思是说, “在任一组织中,每一成员与该组织的各种管理者及其他人之间,总是有一套不成文的期望在起作用。
” “心理契约的定义是, 雇员以成果和贡献来换取挑战或有酬的工作、可接受的工作条件、工资或津贴形式的组织奖酬,以及许诺提升或其他形式的职业进步的一种组织前途。
”到了 20世纪 60年代组织行为学家 Argris 等人首先用心理契约来说明员工和组织之间的关系。
他们将心理契约界定为员工和组织对于相互责任的期望, 它包括了个体水平的期望和组织水平的期望, 即员工对相互责任的期望以及组织对于相互责任的期望。
这是对心理契约的广义界定, 不过其中对于组织水平上的心理契约一直存在着争论。
到了 20世纪 80年代至 90年代, 一些研究人员指出组织作为契约的一方提供了形成心理契约的背景和环境, 其本身并不具有形成心理契约的加工过程。
这些学者将心理契约界定为在组织与员工互动关系的情境中, 员工个体对于相互责任与义务的一种信念系统。
这是对心理契约的狭义界定, 强调了员工对于组织责任和自己责任的认知。
(二心理契约的特点首先 , 心理契约具有主观性的特点。
心理契约的内容是员工个体对于相互责任的认知 , 或者说是一种主观感觉 , 而不是相互责任这一事实本身。
由于个体对于他与组织之间的相互关系有自己独特的体验和见解 , 因此 , 个体的心理契约可能与雇佣契约的内容不一致 , 也可能与其他人或第三方 (如组织代理人的理解和解释不一致 (Morri son&Robinso n ,1997 。
管理心理学---浅析激励与心理契约在组织管理中的应用
关键词：激励理论；心理契约；研究展望
引言
随着经济全球化发展，企业面临着更多机遇，同时也面临着更大的挑战。如何在这个竞争日趋白热化的环境中获得生存并不断发展壮大，是每一个企业都必须面对的难题。当今形势下，企业的竞争已经演变为人才的竞争，如何把人力资本最大化，已经成为近年来管理学界最重要的研究课题之一。在研究过程中，逐渐形成一种核心的观念：传统的对人的权力管理模式已经不能适应当今企业发展的要求，必须变权力管理为激励管理。充分、全面了解员工的需要并采取相应的激励方式；注重通过有效沟通、满足员工的需要、帮助员工实现自我发展、营造积极的企业文化氛围等方法来进行员工激励，从而使员工在主观上产生努力工作的动机[1]。自上世纪50年代以来，随着马斯洛、赫兹伯格、麦克利兰等一大批学者的研究与发展，激励问题的研究也成为经济学的前沿和热点课题。与此同时，心理契约在当代雇佣关系中扮演越来越重要的角色。因此，组织的可持续发展，有赖于能够在人力资源管理方面做出迅速和持续的变化，以适应新的雇佣关系。
（5）物质激励与精神激励相匹配原则
这是指既不搞那种空泛的、只讲奉献而没有相应物质奖励的单纯精神奖励，
也不搞所谓拜金主义，诱导工作人员一味地追求物质奖励，而应将二者有机的结
合起来，避免偏颇，使激励机制真正做到适度有效。
（6）组织目标与个人目标相统一原则
在制定激励机制时，要确定激励与组织目标的一致性，从而推动组织目标的
自我效能理论对员工激励的意义是很大的，因为它指出可以通过培训来提高员工的工作技巧，这一点强调了培训和学习对员工激励的意义；还可以通过 语言激励和精神激励来提高员工的自我效能，实现管理中的皮革马利翁效（Pygmalion effect）。皮革马利翁效应是对自我实现的预言，即信则灵。当管理者告诉员工自己对他们有信心，对他们有更高期望、给予他们更有挑战性的工作的时候，员工往往会在自己内心也产生更高的自我效能。时詹姆斯还指出如果员工受到了更高程度的激励，那么他们就可能发挥自己能力的百分之八九十，比相同条件下没有被组织激励的员工要高出百分之六十[7]。这说明激励在激发人性潜能的发挥方面有着很重要的用处。后来爱维克等人把激励分为了激励系统包括3个要素(图2）和6个连续的过程(图3)。
关于心理契约在高校教师激励中的应用
关于心理契约在高校教师激励中的应用" 论文关键词：心理契约；高校；教师；激励论文摘要：心理契约是现代人力资源管理研究的一个新领域,心理契约是指雇用双方对雇用关系中彼此对对方应付出什么同时应得到什么的一种主观心理约定,约定的核心成分是雇用双方内隐的不成文的相互责任。
本文主要对心理契约对教师工作的积极作用、心理契约违背对教师的影响、基于心理契约的高校教师激励措施等问题进行了探讨。
心理契约是指雇用双方对雇用关系中彼此对对方应付出什么同时应得到什么的一种主观心理约定,约定的核心成分是雇用双方内隐的不成文的相互责任。
但对于这一概念的具体内涵,目前尚没有一个统一的界定,有用期望来定义的,也有用信念、知觉来定义的；有强调雇用双方两水平的双边关系的,也有仅仅强调雇员一方的单水平的单边关系的。
研究中各种界定都在使用,本文中所使用的“心理契约”的概念,强调的是高校教师的心理契约,即从教师的角度来看高校的责任和教师的责任。
在高校管理中,学校与教师之间有很多契约性质的东西,比如高校与教师签订的聘用合同、教学考核任务书等等,那么,心理契约和这些契约到底有什么区别?心理契约的特点又是什么呢?具体而言,心理契约主要有主观性、隐藏性和动态性三个特点,主观性是指心理契约是高校教师的心理感受和心理认同,它是教师内心中的主观感受,并没有通过任何文件和制度表示出来。
隐藏性主要是指心理契约是内隐的。
而不是外显的。
它不像聘用合同那样非常明确、众所周知．．Bcrgmann 和Lester(2001)~出：心理契约会随时间的推移而发生变化,尤其是在一个较长的时间跨度内。
他们的研究发现,不同年代、员工的心理契约水平(实际上它包含的意思是心理契约满足的水平)有明显不同的表现。
一、高校与教师的心理契约分析1．高校与教师达成的心理契约类型分析一些研究者根据绩效要求和时间结构两个维度将心理契约划分为四种类型(R0usseau,1995)。
时间结构维度指的是雇佣关系的持久性程度；绩效要求维度指的是作为雇佣条件的绩效描述的清楚程度,根据这两个维度划分的心理契约包括以下四种类型：关系型、平衡型、交易型和变动型。
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2008年10月号市场周刊·理论研究A公司是某国际大型印刷企业集团在深圳的一个分支机构公司实力雄厚，前景诱人。
但公司2001年3月份招聘到的15名新员工，在2001年8月份就有10名已经离开。
为什么这样具有竞争优势和发展潜力的A公司却面对这样尴尬的局面呢？通过访问几位从A公司离开的新员工，发现了此问题的真正原因。
据从A公司出走的X先生说，在招聘会上A公司的招聘人员就向求职者口头承诺：所有新招聘的员工在经过三个月专门培训后将要被安排到一个新部门中———欧亚海外客户服务部工作，所以他们被通知进行面试的时候都很激动。
被录用的新员工刚刚投入到工作岗位的时候特别兴奋，都在想自己将怎样在A公司发展。
可是两个星期过去了，公司许诺的相关培训却没有进行，只是把他和其他几个新员工随机性地安排到几个老员工的办公桌旁边，让他们自己先熟悉环境。
但这些新员工所做的工作也就是帮助整理一些过期的文件或擦洗一下办公桌。
转眼间已经过去两个多月了，等到第3个月底的时候，X先生和其他新员工一样都在猜测明天就应该有正式的工作或指导老师了。
可是第四个月眼看也将过去，公司一点都没有意识到这些新员工的情绪，更谈不上做出相应反映。
实在忍无可忍了，X先生就去主动找公司主管询问有关情况。
然而公司主管给的答案却令X先生等人非常失望：你们不用干活还照样拿基本工资应该是很不错了！你们还有什么牢骚可言？被公司主管给奚落了一顿，X先生很不服气，就径直找到招聘他们进来的公司副总经理。
副总经理的解释是：“当时我们招聘你们进来的时候是为了成立一个新部门。
但现在深圳这边的情况要受公司总部的管理，由于目前有关培训你们的专用软件和配套硬件还没有马上到位，所以只有让你们先耐心等待一下！说不定下个月的某个时候你们就可以正常上班了！”听完公司副总经理的解释后，这些员工都很气愤，用X先生的话说“我们感觉到我们好像是被这家公司给欺骗了！而公司有关负责人的解释却认为他们可以通过几个月不让我们做事还可以拿到基本工资就可以留住我们，我们也太不值钱了！”充分衡量之下，X先生等10名新员工没有给公司打任何招呼，仅仅给负责人力资源管理的副总经理写了一封信就走人了。
案例中A公司所面临的尴尬局面和X先生所述说的好像被公司欺骗的经历在现实生活中是非常普遍的。
出现这类问题的原因在于员工与组织之间建立的心理契约基础受到了动摇或破坏。
一项调查表明，新员工在一年内离职的主要原因就是他们认为与组织之间的心理契约没有得到遵守或实现，而在公司工作两年的员工中，仍有55％的人表示公司违背了他们与组织之间的心理契约。
一、案例评述心理契约的意思可以描述为这样一种状态：企业的成长与员工的发展虽然没有通过一纸契约载明，但企业与员工却依然能找到决策的各自“焦点”，如同一纸契约加以规范。
即企业能清楚每个员工的发展期望，并满足之；每一位员工也为企业的发展全力奉献，因为他们相信企业能实现他们的期望。
心理契约对于组织内部人员的态度和行为具有重要的影响，研究心理契约是调整和控制组织行为、提升组织效率、使员工满意度达到最高的有效途径。
在这个案例中，存在于组织与员工之间的心理契约的主要内容是什么呢？通过分析我们会发现主要体现在以下几个方面：首先在人才市场上，A公司的招聘人员就向所有递交应聘资料者都口头承诺：所有新招聘的员工在经过三个月专门培训后将要被安排在一个新部门中———欧亚海外客户服务部。
应该说这是很多年轻人都特别向往的一个工作部门。
对应的是，所有新员工都具备良好的对外交际能力和熟练的英语综合运用能力，同时也要在进入公司后积极配合接受某些特殊培训。
其次由于A公司所处行业的特殊性和自身实力的显赫性，每个员工在争抢进入A公司时都可能对A公司极有竞争力的薪酬和福利产生了向往之情。
这一点虽然A公司没有特别强调但应聘者可以从A公司的招聘举动中获得相关的暗示性信息。
对应的是每位新招聘员工都必须尽力为组织的发展做出自己应有的贡献。
再次，公司在招聘时曾承诺将提供特殊的专业培训，因此每位新员工都在幻想这一培训令人激动的挑战性和竞争性。
为此他们都会在获得录用通知后强化有关的学习并产生相关的美好预期。
相应的是，每位新进入者也都会对自己未来的组织产生一种强烈归属感。
那么新招聘的员工与A公司之间的心理契约是如何遭到破坏的？心理契约的激励作用齐卫江（东南大学经济管理学院，江苏南京210096）摘要：心理契约就是指员工个体对雇佣关系中彼此对对方应付出什么同时又应得到什么的一种主观心理约定，其核心成分是雇佣双方隐形的不成文的相互责任。
心理契约对于组织内部人员的态度和行为具有重要的影响，研究心理契约是调整和控制组织行为、提升组织效率、使员工满意度达到最高的有效途径。
关键词：心理契约；激励；公平；沟通中图分类号：F240文献标识码：A文章编号：1008-4428（2008）10-101-02热点101--2008年10月号市场周刊·理论研究从访问中的有关信息来看，这个心理契约的破坏可能不是A公司故意破坏了其向就职人员做出的承诺。
当时的情况可能是A公司所处的环境以及自身各个方面的表现都比较好，因此也自然做出了准备专门设立欧亚海外客户服务部的打算。
然而，由于设立这个新的部门的前提保障是公司的运作表现良好，而且设立新部门所需的专门款、硬件设备都能保证按时到位。
但是在开始招聘新员工时，公司为了招聘到优秀的员工往往会过高的估计自己的实际运作情况，以及对周围的环境做了过于乐观的预测，以此向应聘人员传递自己公司在未来利好的消息。
而应聘者却没有过多意识到这一点。
实际上，这时，A公司在人才市场上向应聘人员传递的信息很自然地就被应聘人员视为其向未来员工做出的承诺。
但公司很清楚自己仅仅是为了招聘到相对优秀的员工而问应聘人员传递信息毕竟还不能保证百分之百地实现自己对应聘人员所做的承诺。
应该说，这时出现了对心理契约有关内容理解的不一致。
应聘人员认为A公司做出了承诺，而A公司却认为这只是传递了一个利好信息并不是自己向未来新员工所做出的肯定承诺。
随着新员工进入A公司，心理契约双方相互之间都更加关注对方的行为表现。
按已经达成的有关心理契约的内容，新员工将要进入由A公司安排的特殊培训阶段（试用期）。
然而，两、三个月时间已经过去了，所有新招聘的员工都只是从事整理文件等办公室例行公事，而不是像A公司招聘人员开始所承诺的“特殊培训”。
这时新招聘的员工本能地就会提高警惕，因为他们感觉到A公司以前所做出的承诺可能不会实现。
又有一个月快要过去了，A公司仍没有进行解释，这时的新员工就会更加充满各种猜测和不祥预感。
在第4个月底，实在无法忍受的新员工主动去向A公司有关人员询问情况时，A公司有关人员的解释不但没有能化解新员工对A公司的种种猜疑，反而进一步强化了新员工以前的猜疑。
这样一来新员工坚信他们与A公司之间的心理契约真正遭到了破坏。
随之而来的后果就只能是新聘的员工离职走人。
二、管理启示心理契约是存在于个体与其组织之间的一种隐形契约，它将双方关系中一方愿意付出的代价以及希望从另一方得到的回报具体化。
心理契约是以信任为基础而形成的，因而破坏会导致信任的动摇，对契约关系的重新确定，强烈的情绪反应（如被欺骗感和被背叛感），以及其他外显行为。
心理契约的破坏会导致员工责任的减少。
心理契约的破坏与离职率呈正相关，与信任、工作满意和留职率成负相关。
1、招聘过程中传递的信息：创建和信守心理契约的基础在面试之初招聘人员必须清楚意识到，口头的没有保障的承诺会造成员工不切实际的期望，降低了员工对组织的信任感并会产生较高的离职率。
所以在面试过程中招聘人员要尽量提供真实可靠的信息，把对员工的期望、职位的要求、组织的责任和义务等信息进行明确公示。
在招聘时对职位的有利方面和不利方面做一个实事求是的全面的介绍，这样有助于维护双方的心理契约。
2、指导新员工：修正和巩固心理契约许多公司的招聘人员是由人力资源部门和业务主管组成并负责的。
可是等招聘过程结束后这些招聘人员却与新员工没有什么联系了。
事实上，新员工接触的第一批组织的代表者就是招聘人员，他们在内心深处建立的员工与组织之间的心理契约很大程度上也是依据招聘人员的承诺或暗示而做出的。
因此他们脑海中的心理契约要得到维持必须满足一个前提条件，即招聘人员的承诺或暗示必须得到切实履行。
所以组织必须建立一个专门负责与新员工保持经常接触并指导新员工的专门人员，他可以是员工的直接上司，也可以是前面所提到的为员工安排的导师。
并且安排他们参与员工的招聘活动，只有这样他们才了解新员工与组织之间的心理契约。
3、跟踪员工心理变化轨迹：适时管理心理契约由于心理契约是处于不断地变革与修正的状态，需要组织和员工双方不断调整已有的期望。
只有通过广泛的沟通与交流，才能使员工与管理者详尽地相互了解组织与个人的精神、理念和事业追求。
从而不断调整双方的认知和利益，产生满足相互需求的、步调一致的行为，建立起稳定的雇佣关系。
具体可以通过建立一种上下沟通的良性机制，定期或不定期地与员工进行深层次会谈，关心员工的成长，辅助员工做出理想的职业生涯设计。
对员工存在的问题，积极引导、分析，找出对策，并创造机会让员工发挥个性和自主意识，参与决策，反映建议，使他们在关心组织的发展过程中，自我价值得到认可。
案例中A公司因为没有处理好这个问题，没有及时与员工进行有效沟通才使员工内心的心理契约遭到破坏。
4、注重员工公平心理影响追求公平是人类共同的终极目标之一。
因此员工会主动寻找一定的对比程序对自己进行客观裁定。
组织如何通过自己的行为来消除新员工内心对公平的担心也是一个很重要的问题，因为一旦新员工认为自己遭到组织的不公平对待，他们对组织归属感就会降低，就有可能选择离开组织。
当新员工感到受到组织不公平待遇时，就更加强化了自己对心理契约遭到破坏的猜测。
5、公开交流和沟通：消除对心理契约的误解信息当组织意识到员工因为组织环境的变化而产生种种猜疑时，应积极主动地进行有效沟通以削弱或消除员工对自己的有关猜测。
从一开始，组织就应当选择高层管理人员或其助手来做这种工作，不要等到危机出现才行动。
案例中A公司的管理人员就是因为没有意识到组织环境变化对员工心理产生的影响，而未与员工进行有效沟通，致使员工心中的猜疑越来越严重最后终于导致员工与组织之间的心理契约被彻底破坏。
总之，组织中心理契约的建立与维持是管理者和员工之间相互支持与信任的纽带，是实现员工对组织热爱和奉献的管理理念的有效措施，也是组织吸引、激励和保留人才的有效工具。
作者简介：齐卫江，男，河南长葛市人，东南大学工商管理硕士（MBA）在读研究生，现供职于金陵科技学院。
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