团队管理》——打造金牌销售团队之学员手册
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金牌销售团队建设与掌控学员版
面谈咨询
类型B •某些不良习惯 •表现尚好 非正式的环境
改进工作习惯
改进工作习惯
改进表现
不知道怎样做
没有或改进很小
有效地跟进 没有或改进很小
没有变化有效地跟进
没有变化影响年度绩效
辅导
使用有效的惩戒措施
改进很大
保持已有的改进
解聘
没有或改进很小
35
<赏罚分明>
营销团队的绩效与薪酬
2013年10月5日星期 六
完成 权重 奖励 目标 情况(2) (3) (4)
客户/渠道满意度 渠道销售份额
销售线性度
贷款回款率 费用控制
奖励总和 (5)
47
完成业绩收入——个人完成业绩收入
完成业绩收入＝基本收
超额指标奖励
入＋重要领域奖励
重要领域奖励
总 收 入
完成 业绩 基本 收入 收入
完成指标奖励
基本工资收入
48
超指标奖励——系数举例
市场薪酬调查内容
各岗位基本工资水平
总 收 入
各岗位基本收入水平 各岗位奖金收入水平 薪酬增长幅度（％）
完成 业绩 基本 收入 收入
完成指标奖励
基本工资收入
43
基本工资——增幅的确定
指标业绩：
评分 1 人数 明年基本工资增幅 % % % % % % % % % %
举例
2
3
行为业绩：
3
引言:金牌销售经理的理念与精神
4
一个“中心”
推动销售增长是销售经理工作的必然核心
销售增长必须体现在四大指标的同步提升！
•销售额
开发新客户 老客户增加 购买
•利润额
金牌销售团队建设与掌控学员版
金牌销售团队建设与掌控学员版
基础知识的开发方法
¡ 开发方法：
™ 相关部门系统开发 ™ 专题研讨，整理研讨结果 ™ 专题演讲，录音（录像）整理
¡ 课程形式：
™ 培训手册 ™ 录像 ™ 面授培训课程
金牌销售团队建设与掌控学员版
基础销售技能的开发方法
¡ 开发方法：外购成品课程 ¡ 选课要点：
™ 和销售员的工作密切结合 ™ 课程之间不冲突
金牌销售团队建设与掌控学员版
六、体系的变化和补充
¡ 年度培训计划 ¡ 根据任务要求补充和更新体系课程
金牌销售团队建设与掌控学员版
销售辅导 从心管理
金牌销售团队建设与掌控学员版
改善销售代表的基本能力的辅导
9.销售技巧
1.计划和组织 2.时间管理
8.竞争性销售 7.产品知识
辅导
3.客户拜访管理 4.区域管理
完成指标奖励
业绩 收入
基本 收入
基本工资收入
金牌销售团队建设与掌控学员版
超指标奖励——系数举例
基本收入百分比
举例 1X
1.5X
2.7X 1.5X 1X
指标完成率
金牌销售团队建设与掌控学员版
总收入——个人总收入
总收 入
完成
业绩 收入
基本 收入
超额指标奖励 ¡ 总收入＝完成业绩收 入＋超额指标奖励
重要领域奖励 完成指标奖励
报纸媒体
一般职员、文秘、市场人员
人才市场、中介 一般职员、文秘、市场人员
学校招聘 专场招聘会 委托招聘和猎头
应届毕业生，可成批录用
视公司实力和选择地点情况而定
高级经理人、技术、项目主管 CEO、CFO、CIO等
招聘成本
团队管理—打造金牌销售团队之学员手册
持续学习的能力是个人竞争力的长期保 障
一、销售管理者的角色与职 责
小结
孙子曰： “ 将者，智、信、仁、勇、严也。”
目录
一、销售管理者的角色与职责 二、管理风格与情境领导模式 三、销售目标的设定与达成 四、销售人员的教练与培养 五、销售人员的考核与激励
二、管理风格与情境领导模式
管理风格——情境领导模式
B）行为模式分类：
——命令式行为
❖ 注重把工作完成的行为，包括：设定议程、建立目标订定时限，供给 ❖ 资讯，综合整理等活动，也就是清楚的告诉部属要做些什么，怎么去 ❖ 做，到那里去做，以及何时去做，然后密切地注意他们的表现。
——支持式行为 ❖ 注重培养和维持团体的和谐及向心力，包括：认可、聊听鼓励参与、
五、销售人员的考核与激励
什么是“激励”
？
人类活动的一种 过程
一切 要争取的条件
包括
等
都构成对人的激励。
激励
绩效 = 能力×动机
奖励或惩罚
需要
动机
目标导向行为 目标行为
刺激或目标 《动机——行为的基本模式》
挫折 满足
五、销售人员的考核与激励
绩效考核的八大误区
光环化倾向：将被考核者某一优点或缺点扩大，以偏概全 ，一好百好，或一无是处。凭个人印象考核下属。 宽容化 / 严格化倾向：考核中不敢认真负责，怕承担责任 ，有意放宽考核标准。或评价过分严格，使员工工作积极性 受到严重打击。 中间化倾向：不敢拉开档次，考核结果集中于中间档次， 其原因是对考核工作缺乏自信，缺乏有关的事实依据。 近期行为偏见： 实际上每位员工都准确地知道何时对自己 的绩效进行评价。尽管员工的某些行为可能不是有意识的， 但常常在评价之前的几周内，员工的行为会有所改善。对于 评价者来说，最近行为的记忆要比遥远的过去行为更为清晰 。
一、销售管理者的角色与职 责
小结
孙子曰： “ 将者，智、信、仁、勇、严也。”
目录
一、销售管理者的角色与职责 二、管理风格与情境领导模式 三、销售目标的设定与达成 四、销售人员的教练与培养 五、销售人员的考核与激励
二、管理风格与情境领导模式
管理风格——情境领导模式
B）行为模式分类：
——命令式行为
❖ 注重把工作完成的行为，包括：设定议程、建立目标订定时限，供给 ❖ 资讯，综合整理等活动，也就是清楚的告诉部属要做些什么，怎么去 ❖ 做，到那里去做，以及何时去做，然后密切地注意他们的表现。
——支持式行为 ❖ 注重培养和维持团体的和谐及向心力，包括：认可、聊听鼓励参与、
五、销售人员的考核与激励
什么是“激励”
？
人类活动的一种 过程
一切 要争取的条件
包括
等
都构成对人的激励。
激励
绩效 = 能力×动机
奖励或惩罚
需要
动机
目标导向行为 目标行为
刺激或目标 《动机——行为的基本模式》
挫折 满足
五、销售人员的考核与激励
绩效考核的八大误区
光环化倾向：将被考核者某一优点或缺点扩大，以偏概全 ，一好百好，或一无是处。凭个人印象考核下属。 宽容化 / 严格化倾向：考核中不敢认真负责，怕承担责任 ，有意放宽考核标准。或评价过分严格，使员工工作积极性 受到严重打击。 中间化倾向：不敢拉开档次，考核结果集中于中间档次， 其原因是对考核工作缺乏自信，缺乏有关的事实依据。 近期行为偏见： 实际上每位员工都准确地知道何时对自己 的绩效进行评价。尽管员工的某些行为可能不是有意识的， 但常常在评价之前的几周内，员工的行为会有所改善。对于 评价者来说，最近行为的记忆要比遥远的过去行为更为清晰 。
《团队管理》——打造金牌销售团队之学员手册
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1、人力、物力 2、基本策略 1、确定型/非确定型？ 2、竞争对手？几个？
实力？
决策人？业务主管？技术主管？
《团队管理》——打造金牌销售团队 之学员手册
•三、销售目标的设定与达成
•客户购买分析
姓名 及
职务
角色
购
（决策者、推荐 买
者、影响者、支 标
持者）
准
对本公司 的态度
+0-（注 释）
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《团队管理》——打造金牌销售团队 之学员手册
•四、销售人员的教练与培养
•销售人员的修炼——心态
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•销售人员需要具备的关键心态 •自信心与成就欲望 •抗挫折打击的能力（AＱ） •情绪管理（ＥＱ） •自我控制 •缓解压力
《团队管理》——打造金牌销售团队 之学员手册
•四、销售人员的教练与培养
• “
”的创造、把握
能力
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《团队管理》——打造金牌销售团队 之学员手册
•三、销售目标的设定与达成 •小结
• 销售目标 = • 销售策略 =
•做正确的事，比把事情做正确更重要。
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《团队管理》——打造金牌销售团队 之学员手册
目录
一、销售管理者的角色与职责 二、管理风格与情境领导模式 三、销售目标的设定与达成 四、销售人员的教练与培养 五、销售人员的考核与激励
对竞争对 行 手的态度 为 +0-（注释）风
格
销 需要的资源 售 （时间、经 策 费、做法等） 略
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《团队管理》——打造金牌销售团队 之学员手册
•三、销售目标的设定与达成
•竞争性分析
《团队管理》打造金牌销售团队之学员手册
失败案例二：诺基亚的销售团队变革失败
总结词
战略失误、组织结构调整不当、忽视员工意 见
详细描述
诺基亚在面临市场变革时，战略调整失误导 致销售团队的方向不明确。同时，诺基亚在 组织结构调整过程中，没有充分考虑到员工 的意见和感受，导致员工士气低落，最终影 响了销售业绩。
THANKS
感谢观看
成长阶段的管理策略
激发创新精神
随着团队的成长，成员的技能和经验逐渐积累，需要激发他们的 创新精神，鼓励他们提出新的想法和方法。
培养领导人才
在成长阶段，需要注重培养领导人才，为团队的长期发展做好人才 储备。
优化组织结构
随着团队的成长，需要适时调整组织结构，以适应新的业务需求和 发展方向。
成熟阶段的管理策略
根据实际情况，及时调整 和优化计划，确保目标的 顺利实现。
激励与奖励机制的建立
激励方式多样化
除了物质奖励，还可以采 用精神激励、晋升激励等 方式，激发团队成员的积 极性和创造力。
奖励公平公正
奖励要公平、公正、公开， 根据成员的实际贡献和工 作表现进行合理的奖励分 配。
激励效果的评估
定期评估激励与奖励机制 的效果，及时调整和完善， 确保机制的有效性。
建立信任和默契
团队成员之间建立信任和默契，共同完成销售任务。
有效沟通与协作
保持有效的沟通与协作，及时分享信息和解决问题，提高团队整体效率。
强烈的客户服务意识
关注客户需求
始终关注客户需求，提供个性化的解 决方案，满足客户需求。
客户满意度
努力提高客户满意度，建立长期稳定 的客户关系。
优秀的沟通能力
清晰表达
总结词
高效协作、目标明确、激励机制
《团队管理》——打造金牌销售团队之学员手册
4
北京金蓝盟管理顾问集团
一、销售管理者的角色与职责
销售管理者角色的新观念
设计师
从根本上解决问题（建立业务人员的 “销售系统”） 高瞻远瞩——“心有多大，舞台就有多大!” 幕后英雄
服务员
永远忠于公司的目标 服务于下属
导师
、
北京金蓝盟管理顾问集团
、
。
5
一、销售管理者的角色与职责
北京金蓝盟管理顾问集团
8
一、销售管理者的角色与职责
销售管理者的学习能力
团队学习
资格
对 的投资
持续学习的能力是个人竞争力的长期保障
北京金蓝盟管理顾问集团
9
一、销售管理者的角色与职责
小结
孙子曰：
“ 将者，智、信、仁、勇、严也。”
风格 指挥 教导 支持 授权 情境 成员缺乏知识技能，但热衷投 入工作，只需要命令。 成员的能力和士气都不高，既 需要命令又需要支持。 成员具备所需的技能，但仍需 要建立信心或士气，需要支持 成员具备技能，士气高昂,可以 让他们自行运作,不需要命令和 支持
发展层次 低度 中度 高度 高度
北京金蓝盟管理顾问集团
19
高
高支持 与 低命令 行为
四种领导风格
高命令 与 高支持 行为
支 持 性 行 为
S3 S2
S4 S1
低支持 高命令 与 与 低命令 低支持 行为 行为
低
北京金蓝盟管理顾问集团
命令式行为
高
20
风格—情境—团队发展层次
业务代表
达成个人目标
销售主管
达成团队目标
开发客户
稳定老客户
北京金蓝盟管理顾问集团
一、销售管理者的角色与职责
销售管理者角色的新观念
设计师
从根本上解决问题（建立业务人员的 “销售系统”） 高瞻远瞩——“心有多大，舞台就有多大!” 幕后英雄
服务员
永远忠于公司的目标 服务于下属
导师
、
北京金蓝盟管理顾问集团
、
。
5
一、销售管理者的角色与职责
北京金蓝盟管理顾问集团
8
一、销售管理者的角色与职责
销售管理者的学习能力
团队学习
资格
对 的投资
持续学习的能力是个人竞争力的长期保障
北京金蓝盟管理顾问集团
9
一、销售管理者的角色与职责
小结
孙子曰：
“ 将者，智、信、仁、勇、严也。”
风格 指挥 教导 支持 授权 情境 成员缺乏知识技能，但热衷投 入工作，只需要命令。 成员的能力和士气都不高，既 需要命令又需要支持。 成员具备所需的技能，但仍需 要建立信心或士气，需要支持 成员具备技能，士气高昂,可以 让他们自行运作,不需要命令和 支持
发展层次 低度 中度 高度 高度
北京金蓝盟管理顾问集团
19
高
高支持 与 低命令 行为
四种领导风格
高命令 与 高支持 行为
支 持 性 行 为
S3 S2
S4 S1
低支持 高命令 与 与 低命令 低支持 行为 行为
低
北京金蓝盟管理顾问集团
命令式行为
高
20
风格—情境—团队发展层次
业务代表
达成个人目标
销售主管
达成团队目标
开发客户
稳定老客户
相关主题
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低
指挥行为
高
23
领导艺术
管理风格
24
下属状态 有能力，且有意愿 有能力，但无意愿 没能力，但有意愿 没能力，且无意愿
绩效实施中领导要关注的问题
❖ 工作的进展情况怎么样？员工是否在正确的达成 绩效目标的轨道上运行？
❖ 如果有偏离方向的趋势，应该采取什么样的行动 扭转这种局面？
❖ 面对目前的情境，要对工作目标和达成目标的行 动做出哪些调整？
管理风格——情境领导模式
问题讨论：对于以下四类员工，一般情况下，应 该选择采取何种管理风格？
1、刚刚入司的新员工 2、度过入司的适应期，希望寻求更大发展的员工 3、能力很强，但工作热情不足的老员工 4、能力突出、态度积极的骨干员工
22
管理风格类型高S3支 支持型 Nhomakorabea持
行
S4
为 授权型
S2 教导型
S1 指挥型
❖ 销售管理者可以采取哪些行动来支持员工？
25
浅谈：选人、用人、育人、留人
26
二、管理风格与情境领导模式
小结
上君， 尽人之 ； 中君， 尽人之 ； 下君， 尽己之 ；
27
案例欣赏：
管理者的 “沟通、协调艺术”
28
目录
一、销售管理者的角色与职责 二、管理风格与情境领导模式 三、销售目标的设定与达成 四、销售人员的教练与培养 五、销售人员的考核与激励
一、销售管理者的角色与职责
业务代表
销售主管
❖ 自我激励 ❖ 自己赚钱 ❖ 自我反省 ❖ 利用资源 ❖ 独善其身
4
帮别人赚钱 协调沟通
一、销售管理者的角色与职责
销售管理者角色的新观念
设计师
从根本上解决问题（建立业务人员的 “销售系统”）
高瞻远瞩——“心有多大，舞台就有多大!”
幕后英雄
服务员
永远忠于公司的目标
29
三、销售目标的设定与达成
• 销售目标 = • 销售策略 =
30
• 销售策略与目标
问题讨论：四类典型大客户的基本销售对策
1、忠诚型客户： 2、快速增长型客户： 3、睡眠型客户： 4、值得培养和重视的客户。
31
客户购买的决策过程
引起 需求
实际 购后 购买 感受
32
三、销售目标的设定与达成
客户总体体验
是。
13
二、管理风格与情境领导模式
领袖与上司的分别
上司
领袖
—重视命令 —强调权势 —重视下属勤劳安份
14
— — —鼓励下属变革创新
领导力量的三大来源
A）角色力量—占有的职位所据之权势 B）知识力量—运用专业技能所表现出的实力 C）人格力量—发挥个人外在特质及个性优点所
产生的影响力
领导力量的来源及比重
服务于下属
导师
5
、、。
一、销售管理者的角色与职责
销售团队管理者的角色定位
• 领导者 • • 评判者 • 师傅 • 6 • 业务精英
一、销售管理者的角色与职责
销售团队管理的基本原则
原则一：控制
比控制
更重要
原则二：
“该说的要说到，说到的要做到，做到的要见到！”
原则三：预防性的事前管理重于问题性的事后管理
销售管理者的学习能力
• 团队学习
•
资格
• 对 的投资
持续学习的能力是个人竞争力的长期保障
9
一、销售管理者的角色与职责
小结
孙子曰： “ 将者，智、信、仁、勇、严也。”
10
目录
一、销售管理者的角色与职责 二、管理风格与情境领导模式 三、销售目标的设定与达成 四、销售人员的教练与培养 五、销售人员的考核与激励
原则四：销售管理的最高境界 7
是
。
一、销售管理者的角色与职责
销售管理者的心理素质
积极心态的力量（己立立人）
(一) 自己（自知、自信 、自我批判与自我超越） (二) 他人（尊重、信任 、合作） (三) 环境（适者生存） (四) 工作（乐在工作） (五8 ) 挫折（下一次成功的开始）
一、销售管理者的角色与职责
团队管理—— 打造金牌销售团 队
1
目录
一、销售管理者的角色与职责 二、管理风格与情境领导模式 三、销售目标的设定与达成 四、销售人员的教练与培养 五、销售人员的考核与激励
2
一、销售管理者的角色与职责
业务代表
销售主管
❖ 达成个人目标 ❖ 开发客户 ❖ 稳定老客户 ❖ 做好报表 ❖ 自我管理
3
达成团队目标 团队管理
冲突管理、建成立关系等活动，倾听属下的心声、支持并鼓励他们所 做的努1力9 ，然后协助他们解决问题和制定决策。
高
高支持 与 低命令
支 行为 持 性 行 为
低
20
四种领导风格
高命令 与
高支持 行为
S3 S2 S4 S1
低支持 高命令
与 低命令
行为
与 低支持 行为
命令式行为
高
风格—情境—团队发展层次
11
二、管理风格与情境领导模式
管理风格——情境领导模式
问题讨论：对于以下四类员工，一般情况下，应 该选择采取何种管理风格？
1、刚刚入司的新员工 2、度过入司的适应期，希望寻求更大发展的员工 3、能力很强，但工作热情不足的老员工 4、能力突出、态度积极的骨干员工
12
二、管理风格与情境领导模式
领导
领导的定义
风格
情境
指挥
成员缺乏知识技能，但热衷投 入工作，只需要命令。
教导
成员的能力和士气都不高，既 需要命令又需要支持。
支持
成员具备所需的技能，但仍需 要建立信心或士气，需要支持
授权
成员具备技能，士气高昂,可以 让他们自行运作,不需要命令和 支持
21
发展层次 低度 中度 高度 高度
二、管理风格与情境领导模式
A) 领导风格的定义:
——领导风格是指影响他人进行活动时所表现出来的固定行为模式
B）行为模式分类：
——命令式行为
❖ 注重把工作完成的行为，包括：设定议程、建立目标订定时限，供给 资讯，综合整理等活动，也就是清楚的告诉部属要做些什么，怎么去 做，到那里去做，以及何时去做，然后密切地注意他们的表现。
——支持式行为 ❖ 注重培养和维持团体的和谐及向心力，包括：认可、聊听鼓励参与、
客户总体体验包括客户在销售的
及
的感受
在有更多选择的今天，客户的感受起着决定性 的作用！
33
三、销售目标的设定与达成
客户购买分析
分析要点
*是否是你的客户？
目的
决定你是否介入
素材
1、目标市场/产品/定位/价格 2、预算 3、项目类型
（自筹/局部/部属）
知识力量
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领导力量的运用
A）用 B）让 C）以
叫人尊重 征服众人 赢得力量
16
马思洛的需求理论
生理
安全
社交
自尊
自我 实现
免于饥饿 基本物质 （见习）
免于恐惧 保障
（转正）
意见领袖 友谊
（资深）
尊重 责任心 （主管）
成就感 成长 （高管）
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管理模式
指导行为
说明 命令
18
咨询
参与
授权
支持程度
情境领导的四种风格