战略人力资源管理讲义-精华版
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第四章战略性人力资源管理-第二节战略性人力资源管理的具体内容(一)
第二节战略性人力资源管理的具体内容【本节考点】1．人力资源战略及其与战略的匹配★★2.高绩效工作系统与人才管理★【本节内容精讲】一、人力资源战略及其与战略的匹配★★（一）人力资源战略的内涵（二）人力资源战略与不同组织战略的匹配★★1.成长战略及相应的人力资源战略★★成长战略是一种关注市场开发、产品开发、创新以及合并等内容的战略，它又可以划分为内部成长战略和外部成长战略两种类型。
内部成长战略★★【例题】某企业内部成长战略下的人力资源战略表述正确的是（）。
A.培训工作是全方位、多类型的B.企业往往强调内部晋升C.企业不关注员工的结果D.薪酬与结果的联系往往也非常紧密E.企业不关注完成工作的过程【答案】ABD【解析】内部成长战略下的人力资源战，从绩效管理的角度来说，这类组织会同时关注员工的结果以及完成工作的过程，但是更为重视结果。
外部成长战略★★【例题】某企业外部成长战略下的人力资源战略表述错误的是（）。
A.这类组织的员工招募工作需求不大B.其培训工作的重点是文化整合和价值观的统一C.绩效管理的重心是如何实现绩效管理实践规范化和标准化D.员工的重新配置的工作压力很小【答案】D【解析】某企业外部成长战略下的人力资源战略中，员工招募工作需求不大，但是员工的重新配置的工作压力却很大。
2.稳定战略及相应的人力资源战略★★【例题】薪酬的决策集中度比较高，这是与（）匹配的人力资源战略薪酬职能的表现。
A.内部成长战略B.外部成长战略C.稳定战略D.收缩战略【答案】C【解析】企业采取稳定战略时，在薪酬管理方面更加重视薪酬的内部一致性，薪酬的决策集中度比较高，薪酬的决定基础主要是员工所从事的工作本身。
同时，这类组织的员工福利水平往往比较高。
3.收缩战略及相应的人力资源战略★★【例题】企业绩效管理重心会放在对结果的考核上，这是与（）匹配的人力资源战略绩效管理职能的表现。
A.内部成长战略B.外部成长战略C.稳定战略D.收缩战略【答案】D【解析】企业采取收缩战略时，由于经营处于不利局面，这类组织对于尽快取得业绩极为关注，它们的绩效管理重心会放在对结果的考核上。
战略人力资源管理讲义
Managers are held accountable for producing the best results at the best cost.
Citizens receive true value for their investment in state government.
We have a simple, powerful vision: Best workforce. Best place to work.
Strategic Human Resource Management
Creating a Performance-Based Culture
State employees perform at their best and understand that their efforts contribute to achieving the mission of their agency.
Results of Strategic HR Management
Aligns employees with agency missions to achieve the greatest public benefit.
Values employees – our greatest asset – with fairness, dignity, and respect.
Strategic Human Resource Management
Linking People with Strategy
Priorities of Government
Plan the Organization
Strategic Plan
Mobilize Resources
Citizens receive true value for their investment in state government.
We have a simple, powerful vision: Best workforce. Best place to work.
Strategic Human Resource Management
Creating a Performance-Based Culture
State employees perform at their best and understand that their efforts contribute to achieving the mission of their agency.
Results of Strategic HR Management
Aligns employees with agency missions to achieve the greatest public benefit.
Values employees – our greatest asset – with fairness, dignity, and respect.
Strategic Human Resource Management
Linking People with Strategy
Priorities of Government
Plan the Organization
Strategic Plan
Mobilize Resources
战略性人力资源管理讲义
模型
顾客价值/ 结 果
案例：西南航空公司战略与人力资源
方便
安全性
低价格
及时性
飞行频率
与大城市
高吸引力
内部目标
维系成本
低成本 高资本利用率
最佳时间安排
线路选择
高生产效率
无代理
满负荷飞 行
无餐点
周转快
旅客行李检查
更多 班次
点对点的短途 飞行
人员甄选和交 叉培训
利润共享
CEO的角 色
小型机场
只采用波
活动
使命追求
经营战略
文化与价值观
企业对员工的要求
个人需求与自我实现
价值评价与价值分配 （考核与薪酬）
人力资源开发与管理体系
人力资源 管理技术
人力资源 管理制度
人力资源 管理机制
职能和角色
百分比 重要程度
业务合作伙伴
30%
1
与战略密切相关的人力资源实践
29%
2
与战略紧密联系的培训与开发
24%
3
提供与“人”相关的咨询服务
22%
4
甄选最优秀的人才
13%
5
21世纪创造竞争优势的人力资源管理途径
就业安全感 招聘时的挑选 高工资 奖励 员工所有权 信息分享 参与和授权 团队和工作再设计
41.5% 1
灵活性/速度
36%
2
领导能力
25%
3
过程管理
25%
4
技术管理
17%
5
人的因素：与组织核心竞争优势和成功关键 密切相关的人的因素
要素
学习与开发
百分比
47%
重要程度
战略性人力资源管理讲义
战略性人力资源管理讲义人力资源管理是组织管理中至关重要的一部分，它涉及到员工招聘、培养、绩效评估、薪酬福利等一系列关键环节。
而战略性人力资源管理则是在这些基本任务的基础上，更进一步地将人力资源管理与组织战略相结合，以实现组织长期发展的目标。
在战略性人力资源管理中，组织需要明确自身的目标和愿景，并根据此制定相应的人力资源策略。
这意味着，人力资源管理不再仅仅是为了满足当前的人员需求，而是更长远地与组织战略相融合，为组织未来的发展铺平道路。
首先要讲的是人力资源规划。
在战略性人力资源管理中，人力资源规划是非常重要的一环。
通过对组织目标和发展需求的分析，可以确定未来所需的人力资源数量和结构。
例如，如果一个公司计划进军海外市场，那就需要招聘一批具备国际市场经验的员工。
人力资源规划的目的是为了保证组织拥有足够的人力资源来支持其战略目标的实现。
其次要提及的是人才招聘和选择。
一旦明确了所需的人力资源数量和结构，就需要采取相应的招聘和选择策略来吸引和筛选合适的人才。
这不仅包括传统的招聘渠道，如招聘网站、招聘广告等，还包括通过社交媒体、校园招聘等渠道来吸引年轻人才。
同时，还需要采用有效的面试和评估方法，以确保招聘到的人才符合组织要求。
然后要谈到的是员工培养和发展。
在战略性人力资源管理中，培养和发展员工是至关重要的。
组织应该通过提供培训、学习机会和发展计划，帮助员工不断提升自身的能力和素质。
这不仅有助于员工提升工作绩效，也能够提高员工的工作满意度和员工关系。
此外还要强调的是绩效评估和激励。
在战略性人力资源管理中，绩效评估是不可或缺的一环。
通过对员工绩效的评估，可以及时发现、弥补和改进绩效不足的地方。
同时，合理的激励机制也能够激发员工的工作动力和积极性。
例如，组织可以通过设立奖金计划、晋升机制等方式，对表现突出的员工给予相应的奖励和认可。
最后要强调的是员工关系和福利。
战略性人力资源管理需要注重维护良好的员工关系和提供合适的福利。
战略性人力资源管理精华版
五、挑战传统观念（4）
★对农种家族式经济的人才观的反思 ： *国际化分工的大生产时代的到来：大规模
产业的人才观念； *信任的风险：降低用人风险的出路是降低
对人的依赖和建立良好的管理控制系统 ； *企业的发展和成长并不一定完全要依赖人
的素质提升； ——追求创造的组织：提升人的素质的需求 ——追求效率的组织：降低对人素质的需求
*间接改变：通过政策制度改变动机而改变 人的行为。行为稳定的前提是动机稳定， 并且需要不断支付维护动机的成本。
*本质改变：通过改变人的价值观和习惯来 改变人的行为。改变后的行为稳定，但是 信仰和习惯的改变需要时间。
七、管理不是科学
★管理的实践 *管理是一种实践，其本质不在于“知”而
在于“行”，其验证不在于“逻辑”而在 于“结果”，而唯一的结果就是成就！ *我们所追求的是管理的“有效性”，而不 是“科学性”。 *企业永远会存在问题，我们就是通过不断 解决问题而成长的。
——人的本性是不可改变的！ ——人性的本质坚定不移！ ——江山易改，本性难易！
除非你同意，否则任何人都不能改变你。 ——爱莲娜·罗斯福
六、人性的本质坚定不移
★我们究竟能改变什么？
*本质改变
*动机改变
行为改变！
改变 行为
*行为改变
六、人性的本质坚定不移
★我们究竟要改变什么？
*直接改变：通过流程、作业方式的改变而 改变人的行为。改变后的行为稳定。
人力资源问题是企业永久的话题，任 何解决方案都是过渡性的！
战略思考二：人力资源管理的 组织目标
一、人力资源管理的最高目标
人力资源管理的最高目标是解决组织成效 (管理绩效而不是管理人)
实现组织成效的两个最重要的交换
MBA战略人力资源讲义.ppt
《劳动合同法》的影响（续）
7、第37条，劳动者提前30日通知辞职，试用期提前3天。 8、第41条，裁员20人以上或占员工数10%，须提前30天向 工会和全体职工说，再向劳动行政部门报告，方可裁员。 9、第42条，对在本单位患职业病、在本单位工作15年且离 法定退休不足5年的、孕产哺期妇女，不能裁员。 10、第47条，对依法解除劳动合同的，用工单位提供补偿， 每满1年支付1个月；6月-1年的付1个月；不满6月付半月。 11、第82条，用人单位自用工之日1个月-1年不签合同的、 不签无固定期限合同的，向劳动者每月支付2倍工资。 12、第85条，工资低于最低工资标准、不付加班费的，补齐 差额；逾期不补，按应付金额50100%加付赔偿金。
二、关键环节在哪？
依据当前中的关键问题来判断
管理学100年的争论
1、工人论 （1）1900s年科学管理制度，关键是标准方法。 （2）1920s年霍桑实验，关键是情绪管理。 2、管理者论 1940s年定量研究，关键是战略规划。 3、综合论 1980s全面质量管理、1990s学习型组织。
关键问题
1、招聘选拔难； 2、配置不科学； 3、员工更迭、就业理念变化、忠诚度下降； 4、薪酬制度模糊，随意性大； 5、绩效考核模糊，激励有限； 6、培训流于形式，员工人力资本难提升。 7、职业生涯通道限制，难以留住优秀员工。 8、拘泥于日常事务，很少考虑战略； 9、劳动管制加强，法规约束增多； ……………………
一、招聘
招聘条件是否根据工作规范来制定的？ 年龄、性别、学历、经验、能力等条件 最重要的是基本素质和忠诚度——中才
工作分析的结果I——工作说明书
1、 工作标识 2、 工作概述 3、 工作关系网络图 4、 工作职责、任务、权限 5、 绩效标准 6、 工作条件
战略人力资源管理讲义
• The right people are in the right jobs.
Hire Workforce
Opportunities and Issues
Personnel Reform decentralizes recruitment and hiring processes and gives agencies more flexibility to meet agency needs.
– Resistance to change – Disruption to operations – Need for new skills
– Impact on commitment – Changes in workloads – Adapting to new expectations
Strategic Human Resource Management
Hire Workforce
Outcomes
Immediate and direct
• Best qualified candidates are hired. • New hires are reviewed during appointment period.
Over time and across the organization
Developing processes and measurements that establish accountability for agencies and individuals.
Managing all of these (and other) changes creates its own significant challenges.
Hire Workforce
Opportunities and Issues
Personnel Reform decentralizes recruitment and hiring processes and gives agencies more flexibility to meet agency needs.
– Resistance to change – Disruption to operations – Need for new skills
– Impact on commitment – Changes in workloads – Adapting to new expectations
Strategic Human Resource Management
Hire Workforce
Outcomes
Immediate and direct
• Best qualified candidates are hired. • New hires are reviewed during appointment period.
Over time and across the organization
Developing processes and measurements that establish accountability for agencies and individuals.
Managing all of these (and other) changes creates its own significant challenges.
战略人力资源管理讲义20页
Developing processes and measurements that establish accountability for agencies and individuals.
Managing all of these (and other) changes creates its own significant challenges.
Roles and Responsibility
Managers bear responsibility for managing the state’s workforce.
The Human Resources community is a partner.
– Deliver and enhance operational processes. – Identify human resource practices that make agency mission
Managers are held accountable for producing the best results at the best cost.
Citizens receive true value for their investment in state government.
Strategic Human Resource Management
Challenges and Opportunities
Middle-management reductions and other mandates to reduce headcount.
Implementation of the new civil service rules and collective bargaiing agreements.
战略人力资源管理(PPT32页)
孤独、厌世、自闭、无聊
爱、归属、娱乐 爱工作爱社交爱感谢生活
今朝今醉、贪婪、贪污受贿 安全、内心平衡 居安思危、勤奋
纵欲、 斩断欲望、酸葡萄
衣食住行性
有节制、张驰有度
战略人力资源管理(PPTB32a页c)k
3rew
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
2023/5/17
战略人力资源管理(PPT32页)
战略人力资源管理 (PPT32页)
2023/5/17
战略人力资源管理(PPT32页)
我的个性
l 喜欢对重大事情力求理性最大化 l 至今我觉得这种偏好是对的，但是，我感
觉绝大多数人不喜欢这样。包括上课。 l 愿不愿意理性最大化？是态度问题。 l 能不能实现理性最大化？是能力问题。
战略人力资源管理(PPT32页)
l “检验一个人是否有第一流的智力，就要 看他能否同时持有两种相反的观点而仍能 保留住行动的能力”。
战略人力资源管理(PPT32页)
无限风光在险峰！但是，这需要 高超的平衡技巧和度智慧！
空手道
战略人力资源管理(PPT32页)
高超的平衡技巧和度智慧需要借 助方法和工具！
借用科学方法战略人力资源管理(PPT32页)
人性假设“超XY理论”
处罚淘汰
市场经济、竞争
宣传教育
损人利己
合法利己
敬业精神 职业道德
无私奉献
战略人力资源管理(PPT32页) back
人性优缺点“马何模型”
缺点 惰性、投机取巧、X理论 红眼病、妒忌、死要面子
马斯洛的（中性）需 要理论
自我实现 做自己想做的事 自尊（不愿被淘汰）
优点 好竞争、好创新、Y理论 公开、公平、公正
战略人力资源管理课件(PPT 54页)
职业资产、心理资本、组织记忆
HR=KSA+AMV+CMP
4
战略
战略strategy：组织的长期发展方向和范围。 使命 mission, the reason for being ：组织总体目标一般性表述
权力的合法性 信仰的合法性、程序的合法性、绩效的合法性 WB: to fight poverty and improve the living standards of people in the developing
2. 服务业文化：
强调积极的情绪互动和顾客体验 组织结构为低等级、低控制
3. 创意产业文化：
强调创新、反传统、打破常规 组织结构为个人主义、反控制
4. 知识产业文化：
强调理性、逻辑，目标导向和系统思维 组织结构为团队主义、高个人、高合作、低控制
28
氛围与状态
Approach Success 成功渴望
world.消除贫穷，提高发展中国家人民的生活水平
愿景vision：组织未来的理想状态，是组织的志向和意愿。 Three dimensions of economic task: 1. The present business must be effective 2. Its potential must be identified and realized 3. It must be made into a business for a different future
6. 复合型组织
按任务要求设计内部子系统
23
本章小结
组织结构是双向机制
目标分解 成果合并
组织结构的七项特征
专门化、部门化 指挥链、管理跨度 集权/分权 规范化、控制点
HR=KSA+AMV+CMP
4
战略
战略strategy：组织的长期发展方向和范围。 使命 mission, the reason for being ：组织总体目标一般性表述
权力的合法性 信仰的合法性、程序的合法性、绩效的合法性 WB: to fight poverty and improve the living standards of people in the developing
2. 服务业文化：
强调积极的情绪互动和顾客体验 组织结构为低等级、低控制
3. 创意产业文化：
强调创新、反传统、打破常规 组织结构为个人主义、反控制
4. 知识产业文化：
强调理性、逻辑，目标导向和系统思维 组织结构为团队主义、高个人、高合作、低控制
28
氛围与状态
Approach Success 成功渴望
world.消除贫穷，提高发展中国家人民的生活水平
愿景vision：组织未来的理想状态，是组织的志向和意愿。 Three dimensions of economic task: 1. The present business must be effective 2. Its potential must be identified and realized 3. It must be made into a business for a different future
6. 复合型组织
按任务要求设计内部子系统
23
本章小结
组织结构是双向机制
目标分解 成果合并
组织结构的七项特征
专门化、部门化 指挥链、管理跨度 集权/分权 规范化、控制点
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员工能力
员工治理方式
要建立所需的组织能力， 公司应提供怎么样的员 工管理环境？
战略人力资源管理
何谓组织能力？
组织能力＝竞争力DNA （超越竞争对手、为客户创造价值、可持续、深植 于组织而非个人）
战略人力资源管理
从战略到能力建设
• 为了实施新的经营战略，我们需要具备哪 些组织能力？ ——这是一个非常关键的决策，因为组织 能力是整合内部资源的焦点。
CEO
HR
人力资源部
LINE MANAGRE
各级经理
如何建立
实施战略的组织能力？
企业成功
战略
X
组织能力
组织能力=员工能力 * 员工思维模式*员工治理方式
组织能力模型图
要建立所需的组织能力， 公司员工需要建立怎么 样的思维模式？ 要建立所需的组织能力， 我们公司需要和拥有怎 么样的人才？ 员工思维模式 组织能力
共同看法
人力资源作业 人力资源/管理体系如何设计？
战略人力资源管理
第1步：预测经营环境的趋势
问题：哪能战略趋势会影响我们未来的成败？
-首席执行官的观点（或战略规划幕僚） -专家的观点（行业分析家、技术专家、咨询顾问、教授）
主要关注领域
-技术发展 -客户和市场变化 -竞争分析 -与供应商、所有人、监管机构的关系
战略人力资源管理
企业转型的示意图
不断变化的 经营环境 新的战略 方向
财 务 资 本
智力资本
致胜能力
其 它 资 产
品牌资本
战略人力资源管理
一些范例
公司组织能力 三星 3M 战略 通过“数位化整合”快速 增长 通过多元化经营驱动增长 组织能力 创新、速度和全球化 创新
戴尔
丰田 西南航空
与主要客户建立密切关系
达成共识的过程 找出主要的绩效衡量指标
战略人力资源管理
协调矩阵（1）
战略趋势 战略方向
战略人力资源管理
第3步：确定组织能力
问题：为了执行既定的战略方向，我们需 要具备哪些能力？ 集体讨论，优先排序，确定2-3个关键的组 织能力 目前我们在这些能力做得如何？ 如何衡量这些能力成功与否？
公司内部资料 请勿外传 公司内部资料 请勿外传
战略人力资源管理
KINGDEE SOFTWARE (CHINA) CO.,LTD.
杨国安
中欧国际工商学院核心教授
4月11-13日
深圳
课程目标
了解人才和组织对商业成功的战略重要性。 学习如何制定发展战略实施能力的系统框架 掌握实用工具和最佳实践方法来建设具有竞争力 的组织。
课程内容
第一部分：建立实施战略的组织能力 第二部分：将战略转为人力资源行动 第三部分：建立员工能力 1、招聘与留才 2、培育人才 第四部分：塑造员工思维模式 第五部分：改进员工治理方式
第一部分： 建立实施战略的组织能力
学习要点
成功企业需要合适的战略和合适的组织 组织能力框架可确保组织/人才与公司的战略方向 协调一致 然而,组织能力的成功建设需要三群人共同承诺和 努力
战略人力资源管理
第二部分： 将战略转为人力资源行动
战略人力资源管理
学习要点
企业成功 = 战略 X 组织能力
组织能力 = 员工能力 X 员工思维模式
X 员工治理方式
战略人力资源管理
战略性人力资源规划的思考流程
概念 经营环境 战略方向 组织能力
问题 主要战略趋势有哪些？ 在这些战略趋势下如何取胜？ 我们需要何种组织能力？
员工所需能力
（专业+核心）
员工治理
容不容 许？
要建立各支柱的强度，我们可以采取哪些行动？
如何为员工提供内部环境来实现战略？
组织设计
如何分工、如何整合
流程
简单 贯穿 标准化
员工所需的行为/结果
IT系统建构
资讯 知识 自动化
人力资源管理的三角模式
CEO
HR
人力资源部
LINE MANAGRE
各级经理
战略人力资源管理
如何达成共识？
战略人力资源管理
战略趋势
请列出会在今后几年影响你们 公司成功的3-5个战略趋势？
1、 2、 3、 4、 5、 总计 100 重要性
战略人力资源管理
第2步：确定战略方向
问题1：我们想在何处竞争
-产品/地区市场 -目标客户
问题2：我们在目标客户中想树立怎样的形象？
-成本领先 -技术领先 -紧密客户关系 -速度（新产品推出时间、产品交货时间等） -产品质理 -便利性
员工思维模式
愿不愿 意？
要建立各支柱的强度，我们可以采取哪些行动？ 如何塑造员工思维模式来实现战略？
奖金 员工工所需 价值观 关键绩效指 标的推展 薪水 升职 解雇 绩 效 评 估
员工能力
会不会？
要建立各支柱的强度，我们可以采取哪些行动？
如何建立员工能力来实现战略？
外聘
培养 审核能力 留才 解雇 借才
质量ห้องสมุดไป่ตู้先 客户价值
速度、定制
质量、低成本 低成本、速度、快乐
花旗
沃尔玛
为全球客户提供解决方案
客户价值
以客户为中心
低成本、服务
战略人力资源管理
我们如何建立所需组织能力？
愿不愿意？
员工思维模式
会不会？
员工能力
组织能力
容不容许？
员工治理方式
战略人力资源管理
三大支柱之间匹配不当的情形
能力 思维模式 治理方式 结果 浪费时间 何必费心 沮丧
人力资源职能的贡献
创建一个能够在市场致胜的组织 重点：组织 与 个人 客户：外部 与 内部
直线管理层的贡献
在建立人才和组织能力方面共同承担责任 成功的部门与成功的公司 短期成功与长期成功
战略人力资源管理
建立组织能力的重要HR杠杆
员工能力 人员配置 发展 评估 奖励 组织设计 资讯传送 员工思维模式 员工治理能力
战略人力资源管理
协调矩阵（2）
战略方向 组织能力
战略人力资源管理
组织能力排序
问题：为了配合公司的战略方向，您认为我们 相对重要程度目前实力 组织能力 优先指数 （3=高；1=低） （1=高；3=低）
战略人力资源管理
小组讨论结果
小组1 组织能力 （3=高；1=低） 优先指数 （1=高；3=低） 创新能力 技术领先 高品质 3 2 3 2 2 3 6 4 9
相对重要程度 目前实力
小组3
相对重要程度 目前实力 组织能力 （3=高；1=低） 优先指数 （1=高；3=低）
创新能力 支付速度 伙伴联盟 技术领先
小组4
3 3 2 3
3 2 3 1
9 6 6 3
小组2
相对重要程度 目前实力 组织能力 （3=高；1=低） 优先指数 （1=高；3=低）
组织能力 （3=高；1=低） 优先指数 （1=高；3=低） 本行业技术领先 3 品质更高 2 创新能力 2 快速行动 1 2 2 1 2 6 4 2 2