组织设计培训教材实用PPT(33张)
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组织管理培训课件(32张)PPT
二 行为组织理论
1 人机关系理论 2 人力资源理论
三 现代组织理论
1 巴纳德的组织平衡理论 2 西蒙的组织决策理论
❖组织理论
3 卡斯特和罗森茨韦克的系统与权变理论 4 本尼斯的组织发展理论 5 沙因的组织文化理论
❖泰勒的科学管理理论
强调组织的职能化、专业化 强调组织工作的计划性、标准化和程序化 实行组织控制的例行原则 注重基层人员的工作改进
第二节 组织的气氛与士气
❖组织文化
指支配组织成员在面对问题和机遇时进行思考和行动的共同设 想、价值观及信念的基本模式。
❖组织文化的功能
导向功能——引导组织成员的思想和行动，指导企业整体的价 值取向和行为； 约束功能——影响着组织成员的决策与行为； 凝聚功能 激励功能 辐射功能——影响组织成员，且通过各种渠道向社会传播扩散。
②集权化 指在组织层级管理中由少数几位高层管理者掌控
正式决策权。组织建立之初、组织发展关键期，通常 会采取集权化管理。
分权化是指将组织决策权散布于不同的层级。 ③正规化
指通过各种规章制度、工作程序、正式培训等方 式实现组织内部操作的标准化 ④部门化：具体规定了如何将员工及其工作活动归为 一个组群。
Y理论—一般人热爱工作，员工能自我确定目标、自我指挥、 自我控制；适当的条件下，人们愿意主动承担责任；管理者应 采取以人为中心，宽容民主的管理原则。
❖巴纳德的组织平衡理论
①组织是人与人的合作系统 ②权利接受理论 权力不是来自自上而下的行政授予，而是取决于下级是否接受 和接受的程度。权限的决定因素是被领导者，只有被领导者愿 意服从命令，领导才有了权限，反之异之。 ③组织平衡理论 认为组织是由两个过程构成的：一是使组织作为一个整体适应 环境变化的过程；二是创造诱因并把这些诱因分配给成员个人 的过程。组织平衡划分为对外平衡—通过组织&外部环境保持 平衡，提高组织效率的过程； 对内平衡—通过诱因的分配，保持诱因和贡献的平衡，以保证
1 人机关系理论 2 人力资源理论
三 现代组织理论
1 巴纳德的组织平衡理论 2 西蒙的组织决策理论
❖组织理论
3 卡斯特和罗森茨韦克的系统与权变理论 4 本尼斯的组织发展理论 5 沙因的组织文化理论
❖泰勒的科学管理理论
强调组织的职能化、专业化 强调组织工作的计划性、标准化和程序化 实行组织控制的例行原则 注重基层人员的工作改进
第二节 组织的气氛与士气
❖组织文化
指支配组织成员在面对问题和机遇时进行思考和行动的共同设 想、价值观及信念的基本模式。
❖组织文化的功能
导向功能——引导组织成员的思想和行动，指导企业整体的价 值取向和行为； 约束功能——影响着组织成员的决策与行为； 凝聚功能 激励功能 辐射功能——影响组织成员，且通过各种渠道向社会传播扩散。
②集权化 指在组织层级管理中由少数几位高层管理者掌控
正式决策权。组织建立之初、组织发展关键期，通常 会采取集权化管理。
分权化是指将组织决策权散布于不同的层级。 ③正规化
指通过各种规章制度、工作程序、正式培训等方 式实现组织内部操作的标准化 ④部门化：具体规定了如何将员工及其工作活动归为 一个组群。
Y理论—一般人热爱工作，员工能自我确定目标、自我指挥、 自我控制；适当的条件下，人们愿意主动承担责任；管理者应 采取以人为中心，宽容民主的管理原则。
❖巴纳德的组织平衡理论
①组织是人与人的合作系统 ②权利接受理论 权力不是来自自上而下的行政授予，而是取决于下级是否接受 和接受的程度。权限的决定因素是被领导者，只有被领导者愿 意服从命令，领导才有了权限，反之异之。 ③组织平衡理论 认为组织是由两个过程构成的：一是使组织作为一个整体适应 环境变化的过程；二是创造诱因并把这些诱因分配给成员个人 的过程。组织平衡划分为对外平衡—通过组织&外部环境保持 平衡，提高组织效率的过程； 对内平衡—通过诱因的分配，保持诱因和贡献的平衡，以保证
组织设计培训课件(PPT 52张)
管理学原理
第七章：组织设计
13
组织设计的步骤
河北师范大学法政与公共管理学院 王春城
管理学原理
第七章：组织设计
14
组织设计的原则
河北师范大学法政与公共管理学院 王春城
管理学原理
第七章：组织设计
15
组织设计的影响因素
河北师范大学法政与公共管理学院 王春城
管理学原理
第七章：组织设计
16
二、组织的部门化
有效授权
授权：就是指上级给予下级一定的权力和责任，使下
属在一定的监督之下，拥有相当的自主权而行动。授 权者对被授权者有指挥、监督权，被授权者对授权者 负有汇报情况及完成任务之责。
可使高层管理人员从日常事务中解脱出来，专心处理重大问题。 可提高下属的工作情绪，增强其责任心，并增进效率。 可增长下属的才干，有利于管理人员的培养。 可充分发挥下属的专长，以补救授权者自身才能之不足。
2019/2/19 王春城：管理智慧与策略 45
给员工做主的机会
如果一位管理者太喜欢管事，一定程度上会影响下属的创意，束缚他们的 行动。想让员工充分发挥自己的才能，并不是说一说这么简单，你要做到 不轻易干扰员工，对员工进行放权，让他们放手去做。
2019/2/19
王春城：管理智慧与策略
46
给员工做主的机会
20
顾客部门化
河北师范大学法政与公共管理学院 王春城
管理学原理
第七章：组织设计
21
流程部门化
河北师范大学法政与公共管理学院 王春城
管理学原理
第七章：组织设计
22
三、组织的层级化
河北师范大学法政与公共管理学院 王春城
管理学原理
组织设计培训教材(共 49张PPT)
4
5
03.02.2019
44
100
13
（二）组织设计的原则——权责对等原则
职权与职责必须对称或相等，二者必须协调。
权 力
利 益
职责
03.02.2019
14
（二）组织设计的原则——柔性经济原则
所谓组织的柔性，是指组织的各个部门、各 个人员都是可以根据组织内外环境的变化而 进行灵活调整和变动的。 组织的经济是指组织的管理层次与幅度、人 员结构以及部门工作流程必须要设计合理， 以达到管理的高效率。 组织的柔性与经济是相辅相成的，一个柔性 的组织必须符合经济的原则，而一个经济的 组织又必须使组织保持柔性。
和改变
03.02.2019
4
第一节组织与组织设计
一、组织设计的必要性分析
• 组织设计：组织设计就是对组织的结构和活动 进行创构，变革和再设计。权变理论做指导， 把组织看成是一个开放的耗散系统，来理解和 重新设计新的组织。
• 个体劳动者或手工作坊不存在组织设计 • 传统的组织设计建立在劳动分工基础上 • 复杂环境下的系统,动态权变式的组织设计
03.02.2019
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（二）组织设计的原则——统一指挥原则
• 组织的各级机构以及个人 必须服从一个上级的指挥 和命令，才能保证命令和 指挥的统一。 （1）如果出现多头指挥。
（2）不能越级指挥。
（3）不能越级请示或反映 情况。
03.02.2019
12
（二）组织设计的原则——控制幅度原则
总经理
财务副总裁
研发副总裁
生产副总裁
营销副总裁
人事副总裁
财 务
会 计
研 究
工 艺 开 发
管理学基础-组织结构与组织设计课件PPT课件(33页)
•
3、起点低怕什么，大不了加倍努力。人 生就像 一场马 拉松比 赛，拼 的不是 起点， 而是坚 持的耐 力和成 长的速 度。只 要努力 不止， 进步也 会不止 。
•
4、如果你不相信努力和时光，那么时光 第一个 就会辜 负你。 不要去 否定你 的过去 ，也不 要用你 的过去 牵扯你 的未来 。不是 因为有 希望才 去努力 ，而是 努力了 ，才能 看到希 望。
•
6、人性本善，纯如清溪流水凝露莹烁。 欲望与 情绪如 风沙袭 扰，把 原本如 天空旷 蔚蓝的 心蒙蔽 。但我 知道， 每个人 的心灵 深处， 不管乌 云密布 还是阴 淤苍茫 ，但依 然有一 道彩虹 ，亮丽 于心中 某处。
•
7、每个人的心里，都藏着一个了不起的 自己， 只要你 不颓废 ，不消 极，一 直悄悄 酝酿着 乐观， 培养着 豁达， 坚持着 善良， 只要在 路上， 就没有 到达不 了的远 方！
• 职权(Authority)是指由组织制度正式确定的，与一定 管理职位相联的决策、指挥、分配资源和进行奖惩的 权力。
• 职责(Responsibility)是指由组织制度正式确定的，与职 权相应的承担与完成特定工作任务的责任与义务。
• 劳动分工是指将一项完整的工作分解成若干较简单的 步骤，每个人只专门从事其中某一个步骤的活动，所 有相关步骤的专门活动整合起来就完成了全部工作。
• 协作是指许多劳动者在同一劳动过程中或彼此相联系 的不同劳动过程中，相互配合，依照计划和分工为实 现共同目标进行协调、合作的劳动形态。
• 9.1.2 组织结构的概念
• 所谓组织结构(organizational structure)就是组织中 正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框 架体系 。
决策的能力和经验 决策影响重大 环境稳定 组织成长的初始阶段 组织战略的有效执行很大程度
组织设计培训教材(PPT 77页)
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3职务扩大化：增加个人所执行的任务数目，因为相对规定， 还是会产生厌倦感
4职务丰富化：增加工作深度，尤其考虑员工的自主权，独立 性和责任感
5工作团队：分析中心为团队，不是个人；综合性；自我管理 6职务特征模型：从工作核心维度；从激励维度
43
职务设计
1 职务设计的内容
（1）工作活动——从事工作的人必须进行的与工作有关的活动有哪些，以及 应如何来执行工作中所包括的每一项活动； （2）工作中人的行为——工作对承担工作的人有什么样的要求； （3）工作中所使用的工具、设备及其他辅助工具——工作中生产什么样的产 品，运用何种知识，以及需要提供何种服务； （4）工作的绩效标准——应当使用何种标准对从事这一工作的人进行评价； （5）工作背景——工作的组织形式和社会环境，以及工作中将获得何种激励； （6）工作对人的要求——工作本身对人的知识或技能和个人特征有何种要求。
相同或相似工作的人集中在一起而构成的组织结构。 在功能性组织里，成员们从事相同或类似的工作，以自身
的专业能力与组织结为一体，具有专业分工细，组织效率 高，强调专业技能和工作程序等特点。 P106图1
2目标导向的组织结构 是将实现同一目标的各方面成员集中在一起而构成组织结
构 P106图2
经常变化的环境——有机式组织结构：经常变动组织 结构，适应环境的变化
同样，如果一个组织内下属有两个部门，也可能因各 自所处的不同环境而采用不同的组织结构：机械式组 织结构与有机式组织结构
4技术因素：任务的不确定性和任务的可变性 （例外）
按照组织的“工艺技术连续性”分为： 单一和小批量的生产技术——有机式 大批量和大量的生产技术——机械式 管道连续性的流水作业生产技术——机械式
3职务扩大化：增加个人所执行的任务数目，因为相对规定， 还是会产生厌倦感
4职务丰富化：增加工作深度，尤其考虑员工的自主权，独立 性和责任感
5工作团队：分析中心为团队，不是个人；综合性；自我管理 6职务特征模型：从工作核心维度；从激励维度
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职务设计
1 职务设计的内容
（1）工作活动——从事工作的人必须进行的与工作有关的活动有哪些，以及 应如何来执行工作中所包括的每一项活动； （2）工作中人的行为——工作对承担工作的人有什么样的要求； （3）工作中所使用的工具、设备及其他辅助工具——工作中生产什么样的产 品，运用何种知识，以及需要提供何种服务； （4）工作的绩效标准——应当使用何种标准对从事这一工作的人进行评价； （5）工作背景——工作的组织形式和社会环境，以及工作中将获得何种激励； （6）工作对人的要求——工作本身对人的知识或技能和个人特征有何种要求。
相同或相似工作的人集中在一起而构成的组织结构。 在功能性组织里，成员们从事相同或类似的工作，以自身
的专业能力与组织结为一体，具有专业分工细，组织效率 高，强调专业技能和工作程序等特点。 P106图1
2目标导向的组织结构 是将实现同一目标的各方面成员集中在一起而构成组织结
构 P106图2
经常变化的环境——有机式组织结构：经常变动组织 结构，适应环境的变化
同样，如果一个组织内下属有两个部门，也可能因各 自所处的不同环境而采用不同的组织结构：机械式组 织结构与有机式组织结构
4技术因素：任务的不确定性和任务的可变性 （例外）
按照组织的“工艺技术连续性”分为： 单一和小批量的生产技术——有机式 大批量和大量的生产技术——机械式 管道连续性的流水作业生产技术——机械式
组织设计培训教材(PPT 53页)
第八章 组织设计
组织与组织设计 组织的部门化 组织的层次化
组织的概念
组织的概念： Organizations—作为组织工作的对象，如
企业、学校等； Organizing—作为组织工作的职能，指组
织设计、组织再设计（组织变革）； Organization—作为组织工作的结果，指
组织设计所形成的组织结构形式 (Structure)，反映组织内部分工与协作关 系，如直线制、事业部制等。
1080
4
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…
5
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管理者与被管理者的关系
按照格兰丘斯的解释，可以把管理者与被管理 者的关系分为三类：
（1）管理者直接和每一个下属单独联系； （2）管理者和每个可能组成的下属人员小组联
系； （3）下属之间互相联系。
如：一名管理者M，两个下属A、B 单独联系：M—A；M—B； 小组联系：M—A和B；M—B和A； 交叉联系：A—B；B—A 。
合理地设计组织机构； 适度分权与正确授权，分权是指上级对下级的委派程
度，授权是各管理层次委任下属必要权力的过程； 人力资源管理； 组织文化的培育与建设； 正确处理组织与环境之间的关系。
组织的作用 （1）人力汇集作用； （2）人力放大作用。
组织工作的含义及其特点 （1）组织工作是一个过程。 （2）组织工作是动态的。 （3）组织工作要充分考虑非正式组织的影响。
优点:既保证了集中统一指挥,又发 挥各种专家业务管理的作用。
缺陷:直线与参谋间的矛盾
事业部制组织结构
总经理
研究开发部 财务处 人事处 计划处 供应处 设备处
汽车用电池事业 部经理
销售科 财务科 电瓶厂 电木厂
电池事业部经理 微型电池事业部
销售科
组织与组织设计 组织的部门化 组织的层次化
组织的概念
组织的概念： Organizations—作为组织工作的对象，如
企业、学校等； Organizing—作为组织工作的职能，指组
织设计、组织再设计（组织变革）； Organization—作为组织工作的结果，指
组织设计所形成的组织结构形式 (Structure)，反映组织内部分工与协作关 系，如直线制、事业部制等。
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管理者与被管理者的关系
按照格兰丘斯的解释，可以把管理者与被管理 者的关系分为三类：
（1）管理者直接和每一个下属单独联系； （2）管理者和每个可能组成的下属人员小组联
系； （3）下属之间互相联系。
如：一名管理者M，两个下属A、B 单独联系：M—A；M—B； 小组联系：M—A和B；M—B和A； 交叉联系：A—B；B—A 。
合理地设计组织机构； 适度分权与正确授权，分权是指上级对下级的委派程
度，授权是各管理层次委任下属必要权力的过程； 人力资源管理； 组织文化的培育与建设； 正确处理组织与环境之间的关系。
组织的作用 （1）人力汇集作用； （2）人力放大作用。
组织工作的含义及其特点 （1）组织工作是一个过程。 （2）组织工作是动态的。 （3）组织工作要充分考虑非正式组织的影响。
优点:既保证了集中统一指挥,又发 挥各种专家业务管理的作用。
缺陷:直线与参谋间的矛盾
事业部制组织结构
总经理
研究开发部 财务处 人事处 计划处 供应处 设备处
汽车用电池事业 部经理
销售科 财务科 电瓶厂 电木厂
电池事业部经理 微型电池事业部
销售科
组织设计培训课程(PPT82页).pptx
意见和要求。增强正式目标吸引力，使非正式目标吸引力减弱。 • 利用群体意识强烈特点,在确定劳动定额任务指标时,适当提高
标准,加大工作难度,以提高人力资源效能。 • 企业困难，职工收人下降，不安定因素增加时，利用安抚 • （3）角色强化。利用非正式组织凝聚力强、能较好地满足成
员多种心理需要的特点,有意识地分配其承担正式群体无暇顾 及的特殊艰难工作,促进组织目标的实现。 • 强化在正式群体中角色。 • （4）掌握监控？
2、非正式组织形成的原因
（1）利益的结合（） （2）观点、信仰、偶像的一致性（） （3）兴趣爱好的一致性（） （4）社会文化背景和个人经历的一致性（） （5）接触的空间距离近和频率高（） （6）气质或性格特征相同或互补（） （7）亲缘地域关系（）
Hale Waihona Puke 、非正式组织的类型1）.按形成原因分类 （1）利益型 （2）情感型。好友至交，病友。 （3）兴趣爱好型。 （4）信仰型。
• ·（一）紧急应对
• 招安：对于一些本质上还要求积极向上，只是因为没有得到合适 的回报，或者感觉到屈才的员工，我们应该和他们积极沟通，了 解他们的真实想法，并给予他们一定的职位，化非正式领袖为正 式领袖，这也是选拔人才的一种好方式。当然，对于如何甄别他 是否真正能够融入正式团队，你还是需要一双慧眼的。否则，就 得不偿失了。
3）.按非正式组织成员在正式组织中的 地位分类
（1）平行型。 （2）垂直型。 （3）混合型。
5、非正式组织的管理
1）．利用积极因素为实现组织总体目标服务
• （1）正视理解并接受，建立感情，引导提高觉悟和工作能力, 为实现组织目标做贡献。
• 忌冷淡、歧视和粗暴、生硬、简单化 • （2）目标导向。 • 利用信息沟通灵活、迅速特点,及时宣传组织目标和意图,收集
标准,加大工作难度,以提高人力资源效能。 • 企业困难，职工收人下降，不安定因素增加时，利用安抚 • （3）角色强化。利用非正式组织凝聚力强、能较好地满足成
员多种心理需要的特点,有意识地分配其承担正式群体无暇顾 及的特殊艰难工作,促进组织目标的实现。 • 强化在正式群体中角色。 • （4）掌握监控？
2、非正式组织形成的原因
（1）利益的结合（） （2）观点、信仰、偶像的一致性（） （3）兴趣爱好的一致性（） （4）社会文化背景和个人经历的一致性（） （5）接触的空间距离近和频率高（） （6）气质或性格特征相同或互补（） （7）亲缘地域关系（）
Hale Waihona Puke 、非正式组织的类型1）.按形成原因分类 （1）利益型 （2）情感型。好友至交，病友。 （3）兴趣爱好型。 （4）信仰型。
• ·（一）紧急应对
• 招安：对于一些本质上还要求积极向上，只是因为没有得到合适 的回报，或者感觉到屈才的员工，我们应该和他们积极沟通，了 解他们的真实想法，并给予他们一定的职位，化非正式领袖为正 式领袖，这也是选拔人才的一种好方式。当然，对于如何甄别他 是否真正能够融入正式团队，你还是需要一双慧眼的。否则，就 得不偿失了。
3）.按非正式组织成员在正式组织中的 地位分类
（1）平行型。 （2）垂直型。 （3）混合型。
5、非正式组织的管理
1）．利用积极因素为实现组织总体目标服务
• （1）正视理解并接受，建立感情，引导提高觉悟和工作能力, 为实现组织目标做贡献。
• 忌冷淡、歧视和粗暴、生硬、简单化 • （2）目标导向。 • 利用信息沟通灵活、迅速特点,及时宣传组织目标和意图,收集
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四、组织层级结构的变革趋势
“未来的企业组织将不再是一种金字塔式 的等级制结构，而会逐步向扁平化组织结 构演进。” ——彼得·德鲁克
锥形式 富士康 12层结构体系
扁平式 通用电气 12层精简至5层
管理幅度设计的影响因素
工作能力
•主管的能力 •下属的能力
工作环境
•稳定的环境 •多变的环境
管理幅度
•助手的配备情况 •信息手段配备情况 •工作地点的相近性
工作条件
工作内容和性质
•主管所处管理层次 •下属工作的相似性 •计划的完善程度 •非管理事务多少
管理幅度设计的影响因素
定量不可能，定 性分析的实践指 导意义太弱，怎 么办？
p 店长：3万元的签字权 p 基层员工：免单权
分权， 如何进行控制？
集权与分权是对立统一的， 组织的权力配置应遵循集权与分权相结合的原则。
集 目标统一性 分 权 柔性灵活性 权
美的 集团
16字分权方针
集权有道 分权有序 授权有章 用权有度
一个结合 十个放开 《分权规范手册》 四个强化 七个管住
美的集团的《分权规范手册》
洛克希德法
修正系数：配备助手情况 p 配有直接助手：0.7 p 配有负责行政、计划
的助手：0.75-0.85 p 配有四位助手：0.4
组织层级化 的任务
层级数目设计 管理幅度
层级关系设计 权力配置
三、组织层级与权力配置
——组织层级关系的设计
p 集权：决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中。 p 分权：决策指挥权在组织层级系统中较低层次上的分散。
第八章 组织设计
第三节 组织的层级化
复习与回顾
组织的部门化
组织的层级化
法约尔 “等级链”原则
权力等级顺序 信息传递途径
组织层级：从最高的直接主管到最低的基层具体工作人员 之间形成的层次。
层级
层：层次 级：级别
组织层级化 的任务
层级数目设计 管理幅度
层级关系设计 权力配置
第三节 组织的层级化
一 组织层级的产生
-- 管理幅度大 -- 管理层次少 -- 管理人员少
小米：3层组织结构
监督控制效果差 信息传递速度快 信息失真度低 晋升机会少 管理成本低
组织规模一定的条件下， 组织层级与管理幅度呈反向相关关系！
组织层级 数目
问题转化
管理幅度 大小
思考：有效的管理幅度是多少？
管理幅度的实例
有没有适用于所
p二战时，艾森豪威尔任盟军欧洲部最高有司组令织，的有标3准名管直属下 级，而这三名下属没有一个有超过4个下理属幅的度。？
集权的缺点 ① 缺少弹性和灵活性 ② 下级容易产生依赖思想 ③ 下级不愿承担责任
较低管理层的决策 ① 决策数量 ② 决策的重要性 ③ 决策影响面 ④ 决策是否需要审核
分权
分权程度 的衡量标准
p 副总、财务总监和大区经理：100万元 开支的签字权
p 大宗采购部长、工程部长和小区经理： 30万元审批权
二 组织层级与管理幅度
目
三 组织层级与权力配置
录
四 组织层级结构的变革趋势
一、组织层级的产生
想一想你所能够想到的组织， 哪些存在中间管理层次，哪 些不存？
一个管理者能够有效地直接 指挥、监督、控制的下属人 数是有限的！
上下级关系理论（格拉丘纳斯） N=n（2n-1+n-1）
其中： n：一个上级直接领导与指挥的下属人数； N：需要协调的人际关系数。
p 管理幅度（Span of Control）：也称为 控制幅度、管理跨度，是指一个上级有 效地直接领导与指挥的下属人数。
二、组织层级与管理幅度
——组织层级数目的设计
锥形式
1 4 16 64 256 1024
4096
扁平式
1 8
64 512 4096
管理幅度：4 组织层级：7 管理人员：1365 非管理人员人数：4096
定性与定量相结合！
课外拓展：洛克希德法与管理幅度的确定
洛克希德法，又称变量依据法，由洛克希德导弹与航天公 司首创。
该方法是把影响管理幅度的各种因素作为变量，采用定性 分析与定量分析相结合的方法来确定管理幅度。
个等级，并加权使之反映重要程度，最后 加以修正，从而提出建议的管理幅度标准值。
集权
集权的特点： p 权力集中在高层 p 上级对下级的控制较多 p 一切行动服从上级指挥
典型案例：娃哈哈集团
1 个人集权体制（1987-1990年） 2 制度集权体制（1991-1993年） 3 总部集权体制（1994-2014年）
4 四大中心体制（2014-现在）
“你去看看中国现在成功的大企业，都 是一个强势的领导，都是大权独揽，而 且是专制的。”
p1975年，通用汽车的总经理有2名执行副总经理和13名副总 经理组成的小组向他直接汇报工作。
美国管理协会的调查结果：
100家大公司中，向总裁汇报工作的人数从1人到24人不 等，只有26位总裁拥有不到6人或6人的下属，中间数字为9 人。
41家小公司中，25位总裁有7个以上的下属，最常见的人 数是8人。
2个 2.3倍
管理幅度：8 组织层级：5 管理人员：585 非管理人员人数：4096
锥形式
1 4 16 64 256 1024 4096
-- 管理幅度小 -- 管理层次多 -- 管理人员多
富士康：12级权力 结构体系
监督控制效果好 信息传递速度慢 信息失真严重 管理成本高 晋升机会多
扁平式
1 8 64 512 4096
一个结合：与责权利相统一的集权与分权相结合。 十个放开：在机构设置权、基层干部的考核任免权、劳动
用工权、专业技术人员聘用权、员工分配权、预算内和标 准内费用开支权、计划内生产性投资项目实施权、生产组 织权、采购供应权、销售权10项基础权利下放。 四个强化：强化预算管理、强化考核、强化审计监督、强 化服务。 七个管住：管住目标、管住资金、管住资产、管住投资、 管住发展战略、管住政策、管住事业部正副总经理和财务 负责人。
——宗庆后
娃哈哈掌门人：宗庆后
思考与讨论：结合案例中娃哈哈集团的组织变革历 程，分析集权式管理方式为什么能成功？
集权的优点 ① 目标与行动的一致性 ② 指挥方便，命令容易贯彻执行 ③ 有利于集中力量应付危局
集权的适用情况 ① 公司规模和成长阶段 ② 产品类型 ③ 市场环境与消费者需求 ④ 个人精力和管理能力