EMBA长虹战略管理案例分析答案
MBA思考题-长虹-答案
１、Ａ
２、Ｂ
３Байду номын сангаасＢ
４、Ｃ
５、Ａ
６、Ｃ
７、Ｄ
８、Ｄ
９、Ｂ
１０、Ｃ
＃1
答：股东财富最大化是最佳财务目标，因为营销最大化与扩大市场占有率的目的都是将收益最大化。但这个目标却忽略了成本因素。当企业增大营销额，很自然地各类经营成本也会相对增加。结果可能是销售额大而盈利小，对企业股东并不一定是最有利的。盈利是一个会计学概念，在会计准则的制约下，许多收入及支出项目都是挂帐的，在发生时尚未有现金收取或支付。所以，依据盈利来评价一家公司便有困难。而且以盈利最大化为企业目标，也存在以下问题：一没有考虑盈利发生的时间，没有考虑货币时间价值；二没有考虑风险问题。这样可能使管理者不顾风险的大小而仅追求最大盈利，所以盈利最大化并不是企业的可靠目标。
因此只有股东财富最大化可以作为企业所追求的目标。
＃2
四川长公司是一家著名的上市公司，近十年来，该企业以惊人的速度迅速发展，一跃成为中国彩电的龙头企业，本案例从多万面搜集了近年与长虹公司相关的一系列资料，本案例要求我们对其进行财务分析。针对本案例我们进行财务分析时，应关注以下几点：
１、进行财务分析并搜集资料时，不仅要关注公司的会计报表，而且还应关注公司的附注，如补充资料，资产经营状况，行业特点，风险因素产品周期等，也就是说不能仅局限于财务资料。
２、在进行财务分析时，应将连续数年的资料进行对比，并了解其增长情况，从而掌握公司财务状况及发展趋势，变动趋势。
３、从本案例得知，长虹公司的资产、收入、利润、所有者权益都有较大的增长，说明公司发展迅速，但从公司的财务状况、行业情况来看，存在一定的问题，即从长远来看，如公司不能在产品、行业上有所突破，是有一定的经营和财务风险的。
工业企业管理案例分析题目及答案
案例一:长虹战略之殇中国电视企业由于不掌握核心技术和核心环节，更多的是做后端组装，加之下游渠道终端巨头的议价能力非常强，如国美、苏宁等，中国电视企业均处于行业价值链的最低端，导致企业盈利能力较差，结构性调整迫在眉睫。
在这样一个背景下，2004年长虹集团赵勇董事长复出后，提出了不做面板就不做电视的战略性目标。
从战略高度而言，长虹这个战略选择是正确的，不改变自己在产业链中的地位和掌控产业链中的核心环节，长虹的主业电视业务就没有未来。
豪赌等离子面临困境随即长虹花费20亿美元豪赌等离子面板(一期投资60亿元)，这个豪赌行为饱受行业诟病。
时至今天，从结果上看，长虹并未取得预想的效果。
一是长虹电视的市场份额逐年下滑，只有11.9%，低于海信的15.5%、创维的14.2%、康佳的13.5%、TCL的12%，位列第五。
二是与主要竞争对手相比长虹电视业务的增长速度较慢(见图一);三是长虹的资产负债率在投入等离子后逐年提升(2006年47%、2007年53%、2008年56%、2009年63%)，而电视业务毛利润率却逐年下降(2006年20.8%、2007年19.6%、2008年18.8%、2009年17.7%);四是长虹的总资产回报率近几年也一直是前几大品牌中较低的一位(见图二)。
更为关键的是，等离子面板迟迟未能正式量产。
长虹的等离子面板原本从2008年的7月份开始投产，一直拖延到2010年的1月份，正式投产后良品率一直不乐观，只有80%左右，没有达到盈亏平衡点85%的良品率，也就很难真正开始大规模量产。
而等离子面板项目每年3.6亿元左右的固定折旧也对公司业绩存在压力，依据测算长虹等离子面板项目实现盈亏平衡需要年产200万片以上，而据行业人士估计，整个等离子面板中国市场剔除松下所占份额，剩余市场规模仅130万台，更别提满足600万产能的需要了。
长虹豪赌等离子前景堪忧。
为什么长虹会在饱受诟病的舆论氛围中，最终做出投资等离子的决策呢? 究其根本原因，关键在于选择战略路径时出现失误.长虹的战略目标没有错，关键在于实施战略的路径发生错误。
战略管理案例长虹企业战略分析
战略管理案例长虹企业战略分析一、本文概述1、长虹企业的背景和历史沿革长虹企业是一家起源于1958年的大型家电企业，前身为国营长虹机器厂，是中国第一家生产彩电的企业。
经过多年的发展和技术积累，长虹已成为全球知名的家电企业，拥有广泛的产品线和市场份额。
在企业历史沿革方面，长虹企业经历了多次重要的转折和发展。
早在上世纪80年代，长虹就开始了自主研发，并迅速崛起成为国内彩电行业的领军企业。
进入90年代后，长虹继续推进技术创新和产品升级，不断推出具有划时代意义的产品，如数字彩电、液晶电视、等离子电视等，始终保持了行业领先地位。
21世纪以来，长虹企业进一步拓展了产品线，涉及了空调、冰箱、洗衣机等多个领域，形成了全方位的家电产品线。
与此长虹还在全球范围内建立了销售网络和品牌形象，为企业未来的发展奠定了坚实的基础。
2、战略管理的重要性和意义战略管理在企业的成功中扮演着至关重要的角色。
它是一个过程，通过制定、实施和控制企业战略，以实现企业的长期目标。
战略管理的重要性在于它能够使企业更好地适应不断变化的市场环境，提高组织的绩效和效率，以及增强企业的竞争优势。
首先，战略管理可以帮助企业适应不断变化的市场环境。
在竞争激烈的市场中，企业必须不断跟踪和分析环境，以便及时做出必要的战略调整。
战略管理通过研究和预测市场趋势，使企业能够抓住机会并应对威胁。
此外，战略管理还通过制定灵活且适应性强的战略，使企业能够迅速应对市场变化。
其次，战略管理可以提高组织的绩效和效率。
通过明确企业的使命和目标，战略管理能够确保企业在有限的资源内实现最大的价值。
此外，战略管理还通过制定与企业目标一致的计划和预算，使企业能够更有效地配置资源，从而提高组织的绩效和效率。
最后，战略管理可以增强企业的竞争优势。
在竞争激烈的市场中，企业必须通过创新和改进来保持其竞争优势。
战略管理通过分析竞争对手和行业趋势，使企业能够制定具有前瞻性的战略，从而增强其竞争优势。
(战略管理)长虹企业战略分析(定稿)
目录一、长虹简介 (2)1、历史 (2)2、公司文化 (2)二、外部环境分析 (3)1、市场结构分析 (3)2、五种竞争力量分析 (3)1）进入威胁 (3)2）替代品威胁 (4)3）顾客议价能力 (4)4）供方议价能力 (4)5）现有竞争对手间的竞争 (4)三、内部环境分析：资源与核心竞争力 (5)1、资源分析： (5)1）自然资源 (5)2）技术、组织、信息资源 (5)3）人力、财力资源 (6)2、核心竞争力分析 (6)四、SWOT分析 (7)五、长虹的国际化经营战略 (9)1、国际化经营的必然性 (9)2、国际化经营的战略调研 (9)1）.经济的因素 (9)2）.技术的因素 (10)3）.政治法律的因素 (10)4）.竞争的性质 (10)3、长虹选择的进入战略 (11)1）．对各种进入战略的分析 (11)2）．长虹的选择 (12)4、对长虹全球化战略的分析与展望. (13)1）、长虹的全球化战略 (13)2）、长虹的目标及其实施前景 (15)长虹企业战略分析学号：0911022182姓名: 王国辉一、长虹简介1、历史：长虹始创于1958年，从军工立业、彩电兴业，到信息电子的多元拓展，已成为集军工、消费电子、核心器件研发与制造为一体的综合型跨国企业集团，并正向具有全球竞争力的信息家电内容与服务提供商挺进。
目前，长虹品牌价值682.58亿元。
近年来，长虹以创新为导向，不断提升核心技术创新能力，创新管理模式，提升经营活力，积极推进产业结构调整，不断丰富产业形态，挺进关键器件、核心部件领域，大力实施品牌国际化战略，不断提升企业综合竞争能力。
目前，长虹正全力推进制造业升级、服务业转型和全球化发展，秉承“员工满意、顾客满意、股东满意”的企业宗旨，恪守“责任、坚韧、创新”的精神理念，凭借品牌、技术、人才、市场、服务等强大实力，长虹坚持“快乐创造C 生活”的品牌主张，致力于为消费者创造聪明（Clever）、舒适（Comfort）、酷（Cool）的生活，成为全球值得尊重和信赖的企业集团。
长虹战略管理分析终稿精编
长虹战略管理分析终稿精编Document number：WTT-LKK-GBB-08921-EIGG-22986i课程论文四川长虹战略管理分析学生：刘帅学号：04351111课程：企业战略管理班级：04工商管理教师：王玉日期：2006年12月29日目录：一、公司简介————————————————————3二、长虹关键战略要素分析——————————————4三、家电行业环境因素————————————————4四、家电行业面临的机会与威胁————————————5五、长虹远景与使命分析———————————————6六、长虹外部环境分析————————————————9七、长虹内部能力分析————————————————11八、长虹业务组合分析————————————————16九、长虹SWOT综合分析——————————————-18十、长虹的公司战略及选择——————————————22十一、长虹产品职能战略———————————————27一、公司简介：创立于1958年的长虹，本着“员工满意、顾客满意、股东满意”的企业宗旨，始终致力于创造符合消费者需求的快乐体验，不断以永为人先的创新精神和张显于世界的高品质3C消费电子，为消费者创造价值，成为人们改变生活的推动力量。
历经四十余年的磨砺，长虹实现从单纯的家电制造商向标准制定商、内容提供商的转变。
形成了集数字电视、空调、冰箱、IT、通讯、数码、网络、电源、商用系统电子、小家电等产业研发、生产、销售为一体的多元化、综合型跨国企业集团，已成为全球最具竞争能力的消费电子系统供应商和内容服务提供商。
截止2005年，长虹品牌价值已跃升至亿元，荣膺世界品牌500强行列。
坚持“科技领先、速度取胜”的经营理念，协同全球优势资源，依托国家级长虹技术中心，公司建立起了开放式的自主技术创新体系，充分融合全球信息产业技术，提升自主研发能力，与众多全球产业主导企业建立战略合作并设立联合实验室。
长虹企业战略分析 工管082
长虹企业战略分析一．彩电行业分析1.行业竞争分析 (PEST方法分析五力模型分析) 二．长虹内部资源与能力分析1．价值链分析2．SWOT分析三．长虹多元化发展战略1．产品、市场的扩张2．企业边界的扩张四．长虹的竞争战略----既总成本领先又差异化1．总成本领先战略2．差异化战略五．长虹的国际化经营战略1．国际化经营的必然性2．国际化经营的战略调研3．长虹选择的进入战略4．对长虹全球化战略的分析与展望.第一部分彩电行业竞争分析彩电业是我国市场经济的先行者，属于最早放开、最早引进技术、最早进行国产化的行业之一，曾经对我国电子工业和国民经济作出过巨大贡献，同时也是我国在国际市场上有竞争力的行业之一。
而2001年统计则显示我国彩电业已经陷入困境。
几家主营彩电的生产企业业绩下降甚至出现亏损。
彩电业遇到的困境引起了人们深深的思考：是谁造成了这样的困境，它的突破口又在哪里呢？价格战是罪魁祸首吗？不可否认，导致彩电业利润率普遍下降的一个重要原因是近年来炮声不断的价格战，据估算，5年来6次大幅度降价使全行业减少利润150亿元。
但是价格战是市场经济的产物，它的存在证明经济体的内部有进一步进行结构调整的自然要求。
而价格战是如何产生的，经历了”价格战“后的中国彩电业又将何去何从？这些都需要我们深入的分析。
几年前，长虹、康佳、TCL等国内品牌曾联手以价格优势在国内彩电市场上占了先机，中国彩电业由此迅速崛起。
但如今，价格优势已无法弥补中国彩电业核心技术不足的致命弱点，中国彩电业不得不吞食着价格恶战带来的苦果。
4000万台的生产能力与2000万台的需求量严重脱节，全行业库存600万台的天文数字发人深省。
产品结构和产业结构的调整是彩电企业突出重围的必由之路。
下面，我们将综合运用PEST方法，市场结构理论，五种基本竞争力量分析我国彩电业的过去，现在和未来。
（一）、用PEST方法分析彩电业P(政治):从1997年以来，我国宏观经济运行的基本状况是供大于求的失衡，这以为人们所熟知。
案例3 长虹经营战略及其绩效案例
长虹经营战略及其财务绩效案例一、学习目的本案例立足于以增长（Grow）、赢利（Profit）与风险（Risk）三维度战略理论框架，强调采用前导性、过程性与结果性指标的结合、财务指标与非财务指标的结合、目标与手段的结合等分析模式，并且以长虹重大战略事件的绩效后果通过三维度模型进行了解释。
通过学习理解公司发展的要旨就是立足股东价值目标，这就相应产生了战略框架的思考和任务：管理增长、追求盈利和控制风险。
二、案例资料（一）公司背景四川长虹电器股份有限公司（以下简称“长虹”）成立于1988年7月，是长虹集团旗下控股上市子公司。
1994年3月11日，长虹（600839）在上海证券交易所IPO成功，属制造业-电子-日用电子器具制造业。
截至2006年12月31日，作为由地方政府绵阳市国资委全资企业——长虹电子集团有限公司占长虹30.36%的股份，是第一大股东，而第二大股东持有的股份仅有0.34%，长虹集团相对控制权不容置疑，拥有绝对话语权。
从产品战略上长虹实现了从单纯的家电制造商向标准制定商、内容提供商的转变，形成了集数字电视、空调、冰箱、IT、通讯、数码、网络、电源、商用系统电子、小家电等产业研发、生产、销售为一体的多元化、综合型跨国企业集团，已成为全球最具竞争能力的消费电子系统供应商和内容服务提供商。
统计数据表明，长虹彩电荣列2006年度全国同类商品销量第一位。
至此，长虹彩电连续17年蝉联销量第一。
截至2006年，长虹品牌价值已跃升至437.55亿元（RMB），蝉联世界品牌500强。
上市十三年间，长虹共实施了三次再融资，方式均为配股，共募集42.04亿元。
值得关注的是近8年长虹没有再融资，直到2007年4月发布定向增发公告，拟筹措25.08亿元，收购四川世纪双虹显示器件有限公司持有的Sterope Investments B.V公司75%的股权。
（二）战略表达2004年无疑是长虹的拐点。
因为2004年6月倪润峰以年龄为由辞去其在长虹的职位，由赵勇接替。
产业经济学第四章案例分析答案
第四章长虹大规模采购彩管——提高竞争对手的成本1．企业如何才能有效得实施策略性进入壁垒？答：原有企业要成功实施策略性进入壁垒，除了投资成本满足必需的条件之外，这种策略性投资必须具有承诺价值，原有企业的这种投资能否成功阻止进入取决于三个基本条件：（1）这种策略性投资必须发生在进入者的进入决策之前，而且能被进入者观察到,在20世纪90年代，中国几乎没有一家彩电企业有自己生产的彩管，如果一家企业控制了彩管的供应渠道，则其他企业的生产必然会受到影响，长虹的董事长倪润峰决定大规模的采购彩管，使市场的大屏幕彩管都几乎为长虹所有，令其他产业始料不及。
（2）这种投资能通过改变原有企业的策略空间和支付函数或通过向进入者传递有关市场信息而改变进入者对进入后利润的预期，从而影响进入者的进入决策。
（3）这种投资必须是不可回收或不可逆的。
2．影响未来成本结构的进入阻挠有哪些方式？答：（1）过剩生产能力投资。
一旦进入者进入，原有企业可利用已投资的闲置生产能力迅速扩大产量，实施斗争策略，使进入者蒙受损失。
潜在进入者在观察到原有企业所作的过度生产能力投资后，理性预期到自己进入后将招致原有企业激烈的价格战，自己无法从进入中获利，因此会放弃进入。
（2）干中学。
原有企业先进入市场，因此在学习效应上具有天然的优势，相对于进入企业拥有更多累积的生产经验，从而在市场竞争中就会享有成本优势。
原有企业为达到阻止潜在进入者的进入，会充分利用干中学这一技术性因素，进行策略性投资。
长虹企业在市场上摸爬滚打了那么多年，肯定对市场的了解非常熟悉，因而拥有了更多的生产经验。
（3）提高竞争对手的成本。
原有企业通过策略性行为提高竞争对手的成本的方法自己处于成本优势，同样可以达到阻止进入的目的。
提高竞争对手成本的很多，主要有：垂直一体化、利用政府管制、利用产品的互补性和配件生产、提高工资和其它投入品的价格。
长虹通过控制彩管的垄断，迫使其他产业不得不以更高的价钱去够买彩管，在生产技术相同的情况下，这些企业的生产成本必然提高。
长虹战略管理案例分析文件
长虹战略管理案例分析目录第一部分–公司简介 (2)第二部分–产业分析 (3)第三部分–产业结构分析 (4)第四部分–公司内部情况分析 (5)第五部分–战略选择与分析 (12)第六部分–战略建议与指导 (21)一、公司简介：创立于1958年的长虹，本着“员工满意、顾客满意、股东满意”的企业宗旨，始终致力于创造符合消费者需求的快乐体验，不断以永为人先的创新精神和张显于世界的高品质3C消费电子，为消费者创造价值，成为人们改变生活的推动力量。
历经四十余年的磨砺，长虹实现从单纯的家电制造商向标准制定商、内容提供商的转变。
形成了集数字电视、空调、冰箱、IT、通讯、数码、网络、电源、商用系统电子、小家电等产业研发、生产、销售为一体的多元化、综合型跨国企业集团，已成为全球最具竞争能力的消费电子系统供应商和内容服务提供商。
截止2005年，长虹品牌价值已跃升至398.61亿元，荣膺世界品牌500强行列。
坚持“科技领先、速度取胜”的经营理念，协同全球优势资源，依托国家级长虹技术中心，公司建立起了开放式的自主技术创新体系，充分融合全球信息产业技术，提升自主研发能力，与众多全球产业主导企业建立战略合作并设立联合实验室。
在发挥集成电路、嵌入式软件和工业设计等三大核心技术创新优势的同时，成功构建起完善的全球消费类电子技术创新平台，使公司由传统的家电企业向3C融合的信息家电企业转型，并成功构架跨越广电网、通讯网及互联网的3C 产业体系。
面对广阔的市场前景，目前，长虹已在中国30多个省市区成立了200余个营销分支机构，拥有遍及全国的30000余个营销网络和8000余个服务网点。
在广东、江苏、吉林、合肥等地区建立了数字工业园区，在深圳、上海、成都等地设立了科研中心。
同时在美洲、澳洲、东南亚、欧洲设立了子公司，在美国、法国、俄罗斯等10多个国家和地区开设了商务中心，经贸往来遍及全球100多个国家和地区。
倡导“创造、快乐”的长虹品牌精神，凭借品牌、资金、技术、人才、制造、服务和运营网络的强大实力，长虹正加速实现信息家电的互联、互通、互控，为个人和家庭创造更富有乐趣的娱乐和交流体验，成为创造3C新生活的领导者。
企业战略分析——以长虹为例
企业战略分析———以长虹电器为例一．环境分析（一）.宏观环境分析1.政治环境从1997年以来我国宏观经济运行的基本状况是供大于求的失衡，这已为人们所熟知我国经济发展的基本动力已经从供给扩张转换为需求拉动，正是在这种形势下，我们启动了一系列扩张需求刺激消费的政策，一方面居民收入增加，生活水平提高，很多家庭已不满足一台彩电或是一台普通的彩电，而是向智能和高端化发展，这就增加了彩电在质和量上的需求，另一方面，加入WTO后，中国政府废除和修订了一些经济法规使投资环境改善众多国外厂商纷至沓来，企图分得一杯羹。
2.经济环境在世界经济增长放缓的情况下，我国保持了国民经济总值年增长率7%的速度，使国民经济持续稳定健康的发展，众多国外企业都瞄准了中国良好的投资环境，许多国际知名彩电品牌都在中国投资或者合作建厂，这无疑会给我国彩电业带来严峻挑战和沉重压力，另一方面外贸的发展和外资的引进，使我们能够更好地利用国内外两个市场和两种资源，特别是加入WTO后，欧盟对我国彩电业的贸易歧视和贸易壁垒将逐渐被打破。
3.社会文化环境目前我国居民的消费倾向更趋个性化多样化。
对彩电行业来说，收入水平较低的房屋面积较小的，可能要求21—29 英寸的彩电就够了，收入水平较高的房屋面积较大的就会要求34—42 英寸的背投，而有更高支付能力的就会要求等离子液晶数字彩电。
4.技术环境彩电行业进入成熟期，也是顾客趋于成熟的时期。
在这个阶段，顾客的品牌选择也是全球性的，此时产品的品牌竞争力就表现出作用，而品牌竞争力小成熟的顾客，追求的是产品的性价比，要想提高性价比必须要提高产品的技术含量，过去我国的彩电企业热衷于低于成本价销，售但一味地价格战，带来的只能是对公司运营的摧残性影响与恶化。
（二）．基本竞争力分析1.进入威胁彩电行业的进入壁垒较高，进入威胁不大，主要有以下几方面原因。
（1）规模经济彩电行业的具有较强的规模经济性，它迫使新进入者必须以较大的规模进入，并冒着现有企业强烈反击的风险，或者以小规模进入，但要长期忍受产品成本较高的劣势，这二者都给新进入者带来障碍或压力。
EMBA长虹战略管理案例分析答案
根据长虹战略分析的案例回答以下问题：（每题10分）1、战略的层次有哪些？概述长虹战略管理的框架？（1）企业战略的层次：公司战略、经营战略、职能战略。
1、公司战略：是企业总体的、最高层次的战略。
侧重点在两个方面：一是从公司全局出发，根据外部环境的变化及企业的内部条件，选择企业所从事的经营范围和领域。
二是在各事业部门之间进行资源分配，以实现公司整体的战略；2、经营战略：又叫竞争战略，是经营单位、事业部或子公司的战略。
在选定的业务范围内，以取得超过竞争对手的竞争战略；3、职能战略：是在职能部门中，由职能管理人员制定的短期目标和规划。
有效地运用各种部门的经营职能，实现公司和事业部的战略计划。
（2）长虹管理的框架包括三个环节，分别是战略制定、战略实施和战略评价。
1、战略制定方面，首先确立企业使命和目标，其次进行战略分析，根据SWOT 分析制订战略方案,最后选择战略方案；2、战略实施包括3个方面，首先建立与战略相适应的组织结构，再次合理配置企业的资源，最后建立强有力的战略执行力；3、战略评价方面，对企业所作的战略管理进行长效机制，对管理模式进行评价修正。
2、按照安索夫战略构成四要素分析长虹所采取的战略？安索夫战略构成四要素包括产品与市场范围、竞争优势，协同作用和成长方向。
1、长虹企业经过四十多年的发展，从单纯的家电制造商向标准制定商、内容提供商的转变。
形成了集数字电视、空调、冰箱、IT、通讯、数码、网络、电源、商用系统电子、小家电等产业研发、生产、销售为一体的多元化、综合型跨国家电企业集团。
企业在产品质量、创新要素、财务管理、规模化制造设施、分销渠道、原材料采购等方面具有突出优势，根据自身优势，长虹确定了自身经营的主线，不断创新，为社会创造更多效益，为顾客提供更多快乐，为股东和员工实现更大价值。
2、长虹已具备较好的产业基础和优良的资产保障，截止2005年，长虹品牌价值已跃升至398.61亿元，荣膺世界品牌500强行列。
长虹案例分析报告
MPAcc教育中心（东北财经大学MPAcc个人作业）题目：长虹案例分析报告课程名称企业伦理与会计职业道德作者徐忠文年级2010级学号220101278任课教师谭英华2010 年12 月简单陈述案例2005年初，一则爆炸性新闻在业界传开：四川长虹(600839)2004年度亏损37亿元，在业界坚挺了多年的长虹神话就此破灭。
长虹集团是有着悠久历史的大型国有企业，是一五期间国家156项重点工程之一，净资产从3950万元迅猛扩张到133亿元，是“中国彩电大王”。
它的股价曾达到66元，是上海A股市场的龙头，但是长虹在2004年度却报亏37个亿。
长虹集团到底出了什么问题？一时间各种猜测不一而足。
2004年年底，四川长虹（600839）悬疑两年的美国应收账款脓包告破，对美国应收账款计提25.97亿元人民币等因素，四川长虹宣告出现上市十年来的首次亏损。
同时，36.81亿元人民币巨亏也创下沪深两市历史之最。
这一切，都因一家美国经销商Apex Digital Inc（以下简称APEX）公司而来，四川长虹自己却也丝毫逃脱不了干系。
造成这一后果的两个重要当事人四川长虹前任董事长倪润峰和APEX公司老板、CEO季龙粉或许永远不会对外披露真实原因，但是教训需要被更多的企业经营者反思，并引以为戒。
具体坏账事件描述2003年3月5日，《深圳商报》一篇《传长虹在美国遭巨额诈骗》的记者署名文章，仿如平地一声惊雷，使外界开始关注四川长虹APEX公司的应收账款问题。
四川长虹2002年年报显示，公司对APEX公司应收账款高达38.29亿元人民币。
四川长虹随即公告称，文中所述情况与公司的实际不符，应收账款情况正常。
但是，APEX 的应收账款在此后的两年中，一直是四川长虹的喉中之梗。
至2005年4月中旬，四川长虹公布的2004年年报时，始将公司与APEX一段生意恩怨以数字的方式阐述出来。
（见表一）2001年，四川长虹开始与APEX发生业务往来，当年只有赊帐没有回款，年末形成应收账款4184万美元，折合人民币3.47亿元。
工业企业管理案例分析题目及答案
案例一:长虹战略之殇中国电视企业由于不掌握核心技术和核心环节，更多的是做后端组装，加之下游渠道终端巨头的议价能力非常强，如国美、苏宁等，中国电视企业均处于行业价值链的最低端，导致企业盈利能力较差，结构性调整迫在眉睫。
在这样一个背景下，2004年长虹集团赵勇董事长复出后，提出了不做面板就不做电视的战略性目标。
从战略高度而言，长虹这个战略选择是正确的，不改变自己在产业链中的地位和掌控产业链中的核心环节，长虹的主业电视业务就没有未来。
豪赌等离子面临困境随即长虹花费20亿美元豪赌等离子面板(一期投资60亿元)，这个豪赌行为饱受行业诟病。
时至今天，从结果上看，长虹并未取得预想的效果。
一是长虹电视的市场份额逐年下滑，只有11.9%，低于海信的15.5%、创维的14.2%、康佳的13.5%、TCL的12%，位列第五。
二是与主要竞争对手相比长虹电视业务的增长速度较慢(见图一);三是长虹的资产负债率在投入等离子后逐年提升(2006年47%、2007年53%、2008年56%、2009年63%)，而电视业务毛利润率却逐年下降(2006年20.8%、2007年19.6%、2008年18.8%、2009年17.7%);四是长虹的总资产回报率近几年也一直是前几大品牌中较低的一位(见图二)。
更为关键的是，等离子面板迟迟未能正式量产。
长虹的等离子面板原本从2008年的7月份开始投产，一直拖延到2010年的1月份，正式投产后良品率一直不乐观，只有80%左右，没有达到盈亏平衡点85%的良品率，也就很难真正开始大规模量产。
而等离子面板项目每年3.6亿元左右的固定折旧也对公司业绩存在压力，依据测算长虹等离子面板项目实现盈亏平衡需要年产200万片以上，而据行业人士估计，整个等离子面板中国市场剔除松下所占份额，剩余市场规模仅130万台，更别提满足600万产能的需要了。
长虹豪赌等离子前景堪忧。
为什么长虹会在饱受诟病的舆论氛围中，最终做出投资等离子的决策呢? 究其根本原因，关键在于选择战略路径时出现失误.长虹的战略目标没有错，关键在于实施战略的路径发生错误。
长虹组织变革与发展案例分析共31页文档
36、“不可能”这个字(法语是一个字 )，只 在愚人 的字典 中找得 到。--拿 破仑。 37、不要生气要争气，不要看破要突 破，不 要嫉妒 要欣赏 ，不要 托延要 积极， 不要心 动要行 动。 38、勤奋，机会，乐观是成功的三要 素。(注 意：传 统观念 认为勤 奋和机 会是成 功的要 素，但 是经过 统计学 和成功 人士的 分析得 出，乐 观是成 功的第 三要素 。
39、没有不老的誓言，没有不变的承 诺，踏 上旅途 ，义无 反顾。 40、对时间的价值没有没有深切认识 越轨。——华盛顿 17、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。——罗素·贝克 18、最大的挑战和突破在于用人，而用人最大的突破在于信任人。——马云 19、自己活着，就是为了使别人过得更美好。——雷锋 20、要掌握书，莫被书掌握；要为生而读，莫为读而生。——布尔沃
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战略管理期末考核
战略管理期末考核中国长虹企业的战略管理案例分析目录1. 长虹企业简介......................................................... 1..2. 长虹企业的目标及战略规划............................................ 2.2.1长虹企业的目标 ................................................... 2.2.2长虹企业的战略 ....................................................3.3. 长虹企业的PEST模型................................................ 3.4. 长虹企业的五力模型分析.............................................. 8.4.1购买者讨价还价的能力 ............................................. 8.4.2现有企业的竞争 ..................................................... &4.3潜在进入者 ....................................................... 8..4.4供应商讨价还价的能力 ............................................. 9.4.5替代品的威胁 ...................................................... 9..5. 长虹企业的竞争态势矩阵分析 (10)6. 长虹企业的外部因素（EFE）矩阵分析 (12)7. 长虹企业的内部因素评价（IFE）矩阵 (12)8. 长虹企业的SWOT矩阵分析 (13)9. 长虹企业的BCG矩阵分析 (14)9.1问题型业务（Q UESTION M ARKS，指高增长、低市场份额） (15)9.2明星型业务（STARS，指高增长、高市场份额） (15)9.3现金牛业务（C ASH COWS，指低增长、高市场份额） (15)9.4瘦狗型业务（D OGS，指低增长、低市场份额）...................... 1 610. 长虹企业的QSPM矩阵分析 (16)11. 长虹企业所选战略实施方法及预期效果 (18)11.1实施市场渗透战略的方法 (18)11.2实施市场渗透战略的预期结果..................................... 1.812. 长虹企业所选战略的审查及评价...................................... 1.812.1长虹企业实施市场渗透战略的审查及评价......................... 1 81. 长虹企业简介长虹始创于1958年，公司前身国营长虹机器厂是我国一五”期间的156项重点工程之一，是当时国内唯一的机载火控雷达生产基地。
四川长虹公司案例分析
变化，根据市场制定生产计划，降低库存风险；
同时，由于在ERP系统中启用了信用管理功能，
公司可以对不同客户制定不同信用政策，有效地
控制了坏帐风险。
(5)提高客户满意度
由于起用了服务管理功能，可以及时对客户
的服务请求予以响应，并对服务的全部过程进行 监控，今后随着引进call center和CRM系统，将 在客户识别、客户自我服务、主动服务等方面为 客户提供更高质量的服务。
在引进先进管理思想，结合企业现状的情况下，强化只能责任、
规章制度、业务流程和数据规范，统一文档格式；借助系统进一
步理顺关系。规范管理；精细核算。系统选型特别强调了适应动
态企业的经营理念和客户服务功能。
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4、优秀的MIS数据平台系统是企业的重要资源 公司每年产销上千万台电视机、空调、VCD等，长虹产品已经有了三四千万
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长虹信息化战略执行过程
（1立了领导小组， 直接负责公司信息化建设的规划和建设。
(2)打造以流程为核心的管理生产线
通过企业信息化建设各项目的成功实施，企业对现 有业务进行了认真分析，解决了业务流程中业务重复、 衔接不明等问题，按照“简单、清晰、增值”的要求， 简化了不必要的管理环节，既提高了管理效率，也降低 了管理成本。
出了有力的铺垫。
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3、MIS建设有利支持企业深化改革
为了适应发展，长虹的领导对企业进行了集团化改造，内部推行 了事业部制，企业的地域跨度也越来越大。在这种情况下，企业 停留在各个部门的孤岛状态已不适应公司的发展要求。公司领导 把过去从属于公司规划出的专业人员独立出来，成立了计算机信 息管理处，又知道该处对公司的信息集成作了总体规划。领导小 组通过几个月的努力，已对长虹第二代信息系统的建设需求作了 规划。
管理学案例之2长虹品牌的全球化战略
长虹品牌的全球化战略加入WTO后，昔日“水土不服”的洋家电挟“高精尖”技术乘虚而入。
长虹你还好吗?这是所有关心长虹的人们心底的一个共同疑问。
2001年，长虹海外拓展取得重大进展，当年出口突破1亿美元，短短两年时间，增长了10倍。
长虹，正在用自己的行动回报着所有的支持者。
锁定目标多年的价格大战使得整个中国彩电业举步维艰，中低端市场几乎无利可图。
如何才能突出重围?在经过几个月长时间思考后，总裁倪润峰决定全面整合整个公司市场核心竞争力，培育适应世界一体化的经济模式和经营机制。
于是大刀阔斧地进行“医治”，先“消肿”，再“清火”，在内部不断优化业务流程，成立电视公司、空调公司等模拟子公司，实行模拟独立核算。
同时，建立起市场快速反应机制。
在2001年里，以总裁倪润峰为首的长虹高层领导频频走向国外，先后走访了日本、韩国、越南、印尼、俄罗斯、美国，去寻找全世界的商机，寻求借助全球性的市场机遇。
在对国内外市场形势和自身特点进行分析后，长虹锁定了自己的目标—做一个消费类电子电器产品的全球主流供应商。
瞄准海外长虹“精显”背投的推出，乃是长虹实行“全球化”战略以来的第一个得意之作。
精显背投彩电自开发伊始就紧跟国内外两个市场。
先看国内，由于人们可支配收入的增加，居住条件进一步改善，因此，提高生活品质成为百姓的迫切要求。
再看海外，相当一部分消费者已不再使用低值易耗的CRT电视，背投彩电在欧美发达国家已占据了相当的市场份额，其国际市场需求实现了几何级裂变递增。
长虹以精显背投作为突破口，就是一种优化选择。
在研发上，长虹与美国硅谷的高技术公司联合攻关，历时数载，推出了领先世界的背投芯片，使“精显”背投综合性能可与索尼、东芝一决高下。
在组合器件资源中，公司掷重金与松下共同建立了国内唯一的全封闭冷媒灌装线，还向国内著名的光学器材制造商采购背投彩电的关键器件—光学组件。
2001年11月初，倪润峰率团赴美考察，随行带去了“精显”背投，当地用户甚是喜爱，随即取得了较大份额的意向性定单。
高级财务管理重点综合案例分析题2-长虹的战略发展规划答案
高级财务管理综合案例分析题2005年8月13日，四川长虹（600839）董事长赵勇、总经理王凤朝为美国一流工业设计专家高登·布鲁斯先生、以及来自清华大学和湖南大学的鲁晓波和何人可教授颁发了设计顾问聘书。
至此，长虹为实现工业设计人才国际化迈出了实质性的步伐，成为目前中国家电企业唯一一家跨地区、跨国界组建工业设计力量的企业。
据介绍，在全球制造业产能过剩、利润下降的形势下，长虹同国内外大公司一样，越来越注重产品外观工艺设计，决心以工业设计的提升，达到产品设计创新能力的提升，以此形成核心竞争优势。
在长虹目前的战略发展规划中，工业设计、集成电路设计、嵌入式软件开发已成为公司确立的三大核心竞争力。
布鲁斯认为，长虹是一个有实力的大企业，公司管理层高瞻远瞩，同时有一支具有创新精神的工业设计团队。
他表示，在服务长虹期间，将作为设计团队中的一分子，有信心在未来几年内，实现长虹工业设计开发项目达到国际国内领先水平。
讨论并回答问题：1、运用高级财务管理财务战略目标定位的知识分析该案例的启示。
（8分）2、结合四川长虹的发展史运用高级财务管理相关知识分析公司战略、财务战略与集团核心竞争力的关系。
（7分）参考答案要点提示1、运用高级财务管理财务战略目标定位的知识分析该案例的启示。
（8分）要点提示：1）请结合高级财务管理1—4章相关知识思考高级财务管理财务战略目标的定位必须依托企业集团的战略发展结构规划。
战略发展结构：是指管理总部或母公司为谋求竞争优势并实现整体价值最大化目标所确立的企业集团资源配置与未来发展必须遵循的总体思路、基本方向与运行轨迹。
事实表明，战略发展结构清晰与否，不仅关系着企业集团财务战略定位的准确性，而且也直接决定着整体资源配置的有序性与运转的高效率性，对企业集团的存亡与兴衰产生着至关重要的影响。
2）长虹集团的发展史中的几个重要阶段的重大标志性事件都表明了这一点。
2、结合四川长虹的发展史运用高级财务管理相关知识分析公司战略、财务战略与集团核心竞争力的关系。
战略管理案例分析答案
战略管理案例分析答案【篇一：战略管理案例分析答案--】> 案例分析----[案例1] “菁菁校园”的未来“菁菁校园”是一所新型的私立学校，专门为大学生、高中生提供暑期另类课程如登山、探险、航海等集体项目的专业培训，以及为在职人员提供团队合作课程培训。
该学校的创办人刘岩是个成功的企业家，他酷爱登山，并坚信这是一项锻炼个人品质，同时学习集体协作精神的完美运动。
（优势1：定位）在刘岩看来，这个学校是个非赢利性的企业，但是无论如何得自己维持自己的运转。
因为如果没有充裕的资金，学校就不可能发展。
学校开办以来，学生的数目逐年增多。
（优势2：有成长的市场，学生认可）学校的课程主要分两类，一类是普通课程，一类是特殊课程。
普通课程是学校的起家项目，针对大中学生的集体训练开设。
每年暑假，总是有大批学生报名参加登山、探险等充满新鲜感的这类项目。
虽然这部分的收入占了整个学校全部营业收入的70%，但是这种项目并不赢利（劣势1：无利润，反映经营管理问题）。
特殊课程是应一些大公司的要求，专门为此公司开办的短期团队合作培训（与普通课程具有关联性）。
这部分课程是最近才设立的，深受各大公司经理们的欢迎，在非正式的反馈中，他们都认为在这些课程里获益很多，他们所属的公司也愿意继续扩大与菁菁校园的合作。
同时，这类课程为学校带来丰厚的利润。
（机会1：说明特殊课程市场有需求，并能获利）但是，在实施特殊课程的时候，刘岩和他的好友们也有疑虑：这种课程的商业化倾向非常重，如果过分扩张，可能会破坏“菁菁校园”的形象。
另外，特殊课程的学员多是中高级经理，他们的时间非常紧，因此，如果课程一旦设立下来，就不能改动，因此总是会遇到与普通课程的冲突。
在学校成立初期，刘岩并没有特别关注管理问题，他觉得很简单：每年暑假开始，学校就招生开课，到暑假结束就关门。
但是随着知名度的提高和注册学生的不断增多，学校变得日益庞大复杂，管理问题和财政状况开始受到关注。
最明显的是学校暑期过于繁忙，设施不足，而淡季则设备人员闲置。
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根据长虹战略分析的案例回答以下问题：（每题10分）1、战略的层次有哪些？概述长虹战略管理的框架？（1）企业战略的层次：公司战略、经营战略、职能战略。
1、公司战略：是企业总体的、最高层次的战略。
侧重点在两个方面：一是从公司全局出发，根据外部环境的变化及企业的内部条件，选择企业所从事的经营范围和领域。
二是在各事业部门之间进行资源分配，以实现公司整体的战略；2、经营战略：又叫竞争战略，是经营单位、事业部或子公司的战略。
在选定的业务范围内，以取得超过竞争对手的竞争战略；3、职能战略：是在职能部门中，由职能管理人员制定的短期目标和规划。
有效地运用各种部门的经营职能，实现公司和事业部的战略计划。
（2）长虹管理的框架包括三个环节，分别是战略制定、战略实施和战略评价。
1、战略制定方面，首先确立企业使命和目标，其次进行战略分析，根据SWOT分析制订战略方案,最后选择战略方案；2、战略实施包括3个方面，首先建立与战略相适应的组织结构，再次合理配置企业的资源，最后建立强有力的战略执行力；3、战略评价方面，对企业所作的战略管理进行长效机制，对管理模式进行评价修正。
2、按照安索夫战略构成四要素分析长虹所采取的战略？安索夫战略构成四要素包括产品与市场范围、竞争优势，协同作用和成长方向。
1、长虹企业经过四十多年的发展，从单纯的家电制造商向标准制定商、内容提供商的转变。
形成了集数字电视、空调、冰箱、IT、通讯、数码、网络、电源、商用系统电子、小家电等产业研发、生产、销售为一体的多元化、综合型跨国家电企业集团。
企业在产品质量、创新要素、财务管理、规模化制造设施、分销渠道、原材料采购等方面具有突出优势，根据自身优势，长虹确定了自身经营的主线，不断创新，为社会创造更多效益，为顾客提供更多快乐，为股东和员工实现更大价值。
2、长虹已具备较好的产业基础和优良的资产保障，截止2005年，长虹品牌价值已跃升至398.61亿元，荣膺世界品牌500强行列。
司建立起了开放式的自主技术创新体系，充分融合全球信息产业技术，提升自主研发能力，使公司由传统的家电企业向3C融合的信息家电企业转型，并成功构架跨越广电网、通讯网及互联网的3C产业体系。
长虹人力资源部发挥其职能吸引更多的高级知识分子加入到长虹企业，积极探索一套符合企业长期发展的人力资源模式。
3、长虹积极发挥协同作用，将企业内部各种要素进行有机整合：企业产品在销售过程中，运用多种分销渠道，合理的财务管理，集聚企业的资本；管理协同方面，积极分享各部门优秀的管理经验，运动专业技能，发挥1+1大于2的协同作用；在企业人力资源方面，以长虹优秀的技术人员和制造设施，在制造产品的同时努力使废料堆环境的污染大到最小化。
4、根据以上分析，针对自身产品和市场组合，面向未来发展方向，长虹公司应该加大创新力度，在原有产业基础上，实施专业化、品牌化、低成本，差异化发展。
凭借差别优势，带给长虹强有力的竞争优势。
通过规模经济的高产量和生产过程的高效率降低产品和服务的单位成本，同时又能为顾客更便宜更快捷地提供个性化、差异化的产品和服务，并专注于某几个行业，来实现低成本、差异化和专业化的融合。
3、长虹的使命是什么？长虹所确定的战略目标体系是什么？（1）长虹的使命是本着“员工满意、顾客满意、股东满意”的企业宗旨，坚持“科技领先、速度取胜”的经营理念，倡导“创造、快乐”的长虹品牌精神，长虹实践企业社会责任，以优秀企业公民的标准，不断助推全国区域经济和社会建设。
（2）一般说来，涉及面广的、综合性的企业整体目标，是企业的长期目标；而涉及面窄的部门目标，则是企业执行期的短期目标。
制定战略目标的有效方法，就是构造战略目标体系。
，即必须将公司的生存与发展和国家利益、社会利益结合在一起，以此为依据制定出公司的目标体系：公司最高目标：长虹以产业报国，振兴民族工业为己任。
公司产品目标：创世界名牌。
公司发展目标：成为世界现代跨国公司。
长虹目标体系内各单个目标间有紧密的联系。
产业报国，振兴民族工业的最高目标是长虹公司的精神支柱和存在的目的。
创世界名牌的产品目标是实现最高目标、为社会服务为国家奉献的方法和手段，成为世界现代跨国公司是实现最高目标的物质基础和条件。
全阶段目标、全部门目标、全员目标是三大目标的分解、具体化和内容，符合系统理论原理，互相支持、互相制约、互相促进、梯次推进、滚动发展。
4、长虹战略制定的流程按照8个阶段来分析？第一阶段：市场与用户分析，企业战略制定的第一步就是进行深入细致地进行市场和用户分析，根据材料可以了解到，目前长虹在国内中低端家电市场占据主导地位，用户一般面向全国大众消费者。
第二阶段：竞争对手分析，在中低端家电市场中，存在“美的”这样的对手，在高端市场中，存在“索尼”“松下”等对手，在3C等其他科技含量高的领域存在很多对手，另外，长虹所面临的潜在对手不容忽视。
针对这一情况，只有认真分析对手的优劣势，才能更好地找到占领市场的有效手段。
第三阶段：理想的完整产品描述。
长虹品牌已经由单一的彩电，向科技含量更高，领域更广的家电产业进军，根据目标客户最需要的服务和需求，提供核心产品。
第四阶段：企业的长远目标与发展方向。
明确了市场和用户需求，同时也了解了竞争状况，以及对用户来说，最理想的产品是什么样，就很容易明确本企业的市场定位，成为世界现代跨国公司，产业报国，振兴民族工业的最高目标是长虹公司的精神支柱和存在的目的。
第五阶段：潜在问题与风险分析。
长虹内部还存在着很大不足，如雇员关系，营销手段，财务状况，同时还存在着市场风险，和国外壁垒风险，这些风险必须重点关注。
第六阶段：财务分析与投资回报分析。
真正做到“员工满意、顾客满意、股东满意”，在资本市场中，做好财分析和市场分析工作。
第七阶段：企业战略整合。
完成了上述分析就可以进行战略整合，一方面明确长虹在市场上参与竞争的成功要素是什么，另一方面是在市场上面临的主要挑战有哪些。
第八阶段：新的战术计划。
长虹主要发展原有的业务，以探索式发展多元化业务的稳定型战略发展，在明确了长期战略后，还必须落实到行动上。
5、长虹战略综合分析用到的工具有哪些？战略选择用到的工具有哪些？（1）长虹战略综合分析用到的工具有五种力量模型、利益相关者分析、竞争者分析、雷达图；（2）战略选择用到的工具有SWOT分析和行动评估矩阵、通用矩阵。
6、分析家电行业成功的关键因素？长虹的核心能力有哪些？（1）1、稳定的政治环境因素：由于中国的经济相对比较封闭,又是一个大国,受到的冲击相对较小，稳定的政治因素为家电行业快速发展提供了保障。
2、经济环境因素：我国加入WTO使国内的企业面临着更加激烈的竞争和更大的挑战。
对于家电行业而言，为行业的标准化、国际化发展提供了环境。
3、技术环境因素：新技术的快速扩散使得产品的生命周期大幅度缩短，给那些能快速推出新产品和新服务的公司带来了竞争优势。
最先导入新技术的企业通常能够获得更高的市场份额和更高的回报。
4、社会文化环境因素：随着人民物质生活水平的提高，对居住、文化娱乐等方面追求的加强，则对本行业的发展具有正面影响，绿色、环保、健康也成为消费者购买家电最重要的衡量标准之一，健康环保的家电将渐渐成为市场的主流。
5、自然环境因素：好的地理位置对一家企业来说非常重要，企业一般比较倾向交通便利的地区作为其地址。
家电业尤其重视气候方面的因素所带来的影响，这可能是企业创造更多利润的机会，同时也可能会是一个威胁。
比如空调产品在冬夏两季是销售的高峰期，相对的在春秋两季却是淡季。
（2）长虹的核心能力体现在：1、瞄准定位：成为世界现代跨国公司，振兴民族工业的最高目标是长虹公司的精神支柱和存在的目的。
这为企业的长久健康发展指明了方向。
2、企业文化：长虹的企业文化，主要包括了核心理念——以科技造福人类、速度领先、精益求精、以市场为导向；长虹精神——“创新、求实、拼搏、奉献”；管理理念——以人为本、刚性的制度、有情的激励机制；价值观——质量第一、用户至上的质量观、以市场为导向的经营观、以人为本的管理观等四个重要部分。
3、强大的生产能力：长虹企业由最初的依靠军工厂的技术背景，有一定的技术能力，通过追求规模经济，降低成本，实现大规模生产，强大的生产能力是长虹取得成功的重要因素4、创新能力：核心技术能力突破打造长虹竞争力5、品牌创新：长虹品牌价值的快速上升，推进了相关多元化产业的快速发展，同时相关多元化产业的快速发展也增加了长虹品牌的美誉度。
因为，消费者购买长虹产品，往往是更看中长虹品牌，消费长虹产品实际上是在消费长虹品牌。
7、从价值链的概念分析长虹企业的价值链？价值链分析法是由美国哈佛商学院教授迈克尔波特提出来的，是一种寻求确定企业竞争优势的工具。
即运用系统性方法来考察企业各项活动和相互关系，从而找寻具有竞争优势的资源。
我们评价公司的竞争优势来源于哪些活动环节，分析企业的竞争优势，认清在运作活动链上的优势环节，从而来调整价值链结构，补强薄弱环节，保持原有的强项，创造新的竞争优势。
1、从长虹的基本活动看：内部后勤：投入后勤活动中占彩电成本大头的彩管近期价格可能上调，彩电生产成本可能增加。
生产运作：长虹拥有国际先进的生产线和操作熟练的工人，产品的生产计划能够较好地执行，产品质量有可靠的保证。
产出后勤：产品的售前、售后等一条龙服务，从生产线到配送再到派出服务人员、反馈用户信息，每个程序都进行严格控制，注重规范，实现服务质量的全面提升。
这样不仅能最大程度地满足客户需求，而且还降低了产品成本，实现了厂家和用户的双赢。
市场和营销：营销方面长虹摆脱了对批发商的依赖，加强了同零售商的关系，产品销售渠道更加地通畅。
售后服务：长虹投入巨资建立了国内完善的售后服务体系——“阳光网络”。
在售前、售中、售后中贯彻服务观念，从产品的开发、生产到产品安装、维护、使用指导，始终关注消费者利益。
2、从长虹的辅助活动看：公司基础设施：作为国家的大型国有企业，其基础设施完备，有生产高科技家电产品的实力。
技术开发：其技术研究中心研发能力强，拥有自主知识产权的高新技术。
而且先后与多家国际著名大公司建立联合实验室。
人力资源管理：其有一整套的人才引进、培训、考核机制和职工的激励、约束机制，真正贯彻了“以人为本，刚性制度，有情激励”的原则。
同时，长虹还大力推动海外市场本土化的人才战略。
从上述分析可以看出，长虹的竞争优势在于规模和技术，应利用其规模优势加强内部的成本控制，进一步降低产品成本；同时加强技术开发，开发高端高附加值的彩电产品，抢占市场，从而形成新的增长点；同时与上下游的供销方结成稳定的战略联盟，降低采购成本和物流成本，加强内部的管理，利用ERP系统进行企业流程再造，降低内部交易成本，重塑企业的核心竞争力。
8、长虹低成本竞争战略的影响因素有哪些？采取低成本竞争的风险有哪些？（1）影响长虹低成本竞争战略的影响因素有两个，即产品功能和产品成本。