组织管理与工作分析

比如把文秘人员的打字、收发文件等一系列行为收集起来
进行归纳分类，得到有关工作内容职责等方面的信息。 • 局限性：需耗费大量时间，对于一些不具显著特征的工作 行为可能造成遗漏，对整个工作实践缺乏完整的了解。
工作分析的方法——座谈法
• 工作分析者与工作执行者面对面的谈话来收集信息资料。 • 座谈者构成应呈随机性 • 注意选择参加座谈的工作执行人员。 • 一般不作为单独收集信息的方法，而是和其他方法一起使 用。
基础架构
为有效地推行新 组织运作，需要 进行哪些基础架 构的变革？
信息系统 沟通系统 测评与绩效系 统
组织设计需要达到的目标
Organization Requirements 组织要求
Individual Capabilities 个人才能
未来领导者的5大能力 1、战略决策 2、营建成功的团队 3、沟通 4、不断学习 5、教练
•
先有职能，后有职位，再有相应的工作人员；
•
•
当没有合适的员工时，会出现“职位空缺”的现象；
职位不能随人走，若员工离职，其职位仍然存在；
什么是职位说明书？
职位说明书界定的是“职位存在的价值”、“职位做什么事/有什么 职责”和“职位要求什么样的人来做”。实际上解决了几个问题：工 作如何科学地组合成为一个整体；每一个环节/职位的任职者应该如 何规范地行动；如何选择适合于工作要求的人；如何评价开发工作的 人的能力和绩效
信息收集的来源
工作执行者； 组织的各种文字资料； 监督管理者、培训部门； 下属、顾客和用户；
工作分析专家、独立的第三者等
工作分析的方法
观察法
工作实践
典型事例
座谈法
写实法
问卷法
工作分析的方法——观察法
• 通过观察，把有关工作各部分的内容、原因、方法、程 序、目的等信息记录下来，把取得的职务信息整理。 • 可以了解到广泛的信息，取得的信息比较客观和正确。 • 局限性： （1）要求观察者有足够实际操作经验； （2）不适用于工作循环周期长的工作； （3）不能得到有关任职者资格要求的信息。
– 日常例行的管理活动；
– 维持和发展组织系统的活动；
工作分析属于第二类管理活动
什么是职位？
职位是指企业赋予每个员工的权利与责任。职位是员工权利与责任的统 一，是人力资源管理的基本单位； 职位是由一系列内容或者专业相似或相关，职责、职权范围相同，所需 知识技能任职资格相通，可以交由同一个人来完成的一组工作的组合 ； 职位是以“事”为中心而设置的，以“事”的性质来划分；每个职位都 有特定的职能，不宜按工作内容和工作步骤将同一职能任意分拆，分成 多个职位； 职位的几个特点：
威胁 不确定性 资源可获得性
高层 管理 团队
决定使 命、 （总目 标）
选择经 营目 标、竞 争战略
资源 效率 目标达 到
利益相 关者
内部环境
优点 弱点 特色能力 领导方式 过去业绩
组织文化 组织间联系
组织设计三要素
简化的形式和精简的人员
提高企业主地位的分权化
在业绩衡量的财务与非财务方法之间的权衡
组织结构图的优点和局限性
结构： 职位设置，以保证职责明 晰及驱动协作 角色和职责 工作设计 汇报关系
构 结
组织系 统要素
企业中人的资本 能力 绩效和报酬 培训和发展 职业发展 人力资源流程 文化 流程： 把创建价值的工作组织起来 方式 工作流 输入/输出/关键决策点 经济绩效
程 流
领 导
组织设计流程概念图
策略目标 组织规划 确立组织所需 能力、功能
要求、工作内容、工作责任、任职者所需知识技能、工作
的劳动强度、工作环境等内容。
第六章
岗位说明书的编写
编制各部门职位的职位说明书
根据各部门职责编制各职位说明书；
职位说明书制定的原则是直接上级为下属制定职位说明书。职位说明 书实际上是传递了上级对下级的期望和要求，并且职位说明也要定期 根据公司业务和战略的变化而不断更新和修订，所以说为下级制定职 位说明书也是管理者的一项职责，同时也有利于规范管理； 职位说明书包括职位名称、所在部门、报告关系、职位基薪等级、职 位编号、编制日期、职位概要、职位位置、任职资格（资历、所需资 格证书、知识技能要求、能力要求、素质要求）、工作联系、职业通 道、职责要求、关键绩效指标（KPI）、签字确认。
5、适应并影响变化的环境
6、为所有者、顾客和雇员创造价值 7、适应多样化、伦理、职业形态以及雇员的激励与协调等进一步的挑战
组织体系 --- 组织是一个“系统”，包括五个要 素
领导力 确定方向 明确愿景//战略 决策 管理
人和文化：
人和文化
构 架 础 基
基础架构： 连接人、流程和组织 信息系统 汇报系统 组织绩效指标和目标 沟通
工作分析
部门职责、建 制说明
部门目标、能 力、功能
工作规范、流 程梳理
岗位（职务） 说明书
人力资源管理 相应作业标准
第二章
组织架构的设置
组织结构和组织设计
组织结构反映在组织设计图上。组织设计图是对一个组织的一整套基本活动和 过程的可视化的描述。
组织结构定义有三个关键要素： 1.组织结构决定了正式的报告关系，包括层级数和管理者的管理跨度 2.如何由个体组合成部门，再由部门到组织，这也是由组织结构来确定的 3.组织结构包含了一套系统，以保证跨部门的有效沟通、合作与整合
第四章
工作分析的概念
什么是工作：工作概念上是指劳动生产，创造价值的一个过程。
组织最基本的活动单元
相对独立的责权统一体
部门与组织划分的信息基础
人进入组织的中介
什么是工作分析？
定义：在全面了解工作（职位）的基础上，提取管理所必须的、有关 工作方面的信息，并依据战略和组织运行的要求，对工作进行重新梳 理分析的过程 人力资源管理具有两类不同性质的管理活动：
影响组织结构设计的变量：组织环境、组织目标、技术和规模
影响组织设计的相关变量…目标与战略
外部环境
机会
目标：需要达到的； 战略：如何达到。 例如：低成本领先、差别化、集中化（Porter模型） 组织设计 战略管理
结构形式 信息技术 控制系统 生产技术
人力资源政策
有效性结果
现有、替代、潜 在的竞争对手 顾客 供方
工作分析的方法——工作实践
• 工作分析者从事所要研究的工作，在工作过程中掌握有关
工作要求的第一手资料。
• 可以了解工作的实际任务以及在体力、环境、社会方面的 要求。 • 适用于短期内可以掌握的工作 • 不适用于需要进行大量训练才能胜任或有危害的工作。
工作分析的方法——典型事例
• 对实际工作中具有代表性的工作者的工作行为进行描述。
工作分析的方法——写实法
写实法与观察法不同，属于客观的描述方法，但不像观察法 那样亲临现场观察。写实法主要通过结构化的问卷来收集信息。 常见的方法有：职务调查表法、工作日志法和核对法。
工作分析的方法——问卷法
• 通过结构化的问卷来收集信息，不必亲临现场观察。
• 广泛用职务调查表
• 职务调查表由工作执行者填写，包括基本资料、工作时间
优点： 1、表示了组织中正式的汇报关系和决策范围
2、可以直观地反映出组织结构的不一致性和复杂性并引导改正
3、向组织成员揭示他们在组织中的关系和联系，特别是对管理人员和新员工
局限性： 1、表示不了各种有意义的非正式的关系和信息 2、组织结构图中的位置高低≠职位高低 3、需要随着组织的实际运作动态调整
组织设计要考虑的问题
•公司战略了解
•各部门职能的重 新定位
•各部门反馈、 交流、确认
信息收集的内容
请熟悉公司运作的2到3位人员介绍公司主要流程（核心业务流程和主 要的支持流程）和各部门定位、职能 收集现有各部门的资料，包括现有部门职责、职位设置及人员编制、 各职位职责及任职资格等
– 基本信息：包括职位名称、职位编号、所属部门、职位等级、制定日期等； – 工作活动和工作程序：包括工作摘要、工作范围、职责范围、工作设备及工 具、工作流程、人际交往、管理状态等； – 工作环境：工作场所、工作环境的危险、职业病、工作时间、工作环境的舒 适程度等 – 任职资格：年龄要求、学历要求、能力要求、工作经验要求、性格要求等。
职位说明书的具体内容可以根据企业的需要来具体规定，一般包括： 职位名称、所在部门、工作关系、职位基薪等级、职位编号、编制日 期、职位价值、职责要求、关键绩效指标和任职资格等
工作分析与职位说明书的关系
工作描述 职位说明书 工作者说明书
工作分析
工 作 分 析 结 果
工作执行标准
报酬因素
工作族等
工作分析在人力资源管理中的地位
职位说 明书
部门职能定位
•公司运作主 要业务流程和 各部门定位的 介绍 •收集现有各 部门资料（包 括现有部门职 责、职位设置、 各职位职责及 任职资格） •梳理公司核心流 程 •问题总结 •各部门职责的 重新描述 •各部门反馈、 交流、确认 •各部门职位规 划 •职位名称规范 •编制各职位说 明书 •各部门反馈、 交流、确认
Source From DDI 1998 Job/Role Competency Pratices Survey
未来员工的5大能力 1、以顾客为中心 2、协作 3、发起行动 4、不断学习 5、沟通
组织构建与组织运作
第三章
部门职能与分工
组织架构包含的因素 1、组织名称 2、部门的组成
3、编制
4、岗位设置 5、岗位层级
人力规划 职涯规划
工作分析是人力资源管 理的平台，是整个人力 资源管理体系搭建的基 础
薪酬激励
绩效管理
招聘录用 员工培训
职位评价
公平管理
Baidu Nhomakorabea职责 权限
任职 资格
授权 体系
协作 关系
工作 流程
工作 条件
角色 定位
绩效 指标
工作分析
职位说明书
第五章
工作分析程序 与方法
工作分析的流程
公司战略 信息收集 流程梳理 部门职责 职位设置
在新的组织中需要什 么样的能力？ 这些能力应该在哪些 组织中？ 我们怎样去获取/开 发这些能力？ 在整体文化中需要什 么样的变革？ 为使员工提高绩效， 还需要哪些变革？ （比如：培训、团队 目标设置等）
领导
在新的组织 中，什么是主 要的决策流 程？需要对当 前组织做哪些 变革？ 在新的组织 中，每一个高 层领导要负的 责任是什么？ 为保证新的组 织有效运作， 高层领导需要 做什么？
人力资源部
2012-5-8
先思考这几个问题？
为什么要进行工作分析 为什么要编写岗位说明书 对企业有哪些作用 组织在管理过程中起着什么作用
目录
组织的概念与流程
组织架构的设置
部门职能与分工
工作分析的概念
工作分析程序与方法
岗位说明书的编写
第一章
组织的概念与流程
什么是组织？
• • • • • 一个企业好比一座房子 组织结构好比房子的框架 部门就是各个不同的房间 岗位设置就是在各房间摆椅子 工作分析就是判断坐在椅子上的人应做哪些工作，应给什 么回报以及坐在这把椅子 上的人应具哪些条件
岗位说明书模板：
职位说明书基本信息
1、组织(报告)关系
2、职位设置的目的/工作目标
职位工作目标，表示职位存在的意义和对企业的价值，也就是企 业设立该职位的根本目的和岗位的主要工作职责。 格式一般为： 为了……（目的） 遵照…… 在…… 下（约束条件） 完成……（职责）
3、主要职责与日常工作内容：
组织体系要素
结构
在组织结构中 需要什么样的 变革？ 服务目标客户 的最佳组织方 式是什么？ 什么样的结构 能最好地实现 客户价值？ 什么样的结构 可带来最好的 经济效益？
流程
为了使组织正常 运作，需要进行 什么样的流程变 革？ 新流程中要求什 么样的绩效水 平？ 结构与流程的联 系是什么？
人员与文化
什么是组织？
组织是由人及其相互关系组成，当其中的人基本发挥作用并
且彼此作用时，一个组织就形成并存在了。
组织有四个关键要素：
社会关系实体
有确定的目标
与外部环境相联
设计的结构 协调活动系统
组织的重要性
1、组合所有的资源以达到期望的目标和结果 2、有效地生产商品和服务 3、为创新提供条件 4、运用以计算机为基础的现代制造技术
• 在编写职责时，首先应该将本职位职责的几个大块找出来， 即本职位应该做哪几方面的事情，然后对每块事情进行具 体描述；
部 门 职 能 与 分 工
部门职能分工
例如：
部门总监或经理：管理部门日常业务，营运，对总经理负责 部门课长或主管：协助部门总监或经理管理本部门业务，根据部门职能划分， 切分工作任务 班组长或专员：协助部门课长或主管做好部分工作的管理监督，执行公司规定的任务 普通员工：负责具体每一道工序任务。 具体参阅岗位说明书