海底捞董事长张勇
海底捞张勇语录
海底捞张勇语录2成功没什么秘密可言,就是要把我们千百年来提倡的诚实经营,优质服务落到实处。
3别人都以为现在海底捞很好,可我却常常感到危机四伏。
以前店少,我自己能亲自管理。
现在不行了,这么多店要靠层层干部去管,有些严重问题不能及时发现。
所以,我总担心,搞不好我们十几年的心血就会毁于一旦。
4人心都是肉长的,你对人家好,人家也就对你好；只要想办法让员工把公司当成家,员工就会把心放在顾客身上。
5凡是店长以下的干部要走,都由人力资源部通过猎头公司帮他联系一个好的工作。
其次是给八万块钱的安家费。
6人不仅需要功名利禄,更需要尊敬,对员工的尊敬主要体现在对他们的信任。
7创新不是想创就能创出来的,考核创新本身就是假设员工没有创新的能力和欲望,这是不信任的表现。
8用大方、人性化的服务换取口碑。
9在这里,所有人都是海底捞的经理。
即使是一线普通员工,他也有给顾客先斩后奏的打折和免单权。
10我们不是在执行公司命令去关心员工,而是真正意识到我们都是人,每个人都需要关心与被关心,而这个关心基于一种信念,那就是生而平等。
小编为大家整理了海底捞有关资料，希望大家喜欢在海底捞，顾客能真正找到“上帝的感觉”，甚至会觉得“不好意思”。
甚至有食客点评，“现在都是平等社会了，让人很不习惯。
” 手持号码等待就餐的顾客一边观望屏幕上打出的座位信息，一边接过免费的水果、饮料、零食；如果是一大帮朋友在等待，服务员还会主动送上扑克牌、跳棋之类的桌面游戏供大家打发时间；或者趁等位的时间到餐厅上网区浏览网页；还可以来个免费的美甲、擦皮鞋。
在大家等待美甲的时候，一个女孩不停地更换指甲颜色，反复地折腾了大概5 次。
一旁的其他顾客都看不下去了，为其服务的阿姨依旧耐心十足。
待客人坐定点餐的时候，围裙、热毛巾已经一一奉送到眼前了。
服务员还会细心地为长发的女士递上皮筋和发夹，以免头发垂落到食物里；戴眼镜的客人则会得到擦镜布，以免热气模糊镜片；服务员看到你把手机放在台面上，会不声不响地拿来小塑料袋装好，以防油腻…… 餐后，服务员马上送上口香糖，一路上所有服务员都会向你微笑道别。
海底捞企业文化中的诚信与道德规范
海底捞企业文化中的诚信与道德规范海底捞作为一家著名的火锅连锁企业，一直以来都以其独具特色的服务和独到的经营理念而备受消费者的喜爱。
在海底捞的企业文化中，诚信与道德规范被视为核心价值观，并贯穿于企业的各个层面。
今天，我们将探讨海底捞在诚信与道德规范方面所做出的努力及其对企业发展的影响。
首先，在海底捞经营之初，创始人张勇便树立起"诚信第一"的经营理念。
他坚信，只有通过诚实守信的经营方式，才能够赢得消费者的信任和认可。
因此，张勇将诚信作为企业的底线要求，并将其体现在企业的日常经营和服务中。
从服务员的礼貌、诚实守信的招聘原则，到供应商的合作要求，海底捞始终坚守着诚信的底线，做到了言行一致。
其次，海底捞注重打造有良好道德规范的团队。
在海底捞的企业文化中，无论是对员工还是对消费者，道德规范都是不可忽视的一部分。
公司致力于培养员工守法、守纪、守规的意识，要求员工诚实守信、热情服务，同时也要求员工秉持公平、公正的原则对待每一位消费者。
通过定期的道德规范培训和考核，海底捞提升了员工的道德素养，使他们能够在工作中做到以诚信为本、以道德为魂。
此外，在企业的社会责任方面，海底捞也积极践行着诚信和道德规范。
企业积极参与公益慈善活动，通过捐款、志愿者服务等方式回馈社会。
海底捞还注重环境保护，致力于减少对环境的负面影响。
公司一直以来坚持诚信的商业行为，坚守道德的底线，赢得了社会各界的肯定和赞誉。
诚信与道德规范在海底捞企业文化中的贯彻执行，为企业带来了可观的效益。
首先，通过对诚信的要求，海底捞赢得了消费者的高度信任，形成了良好的口碑。
消费者对海底捞的服务和产品充满了信心，从而保持了持续的回头客和稳定的客源。
其次，道德规范的执行使得海底捞的员工形成了良好的职业操守和工作态度。
员工们时刻以诚实守信为原则，不仅能够给消费者提供高质量的服务，同时也能够提高工作效率和团队凝聚力。
最后，诚信与道德规范成为海底捞塑造企业形象的重要资源。
管理者海底捞访谈提纲
管理者海底捞访谈提纲海底捞于年在四川省简阳市丝棉小区2楼开业。
在创始人张勇先生带领下，经过十几年艰苦创业，不断进取，团结拼搏，公司逐步从一个不知名的小火锅起步，发展成为今天，拥有几千名员工;拥有一批食品、饮食、营养、工程、仓储、管理方面专家和专业技术人员的跨省大型餐饮企业;发展成为拥有三十多家直营分店(直营店经营面积超过五万平方米。
)四个大型配送中心和一个投资两千多万，占地约20余亩大型生产基地，拥有完整的物流配送体系确保公司食品的口味统一及食品安全。
公司拥有专业的工程装饰、装修公司―海底捞(北京)装饰工程有限责任装公司，为公司新店提供专业的装饰、装修。
海底捞把“就餐”设释为一种时尚文化，把“吃饭”演绎成一种快乐享受。
在这里顾客是永远的主人。
获得人格的尊重和个性张扬是您永远的权利。
温馨、健康、真诚、是我们永远的馈赠，亲情的关怀和人性化的消费是我们永远的主题。
第一章薪酬管理制度一、总则第一条员工工资派发使用”逐级考核，按劳取酬，多劳多得”的原则。
二、工资的发放第二条工资根据对员工工作绩效、考勤等方面深入细致考核后派发。
第二条工资发放采取下发薪制，即当月考核下月发薪。
第三条工资每月定期派发，节假日及特定情况延后派发。
三、工资结构普通员工、领班的工资结构为：基本工资+加班费+岗位工资+级别工资+工龄工资+浮动工资/股息标兵：基本工资+加班费+岗位工资十荣誉奖金+工龄工资+分红劳模：基本工资+加班费+岗位工资十荣誉奖金+工龄工资+股息功勋员工：基本工资+加班费+岗位工资+荣誉奖金+工龄工资+分红第二章假期福利制度第一条假日在国家规定的节假日范围内，公司根据具体情况精心安排员工假期。
未经部门领导书面核准，任何人严禁挤占员工假日或精心安排员工上班工作。
第二条休假员工的假期当月按规定法氏，原则上不存假。
特定原因经核准的，可以将未放假期总计延后。
第三条病假10员工提出申请病假，WOULD有关病历证明由部门主管核准。
海底捞是不是家族企业
海底捞是不是家族企业
从外部表象来看，在中国火遍全球的火锅连锁品牌海底捞是一家由吴伟、张勇
夫妇创立的企业。
然而，关于海底捞是否属于家族企业，在业内外一直存在争议。
本文将从公司治理结构、股权控制、家族成员参与等方面进行分析讨论。
公司治理结构
海底捞采用了传统的董事会制度，董事会成员包括各个部门的负责人、独立董
事等。
根据公开信息，海底捞的高管团队中有吴伟、张勇夫妇，但他们并非大股东，也并非董事会主席或总经理，从公司治理结构上来看，并没有直接的家族控制迹象。
股权控制
海底捞于2019年5月在香港上市，根据公开信息，吴伟持有公司约3.01%的
股份，张勇持有2.55%的股份，两人合计持股不足6%，不足以对公司进行控制。
在香港上市的公司，股权结构相对透明，减少了家族企业控制的可能性。
家族成员参与
在海底捞并没有明显的或者公开的其他家族成员参与公司经营的情况，公司的
高管团队和决策层都是通过专业的人才选拔方式产生，而非以家族关系为先导。
家族企业通常会将管理权交给家族成员，而海底捞这一方面并不显著。
综上所述，海底捞从公司治理结构、股权控制和家族成员参与等方面来看，并
不具备典型的家族企业的特征。
尽管创始人吴伟、张勇夫妇在公司中地位特殊，但公司整体的运营和决策并非完全由家族控制。
因此，可以认为海底捞并非严格意义上的家族企业。
海底捞组织架构
海底捞组织架构海底捞组织架构海底捞是一家以火锅为主的连锁餐饮品牌，公司总部位于中国四川省成都市。
目前公司在全球范围内开设了超过800家门店，并且还在不断扩张中。
作为一家领先的餐饮企业，海底捞拥有完善的组织架构，下面将对其组织结构进行详细介绍。
1.高层管理团队高层管理团队是海底捞的最高层决策机构，负责制定公司战略，管理全公司的发展和运营。
高层管理团队由以下人员组成：-董事长：张勇-总经理：李玉-财务总监：张永-营销总监：黄怡-人力资源总监：王真2.区域经理区域经理是海底捞的中层管理人员，主要负责管理和监督各地区的门店运营情况。
公司将全国划分为东、中、西三个区域，每个区域由一名区域经理负责。
区域经理的主要职责包括：-监督各门店的营业额和盈利状况-负责区域内的人员招聘和培训-协调区域内的各门店之间的业务合作3.门店经理门店经理是海底捞门店的管理者，主要负责该门店的日常经营和管理。
每个门店经理都有一个团队，包括主厨、服务员、财务人员等。
门店经理的职责包括：-监督门店的营业额和盈利状况-管理、培训和调度员工-负责门店的运营和宣传推广-确保门店遵守公司的各项规定和标准4.员工员工是海底捞的最基层，公司的发展和运营离不开每一位员工的贡献。
海底捞注重员工的培训和提高，鼓励员工通过自身的努力和拼搏来赢得更好的职业发展和生活质量。
总结海底捞是一家以火锅为主的连锁餐饮品牌，拥有完善的组织架构。
高层管理团队负责公司的决策和管理；区域经理负责区域内门店的管理和监督；门店经理则是负责门店的日常经营和管理。
每个门店都有一个团队，包括主厨、服务员、财务人员等，员工是公司的最基层，为公司的发展和运营做出了贡献。
海底捞福利案例
海底捞福利案例海底捞福利案例员⼯福利——“海底捞微笑链”的后盾“海底捞”⽕锅店成⽴于1994年，是⼀家以经营川味⽕锅为主、融汇各地⽕锅特⾊为⼀体的⼤型跨省直营餐饮品牌⽕锅店，全程是四川省简阳市海底捞餐饮有限股份公司。
公司名称是来源于⿇将术语，在打⿇将中最后⼀张是⾃⼰摸到并胡牌成为“海底捞”。
海底捞⽕锅店的店数不算多，知名度却很⾼。
主要的好评集中于它周到细致的服务。
每⼀位海底捞的员⼯⼲活不仅勤快⿇利，更重要的是，他们始终⾯带微笑、礼貌有加，这让每⼀位前来消费的客⼈都吃得舒⼼、满意。
究竟是什么让海底捞去除了餐饮服务业服务态度差的通病？我认为，是因为海底捞的“微笑链”——企业对员⼯好，员⼯满意后⽤微笑招待顾客；员⼯的微笑赢得了顾客的微笑，顾客间⼝⼝相传带来了更多的回头客，从⽽企业的效益上去了，达到了员⼯与企业的双赢。
⽽⽀撑起这条“微笑链”的是企业赢得员⼯微笑的秘密武器——员⼯福利。
海底捞的员⼯⽬前，海底捞的50家店主要集中北京、上海。
7000多名服务员多来⾃农村，初中学历占98%。
他们都是背井离乡的打⼯者，来到⼀个陌⽣的城市靠打⼯赚的⽣活费养活留在农村的家⾥⼈。
海底捞钟爱这类员⼯是与他们的董事长张勇先⽣的经历是分不开的。
技校结业的张勇栖⾝在荒僻的四川简阳，⼀切经验都试探⾃简陋的⿇辣烫店，民⼯出⾝的他⽩⼿起家，经历过由穷到富由苦到甜的奋⽃过程。
他深知农村娃⽐城⾥娃见识少是因为机会少，但农村孩⼦勤奋、能吃苦，因此他将⼀位位农村孩⼦带出⼤⼭，给予他们⽤双⼿改变命运的机会。
海底捞的员⼯福利张勇学历有限，他不懂平衡计分卡、不懂KPI，甚⾄不采⽤利润查核，却创造出让管理专家们叫绝的管理规则。
他把员⼯当⼈看，认为员⼯是海底捞的资产，他确信员⼯是海底捞最⼤的财富，是竞争对⼿最难以模仿的核⼼竞争⼒。
同时，他也经历过苦⽇⼦，懂得员⼯们的后顾之忧。
并且也愿意砸重⾦解除员⼯的忧虑为他们提供优厚的福利。
下⾯让我们⼀⼀细数。
（⼀）员⼯宿舍海底捞免费提供宿舍，即使是洗菜⼯，住的房⼦也是夏天有空调冬天有暖⽓的公寓，有电脑，也有专⼈打扫，宿舍离门店很近，⾛路也顶多只有20分钟。
海底捞创始人张勇个人特质的英文总结
Zhang Yong-Cofounder of Haidilao Huo GuoVivi LeungBrief introduction about Zhang Yong and HaidilaoIn 1988, he became a worker of Si Chuan Tractor Factory after graduating from a technical school in Jian Yang City.He gain the experiences from operating a small hotpot restaurant. Later he foundedthe first” Hai Di Lao Huo Guo” in 1994.In 2001, Sichuan Province Jian Yang Haidilao Food Co. Ltd. was founded.Nowadays, this company has 71 directly-managed restaurants with the number of employees over 14000 in 15 cities such as Beijing, Shanghai, Guangzhou ect.Its turnover reached to over a million in recent years.Business Model of Haidilao: traditional but distinctivehuman-based managementPayment and welfare: Employees in Haidilao is paid a higher salarie than the average in catering industry. The company provides staffs good working and accommodation environment. Meanwhile the education problems of staffs’children and retirement problems of their parents are solved by the allowance.The character of employee: Most of the employees came from countries with a poor family. Moreover they are related to each other and that can create a homely feel working environment. Because of the same background, Zhang Yong hopes that employees canchange their destiny by means of working hard in his restaurants.Management philosophy: Respect for employees and treat them as God. So that employees can do their best to obey the principle-Customer is God. As a result of human-based management, the turnover rate of Haidilao is much less than the average incatering industry.Service beyond expectationsFlexible hospitality management:The main characteristic of hospitality management in this company is flexible other than standardized management. The store managers havea written permission of 30000 and as a result staffs can treat clients individually and flexibly.Meticulous service:The staffs will do everything possible but beyond expectations to satisfy clients’ demands from waiting outside the restaurant to leaving. The clients will geta feeling that their every little demand has fully considered in the restaurant.Personality of Zhang YongDependable: The same as people grew up in countryside, Zhang Yong is dependableand hardworking. He is extremely familiar with hotpot industry as a result of havingworked in every different post in a hotpot restaurant for many years. Moreover, heexpands the company nationwide steadily as to ensure the quality of each restaurant.Considerate: Zhang Yong creates a homely feeling environment for his employee bymeans of solving the problems confused them. Also, he is very clear about the likeand dislike of his managers.Ambitious:He is ambitious person like other entrepreneurs else. The vision ofHaidilao is to become the No.1 Hotpot Brand in China and have its restaurant in everycorner of our country.Strict: His employees from basic-level staffs to manager must meet the high requirement, otherwise will be blown up for poor performances. Moreover he is a littleemotional sometimes.Traditional: Catering is one of the most long history hospitality industry and hotpotrestaurant is very traditional in China. Actually Haidilao Company has n’t innovated greatly or created a new catering business model but do its best to obey the principle ”Customer is God ”. The behavior of his company can reflect that Zhang Yong is a little traditional and conservative.SummaryWith a great success of Haidilao which is thought to be a magical, Zhang Yong becomes awell-known entrepreneur and his management philosophy something is studied by many scholars. There’s no doubt that the personality of Cofounder will greatly affect the corporate culture. For my perspective, Zhang Yong ‘s characteristics of dependable and considerate make great contribution to the great success of Haidilao. Management philosophy of this company is very traditional but as the title of the book “Haidilao You Will Never Learn”. As far as I’m concerned, it’s because Zhang Yong has a conscience to operate a catering business and has a great implement capacity to fulfill customer demand while others pay most attentions to profit and do something immoral. The success of Haidilao is simple but difficult to copy.Reference:1.Haidilao You Will Never Learn, written by Huang Tieyingrmationx from network。
海底捞成功之道_海底捞成功的原因
海底捞成功之道_海底捞成功的原因海底捞源自一线员工所见、所闻，并发自内心的个性化随机服务，才是真正能够留住人心的、非标准化的“顶级服务”。
你在这里你消费的不是餐饮，而是对方热忱的心!这个叫海底捞的火锅企业，颠覆了人们对“服务”的既有认识。
以下是店铺为大家整理的关于海底捞成功之道，欢迎阅读!探寻海底捞的成功之道在麦当劳、肯德基所有的工作流程都是有据可查的，麦当劳叔叔和肯德基爷爷认为这样才能为顾客提供保质的顶级服务，海底捞一向以其优质的服务闻名各方，在海底捞用餐，得到的服务不仅仅是美味的食物还有对方热沉沉的心!在海底捞吃饭，感动是必然的、正常的，其他行业想要达到这个效果容易，但是在素有员工素质低谷之称的餐饮企业中实现这个标准，却是罕见，海底捞完全颠覆了人们对于餐饮企业服务的所有认识。
2006年当百胜餐饮上半年度“(中国)区域经理大会”全体200余人餐饮高管涌入海底捞火锅店之后，在中国餐饮界就挂起了一股“海底捞旋风”，不仅仅是火锅企业，就连北大光华学院的教授都公开宣称要服务企业向海底捞学习，海底捞一时间成为优质服务的代名词。
火锅店，服务和产品相比，前者更加重要!这是海底捞老总张勇的总结。
张勇并不是什么出身餐饮世家的世袭，也不是什么知名餐饮企业的高管，他在做火锅之前是一个普普通通拖拉机厂的电焊工，1994年下岗的他，为了生计在路边支起了四张桌子，一次都是现学现卖，没有过硬的口感，只能在服务上下苦功夫，“别人要什么快一点，有什么不满意多陪笑脸。
”张勇回忆道，“你什么都不懂，如果连最基本的谦虚和对客人友好的态度都失去的话，你还做什么生意?!”但是尽管如此，初来乍到的海底捞生意仍旧冷清的吓人，一天张勇还不容易用自己热情的叫卖声拉拢来一桌客人，完了之后客人异口同声的说味道不错，说下次朋友聚会还会再来。
这让张勇着实兴奋很久，可是当他尝了口自己的火锅却发现，因为中药放多的已经导致味道发苦，这样的“劣质产品”竟能获得好评?张勇苦思冥想之后，是自己真诚的服务弥补了味道上的不足，打动了顾客。
06张勇：以人为本-海底捞的管理智慧
张勇：以人为本-海底捞的管理智慧以下为海底捞餐饮股份有限公司董事长张勇主题演讲《如何真正以人为本？--“海底捞”的管理智慧》。
张勇：首先，能够有机会在这里以海底捞的具体做法启迪大家在管理上的思维感到非常荣幸。
海底捞之所以能够成功的话，我觉得主要是依赖于两点：第一，客户老不停地原谅海底捞层出不穷的错误。
第二，值得庆幸的是我的竞争对手犯的错误比我还多。
有时候我就在想，一个人能够成功，他到底需要什么样的特征，我观察之后我发现很奇怪，有些老板很豪爽，有些老板很吝啬，有些人胸怀远大，有些人很卑微，但就是成功了，最可气的有些人非常讨厌，他就是单位一把手，甚至比你更有钱，找不出一个规律，我觉得跟行业特征有关系。
比如刚才杨老师谈的“狼”文化，制造业要想发展，需要土地建工厂，需要资金，这些东西在政府手里，要得到政府支持，必须得做政府喜欢的事情，比如政府需要GDP，需要面子，你要满足需求，得把规模和产能做大，要把规模和产能做大就需要订单，拿不到订单肯定不行，早期“狼”文化一定会成功。
在餐饮服务行业，我觉得没有什么标杆，早期时候中国只能够依赖于外国的餐饮企业，比如麦当劳、肯德基，麦当劳有两个基本点：一是标准化；二是强大的培训体系。
像我们这种民营的餐饮企业，90年代没办法模仿。
标准化需要钱，需要职位比较高的人制定细则，一台设备几十万，买不了。
大家把希望寄托在培训上，寄托在培训上也不对。
餐饮行业，对于怎么给客人点菜、怎么买单基本不用培训，但是这么简单的工作为什么干不好呢？我觉得他是不想干好，他在企业里看不到前途，觉得是不公正的。
实话说社会和企业对基层员工特别对民工层面的员工确确实实不公正。
而且作为管理者来讲，由于我们国家二元城乡结构，导致教育的不公正，教育不公正引起了非常讨厌的后果。
有些员工不仅缺乏基本的职业素养，甚至缺乏基本的生活常识。
三个月前上海店里云南一个阿姨感冒了，感冒之后吃感冒清，吃两颗，没有效果；她就吃四颗，还是没效果；一发火吃两板，最后送去抢救。
海底捞：提供让人感动的服务
海底捞：提供让人感动的服务来源：中国总裁培训网在北京，如果你要提四川简阳这个地方，可能没多少人知道。
但是，你要问北京那家火锅店最火?很多人肯定都会告诉你“当然是海底捞啊。
”北京各种档次的餐馆林立，很多餐馆都为客源发愁。
可在海底捞，很多客人宁愿在外排队等候很长时间，也要在这里就餐。
其生意火爆的程度让很多知名餐馆、酒店都羡慕不已。
人们不禁要问，一家来自四川简阳小县城的火锅店，如何在北京创在如此骄人的业绩，成为中国餐饮业的“海底捞”现象。
过去，我也不知道海底捞。
一次请朋友吃饭，他点名要去海底捞吃火锅。
我反问道，“一个火锅有什么好吃的，还要跑那么远?”他说，“海底捞的服务太好了，我喜欢那里的环境。
”我知道拗不过他，就同意了。
不一样的体验来到了海底捞，见很多客人正在排队，我不禁惊讶，“北京的火锅店随处可见，这里的生意怎么这么火?”这时，一个女服务员走到我的面前说，“先生，真对不起，现在暂时没有空位，您还需要等一会。
要不您先上会网，和朋友聊会天?”我这才发现在一个角落里，几个顾客正在电脑前上网，旁边两个服务员还在为几个时尚女孩美甲。
这是我过去在其它饭馆从没有见到过的事情。
我问服务员，“洗手间在哪里?”他说，“先生，我带您去。
”海底捞的洗手间可真是干净，打扫得比肯德基、麦当劳快餐店的洗手间还要干净。
我一直对肯德基、麦当劳的卫生比较推崇，觉得国内的餐饮企业应该多向他们学习。
如果一个餐馆连基本的卫生都搞不好，其它的都免谈了。
海底捞的卫生状况让我刮目相看。
我刚洗完手，一个服务员微笑给我递过来一张擦手纸，让我顿生好感。
记得新加坡资政李政耀说，“判断一个国家的卫生状况，看看国民家里的洗手间就够了。
”这话真有些道理。
海底捞的洗手间不仅非常整洁、干净，还有专人周到服务，看来这家餐馆的整体素质不错。
终于有空位了，我们刚一落座。
一位服务员就给端来两杯酸梅汤，微笑着说，“先生，您慢用。
”让我心里好温暖。
开始点菜，我和朋友各点了几个，这时服务员说，“两位先生点得有点多了，吃不了，就浪费了。
【案例】海底捞掌门人张勇自述：我的愉快管理学
我们对每个店长的考核，只有两项指标：一是顾客的满意度，二是员工的工作积极性。而对于服务员，不可能承诺让所有的顾客都满意，只要做到让大多数顾客满意，那就足够了。我们会邀请一些神秘嘉宾去店里用餐，以此对服务员进行考核。
我看到有的餐厅训练服务员，微笑要露出八颗牙齿，嘴里夹着根筷子训练，我说那哪是笑啊，简直比哭还难受，那些僵硬的笑容，并不是发自内心的。海底捞从来不做这类规定，激情+满足感=快乐，这两条都满足了，员工自然就会快乐，并把这种情绪带到工作之中。
其实现在是海底捞很危险的一个阶段，扩张太快，还没有很好的办法通过流程、制度和绩效考核把我们的企业文化很好地贯彻下去。现阶段我不会追求太快速的发展，也不会为了盈利去做一些我认为不合理的事情。海底捞目前面临的最大挑战是建立规范化、流程化的管理体系，以适应和保障企业的发展。
在财务上，我充分授权，没有资金需要我审批，财务总监就是最后一道坎。用人不疑疑人不用，这是我的原则。海底捞每年要花十个亿出去，平均每天的资金吞吐量有多大?我如果事必躬亲，会累死的。在海底捞公司，从管理层到普通员工，都拥有超过一般餐饮店员工所能得到的权力：200万以下的开支，副总可以签字;100万以下的开支，大区经理可以审批;而30万元以下的开支，各个分店的店长就可以做主。就连普通的一线员工，也有一定权限：他们可以赠送水果盘或者零食;如果客人提出不满，励员工的工作积极性，公司每个月会给大堂经理、店长以上干部、优秀员工的父母寄几百元钱，这些农村的老人大多没有养老保险，这笔钱就相当于给他们发保险了，他们因此也会一再叮嘱自己的孩子在海底捞好好干。
此外，我们出资千万在四川简阳建了一所寄宿学校，让员工的孩子免费上学。我们还设立了专项基金，每年会拨100万用于治疗员工和直系亲属的重大疾病。虽然这样的福利和员工激励制度让海底捞的利润率缩水很多，但我觉得这些钱花得值当。
海底捞的创业历程与管理智慧
海底捞的创业历程及管理智慧1994年，还是四川拖拉机厂电焊工的张勇在家乡简阳支起了4张桌子，利用业余时间卖起了麻辣烫。
14年过去，海底捞在全国6个省市开了30多家店，张勇成了6,000多名员工的董事长。
张勇认为，人是海底捞的生意基石。
客人的需求五花八门，单是用流程和制度培训出来的服务员最多能达到及格的水平。
制度与流程对保证产品和服务质量的作用毋庸置疑，但同时也压抑了人性，因为它们忽视了员工最有价值的部位——大脑。
让雇员严格遵守制度和流程，等于只雇了他的双手。
大脑在什么情况下才有创造力？心理学家的研究证明，当人用心的时候，大脑的创造力最强。
于是，服务员都能像自己一样用心就变成张勇的基本经营理念。
怎么才能让员工把海底捞当成家？答案很简单：把员工当成家里人。
海底捞的员工住的都是正规住宅，有空调和暖气，可以免费上网，步行20分钟到工作地点。
不仅如此，海底捞还雇人给员工宿舍打扫卫生，换洗被单。
海底捞在四川简阳建了海底捞寄宿学校，为员工解决子女的教育问题。
海底捞还想到了员工的父母，优秀员工的一部分奖金，每月由公司直接寄给在家乡的父母。
要让员工的大脑起作用，除了让他们把心放在工作上，还必须给他们权力。
200万元以下的财务权都交给了各级经理，而海底捞的服务员都有免单权。
不论什么原因，只要员工认为有必要，都可以给客人免费送一些菜，甚至免掉一餐的费用。
聪明的管理者能让员工的大脑为他工作，当员工不仅仅是机械地执行上级的命令，他就是一个管理者了。
按照这个定义，海底捞是一个由6,000名管理者组成的公司。
人是群居动物，天生追求公平。
海底捞知道，要让员工感到幸福，不仅要提供好的物质待遇，还要让人感觉公平。
海底捞不仅让这些处在社会底层的员工得到了尊严，还给了他们希望。
海底捞的几乎所有高管都是服务员出身，这些大孩子般的年轻人，独立管理着几百名员工，每年创造几千万营业额。
没有管理才能的员工，通过任劳任怨的苦干也可以得到认可，普通员工如果做到功勋员工，工资收入只比店长差一点。
海底捞张勇创业小故事
海底捞张勇创业小故事海底捞张勇：一个技校生的逆袭创办海底捞的张勇，仅仅是技校毕业。
胜利后，他登上了北大的讲台。
1988年，18岁的张勇技校毕业后，进入四川拖拉机厂。
“靠双手转变命运”，是张勇常说的话之一。
这位诞生在四川简阳的70后，儿时最深刻的记忆就是贫困。
学校毕业后，他在父母的要求下，进了简阳一所包安排的技工学校学电焊。
这件事让张勇感觉很不爽，时至今日，他仍旧以学校毕业，来介绍自己。
18岁，张勇技校毕业，安排到了他父亲当厨师的国营四川拖拉机厂。
但在他眼里，父亲辛苦了一辈子，也没能转变贫困的命运，工厂明显不是他施展理想的地方。
1994年，经受了几次“走捷径”失败后，张勇确定正正规规开家火锅店，就在他为取名而苦恼时，一旁打麻将的老婆，正好和了把“海底捞”，于是一家具有传奇颜色的火锅店诞生了……94年，第一家“海底捞火锅”正式开业。
如今，他管理2万多员工，公司年营业额达数十亿。
以下是张勇对自己独创的人力资源体系的总结：1、用双手转变命运问题一：海底捞的核心价值观——“双手转变命运”，是怎么样形成和确立的？张勇：餐饮是一个完全竞争的行业，消费者体验至关重要。
我们在很早的时候就特别重视顾客满足度，而顾客满足度是由员工来保证和实现的。
所以，我们确立了“双手转变命运”的核心理念来分散员工。
想借此传达的是，只要我们遵循勤奋、敬业、诚信的信条，我们的双手是可以转变一些东西的。
员工接受这个理念，就是认可我们的企业，就会发自内心地对顾客付出。
我们在服务上的创新都是员工自己想出来的，由于他们深受“双手转变命运”这个核心理念的鼓舞。
这个价值观一旦确立，我们的制度体系就会围绕这个理念来设计。
比方，我们员工的职业进展规划，其实就是建立在这个理念基础上的。
海底捞一般不从外部聘请管理人员，并不是说外面的管理人员不好，而是从外面聘人，把好的职位都留给外面的人，我们说的和做的就不一样了。
我们告知大家双手转变命运，事实上却把大家的路给堵死。
张_勇：人力资源是海底捞未来的核心竞争力
张 勇：
海底捞餐饮股份有限公司董事长
人力资源是海底捞
未来的核心竞争力
我一直在琢磨餐饮业的核心竞争力究竟是什么，是环境、口味、食品安全还是服务品质？我想了很多，发现这些到最后都不能形成核心竞争力。
我觉得人力资源体系对餐饮企业是至关重要的。
如果我们能把人力资源体系打造好，它会形成一种自下而上的文化，这可能会成为海底捞未来的核心竞争力。
如果我们把一个行业比作一棵大树，那么每个企业的老板就像是大树上的一片叶子。
每天都有叶子掉落，也有新的叶子生长出来。
没有人会去关注哪些叶子掉落，也没有人会去关注哪些新的叶子生长出来。
追求财富是创业的一个目的，但财富应该是用来实现我们的理想和目标的，而不是用来炫耀的。
如果我们开始炫耀自己的财富，那么这可能意味着我们的叶子即将掉落。
商
CBMAG 中国商人 | 69。
海底捞 张勇
海底捞创始人张勇1994年，当时还在四川拖拉机厂做电焊工的张勇，利用业余时间，在四川简阳的一条马路边支起了四张桌子，开始了自己的麻辣烫生意。
没有一点经验的他，只能用无微不至的服务感动顾客，虽然当时他的麻辣烫口味还谈不上多么“美味”，但顾客却总是一次又一次地光临这个叫“海底捞”的小店。
2010年，海底捞已经成为拥有超过50家连锁店的餐饮企业，公司营业收入超过6亿元，营业利润超过1亿元，资产总额达到2.5亿元。
让顾客无可挑剔的服务已经成为海底捞的独门秘诀，而这一切，也正是海底捞董事长兼总经理张勇的成功秘诀。
今天，如果你走进海底捞，排队等待用餐往往是不可避免的，但这一个极其枯燥的过程，在海底捞却成为一个让顾客印象深刻的环节。
其间，服务员会时不时送上免费的饮料、水果和点心，顾客既能免费享受擦皮鞋、上网、美甲等服务，也可以随意挑选打牌、下棋之类的娱乐项目。
因此在漫长的等待中客人们感到不是那么着急了。
像这样贴心的服务，张勇已经使其延伸到海底捞从用餐到结账的各个环节中：上了饭桌，火锅菜可点半份，饮料可以免费续杯，水果免费，针对不同的顾客还有特殊服务，比如对女士，会赠送皮筋，用来绑起头发，避免粘到食物;顾客中有孕妇，服务员会送上柔软的靠枕;戴眼镜的客人则会得到擦镜布，以免热气模糊镜片….除此之外，“海底捞式服务”还格外大方。
在卫生间准备了免费的护肤品和牙刷牙膏;糖果几乎可以无限拿取。
有意思的是，因为服务员在不停地给排队等候的客人发饮料和小吃，有些客人还没等到去上桌吃火锅，就感到差不多已经吃饱了。
尽管免费服务的项目种类繁多，但张勇却并不担心亏本。
在他看来，这些小小的付出都只是生意应付的成本，而特色服务所积累的人气，却可以换来更大的回报。
用大方、人性化的服务换取口碑，是张勇尊奉的逻辑。
渐渐地，“服务”成了海底捞的制胜法宝，几乎所有到海底捞吃过饭的人都会对海底捞的服务伸出大拇指，而这些人中的绝大多数，都成了海底捞的回头客。
海底捞采访
国内知名火锅企业——海底捞1．主持人王凯欢迎大家来到CCTV2“商道”栏目。
2008年年底，“商道”栏目曾经专访有一家叫做“海底捞”的火锅企业。
这家企业是由四川简阳人张勇与1994年创办的，最初这只是一个四川街边的卖麻辣烫的小摊。
可近几年他可改变了中国的火锅市场，以他的“特色服务、用心服务”作为基本的经营，并且在企业内部创造了“双手改变命运”的价值观，短短几年间迅速成长为国内知名的火锅企业。
除了拥有自己的大型原料生产基地、物流配送中心，“海底捞”还走出四川，把火锅店开到了北京、上海这些大都市，那几乎是开一家、火一家。
一年多之后，这家企业又发生了什么样的变化呢？2008年，张勇在一些城市开的直营店有32家，到现在这个数字上升到50家，除了继续在北京、上海、西安、郑州等地鏖战外，还把店铺扩展到了天津、沈阳、南京、杭州等城市，而且新开的店依然选在了城市的繁华地段或商业区，而且规模都比较大，店的面积都在2000~3000平方米以上。
这些店的开张时间虽然不算长，但火爆程度绝不亚于那些老店。
2008年“海底捞”全年的营业额为7亿元，今年（2010年）张勇预计可达14亿元，整整要翻一倍！张勇（四川海底捞餐饮股份有限公司董事长）：“其实我都没把这个发展的速度做成我们海底捞这两年工作的一个考核指标。
我不考核这个东西，但它就是一个水到渠成的事情，（因为）它就是要发展，它自然而然的发展。
而我们要做的工作就是保证这个机制，我要怎么保证这个机制才是我所关心的和我所担忧的，和我所高兴的事情。
”作为餐饮企业，能够快速扩张是求之不得的事情，然而张勇却不想赶这样的时髦。
“发展的数量我们还是在压缩。
”张勇，“如果要是敞开发展的话可能这个数量要再翻一倍。
但是如果照那种速度发展的话，可能问题就来了，可能我们还是更倾向于怎样用我们的流程和制度固化一些东西，把我们的每一个体系建立得更强大，来保证把我们的海底捞建设成为一个知名品牌这样一个目的！”现在，张勇掌控的海底捞餐饮集团，拥有员工近万名，早已与当年四川街边那个不起眼的麻辣烫小摊不可同日而语！王凯：“现阶段要做大做强一个火锅品牌确实不易，因为竞争太激烈！众所周知火锅这是中国人独创的饮食方式，历史悠久，品种很多，遍及全国。
张勇的创业故事
张勇的创业故事海底捞的创始人张勇，今年刚好四十岁，是个出身底层的“川娃子”，不擅豪言壮语，不帅、肤色黑，比实际年龄看起来老得多。
既如此，店铺为什么要将海底捞搬上这里?这是一个关于“人”的故事。
有人说，如果把海底捞搬到日本或者韩国，它的优势就荡然无存。
但是，日式或者韩式服务舶来已久，中国企业只习得其“变态”之形式，未习得“变态”背后的精髓。
服务者感到耻辱，接受服务者也觉得别扭，原因在于那些标准化的流程移植到中国，其他方的满意往往是建立在员工不满意基础上的。
技校毕业的张勇，发迹在偏僻的四川简阳，一切经验都摸索自简陋的麻辣烫店。
他的逻辑很简单：“公平”。
这词一点都不陌生，向来是人心最普通、却殊难成真的诉求之一。
一旦把这简单口号贯彻到底，员工就会视海底捞为第二个家，为之真心付出，甚至为这个家拼命。
海底捞出色的服务就是这么来的。
就这样，海底捞在海外虽然一家店都没有，却成为哈佛商学院经典案例。
海底捞员工与富士康员工来自同一群体，主体是80后或90后，在农村长大、家境不好、读书不多、见识不广、背井离乡、受人歧视、心理自卑。
而且相比富士康的环境，在海底捞工作的待遇更低、地位更低、劳动强度更大。
可张勇就是做到了，员工没有跳楼，还能主动、愉悦地为客人服务。
中国近代商业文明最好的传统之一，是较为注重“家庭感”，管理制度也会朝这个方向设计。
可近三十年来，经济高速发展，机会喷涌而出，这一传统却产生了断裂。
张勇无意中接续了断层，他不懂平衡计分卡，不懂KPI，甚至不采用利润考核，但却创造出让管理专家们叫绝的家庭式管理制度。
融合了儒家之仁——员工在公司找到自尊、法家之术——在公司中强势而富有权谋、道家之无为——给一线员工足够的权限，让其自己管理自己。
可这些看似简单、传统的东西，别人学不会，连张勇自己都难以持续复制。
首先，他不是神，性格中有“暴虐”、自大一面，也会犯错误、有缺失。
在小范围内，他的搭档与下属可以谅解与包容他的缺点与过失，但随着海底捞名声越来越响，规模越来越大，管理半径超出了张勇肉身所能及，张勇与海底捞擅长的言传身教，边际效应一定会递减，而其毛病与缺陷，有可能被放大。
经验分析法的成功案例
经验分析法的成功案例经验分析法的成功案例「篇一」海底捞案例分析我们将从两个方面对海底捞进行分析，分别是成功之处和问题改进方案。
首先，让我们来看一下成功之处，这里分为三个视角，分别是从企业角度，员工角度和顾客角度。
从企业角度看海底捞，我们把海底捞的成功归功于优秀的领导者素质，明确的战略目标和稳步的发展模式。
第1点，优秀的领导者素质。
优秀的管理者是企业成功发展的重要前提之一。
我们说，一个优秀的管理者需要明确企业的经营核心。
之前的小品中，我们看到那颗牛顿的苹果就是“真诚的服务”，而作为董事长的张勇深深体会到了服务的重要性。
当然，这种“服务”不光针对顾客，同时也针对公司内部员工。
张勇对员工的真诚关心是任何一个企业所不具备的。
海底捞的核心是什么？真诚服务。
正是张勇认识并实践了这一点，才会让整个公司员工认可这种“真诚服务”。
这种企业文化的传递，对海底捞这个品牌的建立是非常重要的，它的重要性不亚于资金。
另外，一个优秀的管理者需要什么？对，那就是长远的目光。
张勇拒绝风投的资金投入，而是着重公司内部实力的提升。
通过创办海底捞大学，以期储备更多拥有海底捞思维的管理者和一线员工。
从一个平凡的工人到海底捞的董事长，我们从张勇身上看到不仅仅是认真和努力，而是他对自身经验的总结，对人心的把握，以及对企业发展模式的熟悉。
第2点，海底捞企业具有明确的战略目标。
从海底捞的整体运营来看，让顾客满意，让员工满意是张勇坚持的道路。
通过提供一系列优质的待遇，使员工安心在海底捞工作，用心为顾客服务。
海底捞的员工说过他在海底捞感受到的是一种家的温馨。
正是这种“家”文化推动了公司的发展。
员工满意促进了顾客满意，顾客满意推动了公司发展，从而又促进员工满意，这是一种良性循环。
在看视频时，我们不得不提到一句话“双手创造未来”。
这个话深入每个员工的心里，成为员工工作的动力。
这句话的效果是什么？如同将军对士兵们讲“不想当将军的士兵不是好士兵！”一样。
综上所述，可见海底捞的品牌战略目标的相当明确的第3点，稳步的发展模式。
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海底捞董事长张勇：3招让你的员工死心塌地跟你干 (1)
海底捞董事长张勇：3招让你的员工死心塌地跟你干
2013年12月10日 08:46
来源：21世纪商业
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0人参与0条评论我18岁进工厂，成为拖拉机厂一名电焊工人，上班几年后觉得无聊，就在街边摆起了四张桌子，开始卖麻辣烫。
这种状态持续了两年， 1994年3月，海底捞第一家火锅城在四川简阳正式开业，我、我太太、同学和同学太太四人，就是海底捞的创业团队。
那时我连炒料都不会，只好买本书，左手拿书，右手炒料，就这样边炒边学，可想而知，这样做出来的火锅味道很一般，想要生存下去只能态度好点，客人要什么速度快点，有什么不满意多陪笑脸。
因为我们服务态度好、上菜速度快，客人都愿意来吃，做的不好客人会教我做。
我发现优质的服务能够弥补味道上的不足，从此更加卖力，帮客人带孩子、拎包、擦鞋……无论客人有什么需要，我都二话不说，一一满足。
这样做了几年之后，海底捞在简阳已经是家喻户晓。
我做火锅是偶然，但也算歪打正着，因为火锅相对于其他餐饮，品质的差别不大，因此服务就特别容易成为竞争中的差异性手段。
1999年，我决定将“海底捞”的牌子做到外地去，海底捞走出简阳的第一站，选在了西安，因为西安那边有人愿意和海底捞合作。
但事与愿违，海底捞刚到西安头几个月都接连亏损，眼看就要把我们之前辛苦积攒下来的老本赔个精光，危急关头，我果断要求合伙人撤资，委托我派过去的得力助手杨小丽全权负责，重拾海底捞的核心理念——服务高于一切！短短两个月内，西安海底捞店居然奇迹般地扭亏为盈。
我这个人想法也比较开明，没有“餐饮服务”的定见:什么能做，什么不能做。
只要顾客有需求，我们就做。
最近被网友们热评的“火锅外卖”是海底捞的特色服务之一，起因是我在开会时提了一句：现在网络营销很火，咱们也可以尝试一下嘛！实际上这一形式自2003年就开始了：受到“非典”的影响，餐饮行业陷入低谷，海底捞也未能幸免，营业额直线下降，往日宾客满座的火锅店变得冷冷清清。
身为西安店的经理，杨小丽开始寻思对策：客人不愿进店就餐，可以给客人送上门去，她马上就在报纸上发布了一条关于海底捞火锅外卖的消息。
送火锅上门，这很新鲜，海底捞的订餐电话立刻响个不停。
为了送货方便，我们将传统的煤气罐更换为轻便的电磁炉，前一天送餐，第二天再去取回电磁炉。
记得这事当时还被“焦点访谈”栏目作为餐饮业在“非典”时期的重大创新进行了专题报道。
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现在海底捞在全国8个城市都开设了分店：沈阳、天津、北京、上海、南京、杭州、西安和郑州。
这也是连锁餐饮业的特性：在大城市做好了，小地方一样也能做好，成功模式是可以直接复制的。
2、服务好你的员工
海底捞的服务员很多都是经人介绍过来的：老乡、朋友、亲戚甚至是家人……这种招聘方式在很多人看来简直是匪夷所思。
餐饮业属于劳动密集型行业，来就餐的顾客是人，管理的员工是人，所以一定要贯彻以人为本。
我始终认为，只有当员工对企业产生认同感和归属感，才会真正快乐地工作，用心去做事，然后再透过他们去传递海底捞的价值理念。
大家可以和亲戚朋友一起工作，自然就很开心，这种快乐的情绪对身边的人都是很具感染力的。
海底捞为员工租住的房子全部是正式住宅小区的两、三居室，且都会配备空调；考虑到路程太远会影响员工休息，规定从小区步行到工作地点不能超过20分钟；还有专人负责保洁、为员工拆洗床单；公寓还配备了上网电脑；如果员工是夫妻，则考虑给单独房间……光是员工的住宿费用，一个门店一年就要花掉50万元人民币。
为了激励员工的工作积极性，公司每个月会给大堂经理、店长以上干部、优秀员工的父母寄几百元钱，这些农村的老人大多没有养老保险，这笔钱就相当于给他们发保险了，他们因此也会一再叮嘱自己的孩子在海底捞好好干。
此外，我们出资千万在四川简阳建了一所寄宿学校，让员工的孩子免费上学。
我们还设立了专项基金，每年会拨100万用于治疗员工和直系亲属的重大疾病。
虽然这样的福利和员工激励制度让海底捞的利润率缩水很多，但我觉得这些钱花得值当。
加入海底捞的员工，流动率在头三个月以内会比较高，因为生意太好了，确实太累了，三个月到一年之间有所降低，等过了一年就比较稳定了，能做到店经理就非常稳定了。
海底捞员工的薪酬水平在行业内属于中端偏上，但有很完善的晋升机制，层层提拔，这才是最吸引他们的。
绝大多数管理人员包括店长、经理都是从内部提拔上来的。
我们会告诉刚进来的员工，你只要好好干，我们一定会提拔你，这是我们的承诺。
在我看来，每个人都有理想，虽然他们中的大多数人来自农村、学历也不高，但他们一样渴望得到一份有前途的工作，希望和城市居民一样舒适体面地生活，他们也愿意为追逐梦想而努力，用双手改变命运。
我要让他们相信：通过海底捞这个平台，是能够帮助他们去实现这个梦想的。
只要个人肯努力，学历、背景这些都不是问题，他们身边榜样的今天，就是他们的未来。
我们对每个店长的考核，只有两项指标：一是顾客的满意度，二是员工的工作积极性。
而对于服务员，不可能承诺让所有的顾客都满意，只要做到让大多数顾客满意，那就足够了。
我们会邀请一些神秘嘉宾去店里用餐，以此对服务员进行考核。
我看到有的餐厅训练服务员，微笑要露出八颗牙齿，嘴里夹着根筷子训练，我说那哪是笑啊，简直比哭还难受，那些僵硬的笑容，并不是发自内心的。
海底捞从来不做这类规定，激情+满足感=快乐，这两条都满足了，员工自然就会快乐，并把这种情绪带到工作之中。
3、海底捞的章法
我倡导亲情式的管理，但并非放松要求的管理。
从表面上看海底捞的管理不成章法，实际上很有章法。
我们总结出海底捞的基本点：海底捞的战略目标很清晰——保障顾客满意度，以达到品牌建设的目的；核心思想——用双手改变命运；人员安排——轮岗，而不是一个萝卜一个坑，这样方便以后升迁；组织结构——尽可能地下倾。
在财务上，我充分授权，没有资金需要我审批，财务总监就是最后一道坎。
用人不疑疑人不用，这是我的原则。
海底捞每年要花十个亿出去，平均每天的资金吞吐量有多大？我如果事必躬亲，会累死的。
在海底捞公司，从管理层到普通员工，都拥有超过一般餐饮店员工所能得到的权力：200万以下的开支，副总可以签字；100万以下的开支，大区经理可以审批；而30万元以下的开支，各个分店的店长就可以做主。
就连普通的一线员工，也有一定权限：他们可以赠送水果盘或者零食；如果客人提出不满，他们还可以直接打折，甚至免单。
管理层级上，也没有人直接向我汇报。
公司设立了由7个部门领导组成的总经理办公会，每个月开一次会，没有特殊情况我都会参加。
我们还有一个规定：这7个人当中如果有谁要离开，将得到800万元的补贴，800万正好是海底捞开设一家新火锅店的费用。
总经理办公会的几个成员现在都年薪百万，他们出去单干，能力是绝对没问题的，如果他们自己去开一家火锅店，一年肯定不止赚一百万，但他们都不愿意走，觉得留在海底捞发展挺好。
三年前我弟弟从部队转业后找到我，说想自己开家餐厅，我让他来海底捞从服务员干起，三年后他凭借自己的能力晋升为总经理办公会成员，两个月前他找到我，说决定享受800万的补贴，离开海底捞自己去创业，我支持他。
我认为人力资源部是最重要的部门，不能够独立，领导一定是有实权的人物，哪怕是挂名。
我就兼着海底捞公司人力资源部的部长，几大部门领导是副部长，分公司老总也是各地人力资源部的部长。
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经常有店长、经理和我说：咱们的发展是不是太慢了，我们明年要开多少家店，我说到底谁是老板啊？皇帝不急太监急。
海底捞的每个店都会按照实际需要的110%配备员工，为扩张提供人员保障。
为了保证服务质量的连续性和一致性，每个店还必须保证有30%左右的老员工压阵。
每开设一家新店，必须有符合要求的店长、领班和员工，如果人员不到位的话，那我们就会停店，即便新店已经装修完工，也要等相关人员考核达标之后再正式开业。
今年天津和上海分店就遇到这种情况，这是决策中的失误，但没有人会因此承担责任。
其实现在是海底捞很危险的一个阶段，扩张太快，还没有很好的办法通过流程、制度和绩效考核把我们的企业文化很好地贯彻下去。
现阶段我不会追求太快速的发展，也不会为了盈利去做一些我认为不合理的事情。
海底捞目前面临的最大挑战是建立规范化、流程化的管理体系，以适应和保障企业的发展。