第五章 组织职能概述

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优点：灵活应变的能力较强；产品或项 目单位的成员参与决策的程度很高，从 而有利于提高他们的积极性；有利于人 力资源的充分利用；有利于加强部门间 的横向联系，一定程度上能够克服上述 “隧道眼”的问题。
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缺点：由于实行纵向和横向的双向领导， 职能主管和项目主管之间容易产生冲突 和互相推诿，项目单位成员的职责不够 明确等；再者，横向的项目经理或产品 经理的责任和权力不对等，责任很大， 但没有指挥和命令的权力，只能采取谈 判、协商的方式来推动工作。这样的岗 位要求很强的人际方面的能力。
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组织结构示意图
厂长
车间主任
车间主任
班组长 班组长 班组长 班组长
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二、职能制组织结构(直线职能制)
直线职能制是把企业管理机构和人员分为两 类，一类是直线领导机构和人员，按命令统 一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职 能机构和人员，按专业化原则，从事组织的 各项职能管理工作。直线领导机构和人员在 自己的职责范围内有一定的决定权和对所属 下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部 责任。而职能机构和人员，则是直线指挥人 员的参谋，不能对直接部门发号施令，只能 进行业务指导。
适应对象：重大工程与项目、单项重大 事务的临时性组织。
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矩阵制组织结构示意图
总经理
A项目经理
研究部门
设计部门
试验部门
B项目经理
制造部门
C项目经理
D项目经理
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特点：表现在围绕某项专门任务成立跨职能 部门的专门机构上，例如组成一个专门的产 品(项目)小组去从事新产品开发工作,在研究、 设计、试验、制造各个不同阶段，由有关部 门派人参加，力图做到条块结合，以协调有 关部门的活动，保证任务的完成。这种组织 结构形式是固定的，人员却是变动的，需要 谁，谁就来，任务完成后就可以离开。项目 小组和负责人也是临时组织和委任的。任务 完成后就解散，有关人员回原单位工作。
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职位也叫岗位，担负一项或多项责任的 一个任职者所对应的位置就是一个职位。
职位结构，就是把组织中各个职位联结 在一起的一种结构或框架，主要包含了 三个要素：
职权——指经由一定的正式程序所赋予某 项职位的一种权力；
职责——指某项职位应该完成某项任务的 责任；
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第三篇 组 织
第五章 组织职能概述 第六章 组 织 设 计
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第五章 组织职能概述
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第一节 组织职能的含义及内容
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第二节 组织结构的类型 第三节 影响组织结构选择的因素
附 录 思 考 题
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组织结构体现了组织各部分的排列顺序、 空间位置、聚集状态、联系方式和相互 关系。
它通常用图表的形式来表示，就是组织 结构图。
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组织结构示意图
厂长
车间主任
车间主任
班组长 班组长 班组长 班组长
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组织结构示意图
组织
业
优点：结构比较简单，责任分明，命令统一， 解决问题迅速，业务人员比重大、管理成本 低。
缺点：没有专业管理分工，对领导的技能要 求高。这在业务比较复杂、企业规模比较大 的情况下，把所有管理职能都集中到最高主 管一人身上，显然是难以胜任的。
适应对象：小型企业、个体工商户。
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三、事业部制组织结构
事业部制即公司按产品类别或按地区或顾客 分成若干个事业部，从产品的设计、原料采 购、成本核算、 产品制造，一直到产品销售， 均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算， 独立经营，公司总部只保留人事决策、预算 控制和监督大权，并通过利润等指标对事业 部进行控制。也有的事业部只负责指挥和组 织生产，不负责采购和销售，实行生产和供 销分立。
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优点：既保证了企业管理体系的集中统一， 又可以在各级行政负责人的领导下，充分发 挥各专业管理机构的作用。
缺点：职能部门之间的协作和配合性较差。 职能部门的许多工作要直接向上层领导报告 请示才能处理，这一方面加重了上层领导的 工作负担，另一方面也造成办事效率低；为 了克服这些缺点，可以设立各种综合委员会， 或建立各种会议制度，以协调各方面的工作， 起到沟通作用，帮助高层领导出谋划策，管 理成本上升。
其特点可概括为：集中决策、分散经营。
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事业部制是美国管理学家斯隆在20世纪 20年代针对企业实行多样化经营所带来 的复杂管理问题而提出来的，最早采用 事业部制组织结构的是美国通用汽车公 司，故有“斯隆模型”之称，也叫“联 邦分权化”，是一种高度(层)集权下的 分权管理体制。
适应对象：中型企业。
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直线职能制组织结构
总经理
办公室
财务部
销售部
采供部
一车间
二车间
三车间
工艺科
质检科
一班组
二班组
三班组
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柯达的直线职能制结构
2006年年中，柯达进行了结构调整，全球生产 及物流机构将纳入各个业务部门，把原先实行 的直线职能制调整为事业部制。
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第三节 影响组织结构选择的因素
有学者将上述这些组织结构划分为了两 大类，一类称为机械式组织结构，其中 包括职能制结构、事业部制结构等；另 一类称为有机式结构，其中包括直线制 结构、矩阵制结构等。
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机械式组织也称为层级化组织、官僚式 组织或封闭式组织，特点是具有严格的 层级关系、固定的职责、大量的规章制 度、正式的沟通渠道、集权的决策和高 耸的结构。
第一节 组织职能的含义及内容
一、组织职能的含义 二、组织结构的涵义 三、组织职能的过程
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一、组织职能的含义
1、一般意义上的组织： ——是指两个或两个以上的人组成的， 为达到一定的目标而进行协作活动的集 体。
2、管理学意义的组织： ——是指正式的有意形成的职位结构， 也称为组织结构。
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Organizing的过程犹如建造一座大厦：
构成组织大厦的构件 ——职位
建造大楼的框架 ——划分部门
通水、通气、通电 ——职权配置
内部装修、整修 ——整合协调
住房分配
——人员配备
翻修
——组织变革
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第二节 组织结构的类型
缺点：管理费用增加；各事业部独立性强， 考虑问题容易忽视整体利益，各事业部协调 难度增大等。
适应对象：大型企业、跨国公司、多元化经 营企业。
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四、Байду номын сангаас阵制
在组织结构上，把既有按职能划分的垂 直领导系统，又有按产品（项目）划分 的横向领导关系的结构，称为矩阵制组 织结构，或称为目标——规划结构。
负责——反映上下级之间一种关系。
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3、作为管理职能的组织（Organizing）：
——也称为组织工作，就是通过建立、 维护并不断改进组织结构以实现有效的 分工、合作的过程。
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二、组织结构的涵义
组织结构(Organizational Structure)是 把组织中各个职位或部门联结在一起的 结构或框架，即组织的基本架构。
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职权的配置与关系的协调：赋予其完成 该项工作所必需的权力，并对上下左右 的责任和相互之间的权力关系进行协调。
人力资源管理：建立组织结构后，还需 要为组织中的各个职位配备合适的人员。
组织变革：通过组织活动建立起来的组 织结构不是一成不变的，它要随着组织 内外要素的变化而变化 。
一、直线制组织结构 二、职能制组织结构 三、事业部制组织结构 四、矩阵制组织结构
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一、直线制组织结构
直线制组织结构是一种最简单的组织结构形 式。在这种结构中，职权或命令的流向呈一 条直线，由上至下贯穿组织的纵向。它只有 生产和销售部门（或财务）等业务部门，没 有人事、技术开发和采购服务等职能部门。
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在原有的组织结构中，该流程被严重割裂。 物料计划、生产安排由生产部经理负责；物 料的采购与出货由物料部经理负责；工艺过 程与成本控制由工程部经理负责；品质管理 则由品管部经理负责。各产品生产流程的各 环节分别由不同的部门经理负责，而无人对 整个产品的生产流程负责。结果，运作过程 中，问题丛生，矛盾不断，生产效率有限。 各部门负责人都以做好本职工作为己任，对 其他部门的工作则漠不关心。
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产品事业部
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区域事业部
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顾客事业部
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优点：有利于公司最高管理者摆脱日常行政 事务，专心致力于公司的战略决策；充分调 动各事业部的积极性；有利于产品结构的优 化；培养人才，发现人才，使用人才，便于 考核。
职
行
务
能
政
机
机
机
构
构
构
供生储销 应产运售 部部部部 门门门门
门市 财 人 计
场 管 理
务 部
事 部
划 部
部门门门
总办保 务公卫 部部部 门门门
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从以下两种物质的关联看organizing的 重要性
金刚石
石墨
无论是自然界还是社会领域，事物的结
构一定程度上决定了其功能。
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事业部制组织结构
总经理
研究开发部 财务处 人事处 计划处 供应处 设备处
汽车用电池事业 电池事业部经理 微型电池事业
部经理
销售科
部经理
销售科 财务科 电瓶厂 电木厂
干电池厂 手电筒厂 工业用电池厂 生产计划科
微型电池厂
微型电池研 究室
销售服务部
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技术类型与组织结构特征间的相互关系
以柯达电子（上海）有限公司为例，从该公司 成立之初开始，就采用了传统的以职能为取向 的组织结构模式。在这个组织结构中，整个公 司生产运作由执行经理负责，其下属的生产部 经理、工程部经理、品管部经理及物料部经理， 分别负责相应的生产、工艺过程和成本控制、 质量管理及物料管理的采购与库存。
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三、组织职能的过程
职位设计：组织活动首先必须明确实现 目标而需要完成的各项活动并加以分类， 这就是职位设计问题。
划分部门：将这些工作按某种逻辑合并 成一些组织单元，如任务组、部门、处 室等，这就是部门化。
确定管理宽度，形成管理层次：组织层 次的多少与管理幅度的大小有直接关系。
有机式组织也称柔性组织，它是一种松 散的、灵活的具有高度适应性的组织形 式。它的特点是少量的规则、不断调整 的职责、非正式的沟通渠道、分权的决 策和扁平的结构。
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一、技术的影响
伍德沃德（Joan Woodward）等人根据制造业 技术的复杂程度把技术划分为三类： 单件小批量生产（unit production）技术，被 定制产品（如定制服装和水力发电用涡轮机等） 生产单件或小批量生产单位所采用。 大批量生产（mass production），是由大批和 大量生产的制造商组成，它们提供诸如家电和 汽车之类的产品，这些产品一般可以通过专业 化流水线技术生产实现规模经济。 流程生产（process production）是技术中最复 杂的一类，如炼油厂、发电厂和化工厂这类连 续流程的生产者。