第五章 组织职能概述
第五章 组织职能1
L3
L3
L3
L3
2.职能型
F
L1
F
L2
L2
L2
3.参谋型
F
L1
F
L2
L2
L2
4、直线职能参谋型
F
L1
F
L2
L2
L2
5.事业部制
产品结构
CEO Corporation
Corporate Managers
Washing Machine Division
Lighting Division
Television Division
8、委员会制：执行某方面管理职能并实行集体行 动的一组人。
（1）特点： 1）.集思广益 2）.便于协调 3）.集体决策 4）.鼓励参与 （2）缺点：
9、战略联盟和网络结构
网络结构示意图
售后服务 产品分销 公司 产品设计
广告代理
产品制造
总结：1、部分组织结构的比较
职能型
战略：不同的战略往往需要不同的政治结构。
技术：在组织中运用的技能、知识、工具、机器、 电脑和设备的结合。
一个组织运用的技术越复杂，管理者就越难规范组织。 技术能被衡量的指标： 任务多样化：个人或职能在工作时遇到的新问题新形 势的数量。 任务分析能力：管理者用程序性解决方法来解决问题 的程度。
此外，将接入网事业部分拆为二，分别并入网络 事业部和移动事业部，将手机部门从移动事业部分离 出来，成立了一个独立的手机事业部。成立手机事业 部的动力来自市场空间的扩大，2001年以前，国外手 机在技术上处于领先优势，一统中国市场。但2001年 国产手机厂商通过OEM方式，大打营销战，迅速杀出一 条血路，当年市场占有率达16%，2002年，上升为25%。 国产手机势头很旺，中兴也要抢夺这块‚蛋糕‛。
第五章 组织职能
第五章组织职能组织第一节组织的基础一、组织的定义与组织工作的意义：一）、名词定义：1、管理学的组织是为了达到目标、分工、协作，并按一定的程序组成的一种权责角色结构。
组织的七大基本要素：目标（前提因素）、协调（提高效率）、（后五个为结构因素—）人员、职位、职责、关系、信息。
理解组织的定义：1）、形成组织的原因是为了达到一定的目标。
任何组织存在目标。
比如学校是为社会培养人才。
医院的目标是救死扶伤，比如班组织的目标是2）、存在分工：3）存在分工就必然存在协作：4）组织是一个权责角色结构。
应该对什么是负责：有什么权力二）动词定义：组织职能：管理者在员工内部建立一种工作关系结构，并协调、整合各种工作关系使之良好运行，从而保证组织高效完成组织目标的过程。
三）组织工作的意义：1）建立一种工作关系结构，明确联系关系，设计组织结构图。
2）形成职权、职责关系：职权、职责对等（减少相互推诿）；职责是某项职位应完成某项工作或任务承担的责任职权是指按一定程序对某职位赋予的权利；3）保证其良好运行：（1）根据组织内外环境的变化而调整组织结构，存在组织变革：比如学校的专业设置，医院的设置；比如杜帮公司从单人决策到执行委员会制、事业部制（2）建立相应的制度：（3）协调各种组织冲突。
二、管理幅度与组织层次管理幅度：管理层次的多少受管理幅度的影响1、管理幅度的定义：一名管理者直接管理的下属人数。
解释什么叫直接，画图。
2、管理幅度与管理层次的关系：分别以4、8、16管理幅度为例说明。
强调管理人数的区别。
3、影响管理幅度的因素：1）职务的性质：2）工作本身的内容：3）工作能力的强弱：包括下属和上级的能力4）信息沟通的情况：5）标准化程度与授权的程度：6）组织变革的速度：变革速度快，遇到的新问题多，主管与下属处理问题的时间相对多。
三、集权与分权：组织工作是为企业建设科学的职权结构，组织的纵向结构是高层、中层、基层三层，而这三层的联结，就是通过决策权在各个层次中的合理配置。
第5章组织职能
二、组织结构设计的一般原则：
• 1。因事设职、因职用人、人员与职 位相匹配：
• 以“职务说明书”为依据，从工作 的要求出发设置管理职位，充分考 虑人员的能力特点与专长安排工作 岗位。
• “因人设职”只能用于特殊人才的 安排，不宜作为一般原则，在实践 中往往造成人浮于事、冗员过多的 弊端。
• 一些大公司超越企业内部边界的范围，在非相 关领域开展多种经营，对各业务经营单位不进 行直接管理和控制，只在资本参与的基础上进 行持股控制和具有产权管理关系的结构形式。
• 对企业单位持有股权的大公司成为母公司。 • 持股比例大于50%为绝对控股； • 持股比例不足50%但对企业经营决策发生实质
性影响为相对控股；
体。群体内有被其成员共同接受和遵守 的行为规则，情感和友情是主要维系纽 带，存在着非理性色彩和成分。
• 非正式组织有助于满足组织成员的情感 和社会交往等精神需要，对其成员行为 有很大影响力。
• 正视、支持、引导非正式组织的发展，
发挥其积极作用有利于加强组织凝聚力，
也有利于减少负面影响。
第5章组织职能
• 参谋职权（Staff authority）：向主
管人员提供信息、咨询与建议，协
助直线主管工作的辅助性权力，一
般不能直接发布命令和指挥下级单
位。
第5章组织职能
• 职能职权（Functional authority）： 通过直线主管授权而由职能专家或 参谋部门负责行使的权力。
• 职能职权的设置有助于改善和提高 直线主管的工作效率、分担其责任， 但在授权时应明确规定其运用范围 与界限，以免造成混乱
调动了事业部经理的积极性和进取精神，
为培养具有全局观念和全面能力的高级管 理人才提供了锻炼机会 。
第五章 组织职能概述
章目录
组织结构示意图
节目录
厂长
车间主任
车间主任
管理学
班组长 班组长 班组长 班组长
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章目录
二、职能制组织结构(直线职能制)
直线职能制是把企业管理机构和人员分为两
节目录
类，一类是直线领导机构和人员，按命令统
一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职
管理学
能机构和人员，按专业化原则，从事组织的
适应对象：中型企业。
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章目录 节目录
直线职能制组织结构
总经理
办公室
财务部
销售部
采供部
一车间
二车间
三车间
管理学
工艺科
质检科
一班组
二班组
三班组
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管理学
章目录
柯达的直线职能制结构
2006年年中，柯达进行了结构调整，全球生产 节目录 及物流机构将纳入各个业务部门，把原先实行
一、直线制组织结构
节目录
二、职能制组织结构 三、事业部制组织结构 四、矩阵制组织结构
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章目录
一、直线制组织结构
直线制组织结构是一种最简单的组织结构形
节目录
式。在这种结构中，职权或命令的流向呈一
条直线，由上至下贯穿组织的纵向。它只有
生产和销售部门（或财务）等业务部门，没
有人事、技术开发和采购服务等职能部门。
完成后就解散，有关人员回原单位工作。
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管理学
章目录
优点：灵活应变的能力较强；产品或项 节目录 目单位的成员参与决策的程度很高，从
管理学第五章组织职能
地区部门化
销售副总裁
西部区 销售主管
南部区 销售主管
中西部区 销售主管
东部区 销售主管
© Prentice Hall, 2002
管理学第五章组织职能
过程（流程）部门化
按照工作或业务流程来组织业务活动。人 员、材料、设备比较集中或业务流程比较 连续紧密是流程部门化的实现基础。
3、组织结构设计的权变因素
组 织
4、组织结构设计的基本形式
5、学习型组织
6、组织变革与发展
管理学第五章组织职能
若 拿 走 我 的 财 产 —— 但 留给我这个组织，五年之 内，我就会卷土重来。
—小阿尔弗莱德 • 斯隆 （ GE 总裁 ）
管理学第五章组织职能
第一节 组织概述
一、组织的含义
1、组织（n.) 指一种由人组成的、具有明确目的和系
复杂性：分工、层级、管理层级、人员间、 部门间的关系、人员和部门间的关系；个人、 各部门所需信息及权限，个人、各部门应该 向他人和其它部门提供的信息（时间、地点、 内容的详细程度）
规范性：规章制度、程序化、标准化 集权性：集权与分权的程度
管理学第五章组织职能
4、典型组织结构
总经理
副总经理
（主管营销）
管理学第五章组织职能
企业生命周期对组织结构的影响新的危机Leabharlann 文牍主 义危机领导危机
自主危机
靠分权、 协调成长
靠合作 而成长
再发展
稳定 衰退
靠创造力而成长
靠指导 而成长
创业阶段
集合阶段 正规化阶段 组织年龄
管理学第五章组织职能
精细阶段 平稳发展时期 变革时期
第三节 组织部门化
组织职能概述(PPT 49张)
第二节 管理宽度与组织层次
一、管理宽度 管理宽度也称管理跨度，指每一个管理者有 效地直接指挥和监督的下属人数。 二、管理层次的产生 由于存在着管理宽度的限制，或者说因为管 理者所能有效监督的下属人数是有限的，才 形成了这种层次性的管理结构。
第二节 管理宽度与组织层次
三、管理宽度与管理层次的关系 当组织规模一定时，管理层次和管理宽 度之间存在着一种反向的关系。管理宽 度越大，管理层次就越少；反之，管理 宽度越小，则管理层次就越多。
第一节 组织职能的含义及过程
从以下两种物质的关联看organizing的重 要性
金刚石
石墨
第一节 组织职能的含义及过程
无论是自然界还是社会领域，事物 的结构一定程度上决定了其功能。
第一节 组织职能的含义及过程
二、组织职能的过程
1. 2. 3. 4. 5. 6. 职位设计 划分部门 职权配置 人力资源管理 协调整合 组织变革
五、影响管理宽度的各种因素
1. 工作能力与态度 2. 工作的内容和性质：面对问题的种类(常 规性？复杂性？) 3. 工作的条件：人员的分散程度；沟通手 段和方法的选择；计划的完善程度 4. 工作的环境 5. 授权的情况
第三节 组织中的职权配置
一、权力、职权与指挥链
• 权力(Power)是指个人或群体影响其他的个人 或群体的行为或信仰的能力。 • 这种能力之所以能够存在并发挥作用，或者 说人们之所以会受影响，是因为它有一定的 存在基础。
（一）权力的类型
法定权力（职权） 强制权力（惩罚权）
如降职、解雇、不喜欢的工作 奖赏权力 （与强制权相反） 如奖赏、晋升、有趣的工作 专家权力（专长、特殊技能或知识） 参照权力（拥有独特智谋或个人特质）
周三多管理学 内容压缩5第五章 组织职能
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总经理
方框表示各 种管理职务 或相应部门
副总经理 （主管营销）
箭线表示 不同职权 的指向
副总经理 （主管生产）
销售部经理
广告部经理
研发部经理
制造部经理
质检部经理
分销经理 分销经理 （主管仪器类） （主管仪器类）
产品 研究主管
客户 研究主管
采购主管
制造主管
运输主管
• 纵向结构设计——决策的层级化，确定了由上到下的指挥链以及链上的每一级的权责关系 • 横向结构设计——组织的部门化，确定了每一部门的职能，主管的控制幅度，部门的划分 标准以及各部门之间的工作关系
结构特征
环境特征 集权和分权 计划管理 高层管理人员构成 信息沟通
防御者型
比较稳定 集权为主 严格 工程师、成本专家 纵向为主
探险者型
动荡变化 分权为主 粗泛 营销、研发专家 横向为主
分析者型
动荡不定 适当结合 有严格也有粗放 联合组成 有纵向也有横向
反应者型
动荡变化 组织难对付 环境变化， 面临强大的 压力 22
公司战略发展的四个不同阶段，组织结构的变化：
1. 数量扩大阶段 ＝＝》 结构简单，决策在一个高层手中； 2. 地区开拓阶段 ＝＝》 建立职能部门； 3. 纵向联合发展阶段＝＝》按开展的职能来构建专业化的组织单位； 4. 产品多样化阶段 ＝＝》 产品型组织结构（事业部制）
迈尔斯和斯诺：四种战略类型及组织结构类型
高
少 低 低 柔性的
低
多 高 高 刚性的
高
少 低 低 柔性的
23
任务可变性
少量例外 （多变性较小）
确定的 （可分析 性较大）
很多例外 （多变性较大）
管理学组织职能
第五章组织职能第一节组织的基本概念一、组织的含义组织是为了达到某些特定目标经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度，而构成的人的集合。
这个含义有三层含义：1 组织必须有目标2 没有分工与合作也不能称其为组织 3 组织要有不同层次的权利与责任制度。
二、组织环境组织环境中最主要的资源是人力资源。
组织环境对组织具有两个方面影响，一是提供资源和机会，二是给予限制。
第二节组织设计的任务组织设计是组织职能的重要内容。
一、组织设计所面对的基本矛盾——管理对象的复杂性于个人能力的有限性。
二、组织设计的目的——发挥整体大于部分之和的优势，使有限的人力资源形成最佳的综合效果。
三、组织设计的步骤1工作划分2建立部门3 决定管理跨度4 确定职权关系5 通过组织运行不断修改和完善组织结构。
第三节组织结构的类型组织结构是随着社会的发展而发展的，目前常用的组织结构有五种：直线职能结构、事业部结构、模拟分权结构、矩阵结构及各种形式的委员会。
一、直线职能结构优点：分工细密，任务明确，且各个部门门的职责具有明显的界限。
缺点：缺乏信息交流，各部门缺乏全局观点；不易于从企业内部培养熟悉全面情况的管理人才；分工很细，手续繁杂，反应较慢，不易迅速适应新的情况。
二、事业部结构所谓事业部结构，就是一个企业对于具有独立的产品和市场、独立的责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形态。
优点：具有较高的稳定性，又有较高的的适应性。
是培养管理人才的最好组织形式之一。
缺点：管理人员水平要求较高；集权与分权关系比较敏感，一旦处理不当，可能削弱整个组织的协调一致；管理人员增多，管理成本较高。
三、模拟分权结构优点：解决了企业规模过大不易管理的问题。
缺点：不易了解整个企业的面貌，在沟通效率和决策权力方面还存在着较大的缺陷。
四、矩阵结构矩阵结构是从专门从事某项工作的工作小组形式发展而来的一种组织结构。
优点：适应性强缺点：缺乏稳定性。
五、委员会组织委员会组织也是一种常见的组织形式，他是执行某方面管理职能并实行集体行动的一组人。
《护理管理学》组织职能
组织文化的建设与维护
总结词
组织文化建设是组织发展的重要组成部分，需要从多个方面入手，包括领导者倡导、员工参与、制度保障等。
详细描述
领导者在组织文化建设中起着至关重要的作用，需要积极倡导和践行组织文化，通过自身的言行影响员工。员工 是组织文化的建设者和传承者，需要积极参与文化建设活动，认同并践行组织文化。同时，组织需要建立完善的 制度体系，保障组织文化的建设和维护，对违背组织文化的行为进行约束和纠正。
员工招聘与选拔
总结词
员工招聘与选拔是组织吸引和选择适合的人才进入组织的关键环节，是组织人力资源管理的核心工作 之一。
详细描述
员工招聘与选拔包括制定招聘计划、发布招聘信息、收集和筛选简历、面试和选拔等环节。组织需要 制定科学的招聘标准和选拔程序，以确保招聘到的人才具备所需的素质和能力，能够胜任工作并融入 组织文化。
04
组织人力资源管理
人力资源规划
总结词
人力资源规划是组织对未来人力资源需求和供给的预测和规划，是组织战略目 标实现的重要保障。
详细描述
人力资源规划是对组织人力资源的供需状况进行预测和规划，包括对人力资源 的数量、质量和结构等方面的规划。通过对人力资源的规划，组织可以更好地 满足业务发展需求，提高组织效率和竞争力。
有效的组织职能能够增强组织的 竞争力，使其在激烈的市场竞争 中立于不败之地。
组织职能的演变与发展
传统的组织职能
以等级制和职能分工为基础，强调组织的稳定性和秩 序。
现代的组织职能
注重组织的灵活性和创新性，强调组织的变革和发展 。
未来的组织职能
将更加注重组织的可持续发展和人性化，强调员工的 成长和发展。
第五章 组织职能
二 、组织及其结构的发展趋势 1、柔性组织 柔性组织的基本特征就主要表现为： 第一，弹性领导关系。 第二，决策权分散。 第三，增加横向沟通。
2、扁平的网络组织结构 • 扁平化组织是指管理层次少而管理幅度大的一种组 织结构形态。 • 优点是有利于缩短上下级距离，密切上下级关系， 信息纵向流动快，管理费用低。而且由于管理幅度较 大，被管理者有较大的自主权、积极性和满足感。 • 缺点是管理幅度较宽，权力分散，不易实现严格控 制，加重了对下属组织及人员进行协调的负担。
八、弹性原则 • 弹性结构原则就是指组织的部门结构、人员的 职位和职责是可以随着实际需要而变动的，以便 使组织能快速适应环境的变化。
九、执行与监督分离原则 • 组织设计过程中，应将外部监督人员与执行人员 在组织上分开，避免二者在组织上一体化。监督 者与被监督者利益上趋于一体化，如不分离，将 使监督职能名存实亡。
跨度为8时 作业人员 = 4,096 管理人员 (层次 1-4) = 585
六、集权与分权相结合的原则 • 集权与分权的关系是辩证的统一，一般是通过统 一领导、分级管理表现出来的。 • 集权与分权是相对的，不是一成不变的，应根据 不同情况和需要加以调整。
更集权化
•环境稳定 •低层管理者不具有高层管理者 那样作出决策的能力或经验 •低层管理者不愿意介入决策 •决策的影响大 •组织正面临危机或失败的危险 •企业规模大 •企业战略的有效执行依赖于高 层管理者对所发生的事拥有发 言权
第一节 组织的基本概念
一、组织 • 组织是动态的组织活动和相对静态的社会 构造实体的统一，其实质是特殊的人际关 系。
二、有效组织 • 组织有效性是组织实现其目标的程度。从质的 规定性来看，意味着“做正确的事”。从量的规 定性来看，意味着“正确的做事”。
简述组织职能的含义与内容
简述组织职能的含义与内容组织职能是指组织在实现其目标的过程中，所进行的各项工作活动和角色职责。
它涵盖了组织的各个方面，包括领导与管理、决策与规划、生产与运营等。
组织职能是组织运转和发展的基础，对于组织的运作效率和成果具有重要的影响。
1. 领导与管理职能领导与管理是组织职能中最重要的一部分。
领导指的是组织的高层管理者，他们负责制定组织的战略目标，制定政策和规划，并通过沟通和激励来引导和影响组织的成员。
管理则是指负责组织中具体部门和员工的运作和协调工作，包括人员管理、资源分配、任务分配等。
2. 决策与规划职能决策与规划是组织职能的重要组成部分。
决策是指组织管理者在制定和选择未来行动方案时所进行的思考和决策过程。
规划则是在决策的基础上，制定具体的行动计划和实施步骤，以确保组织目标的实现。
3. 生产与运营职能生产与运营职能是指组织在生产和运作过程中所进行的各项活动和操作。
它主要涉及到产品的设计、开发、生产和销售等方面。
生产与运营的职能包括生产计划与控制、质量控制、供应链管理、物流管理等。
4. 营销与推广职能营销与推广是组织职能中关注组织产品或服务在市场中的推广和销售的部分。
它涉及市场调研、产品定位、销售策略制定等工作。
营销与推广的目标是通过市场营销活动，提高产品的市场占有率，增加销售额和收益。
5. 财务与会计职能财务与会计职能是组织职能中负责财务管理和会计工作的部分。
它包括资金管理、预算编制、财务报表的编制与分析等工作。
财务与会计的职能是为了确保组织的财务运作的合规性和稳定性，提供财务决策支持。
6. 人力资源职能人力资源职能是组织中负责人员招募、培训和人事管理等工作的部门。
人力资源职能主要涉及员工招聘、绩效管理、薪酬管理、员工发展和培训等方面。
它的核心目标是为组织提供素质合适的人才，确保组织的人力资源配置和管理的有效性。
综上所述，组织职能包括领导与管理、决策与规划、生产与运营、营销与推广、财务与会计以及人力资源等方面。
简述组织职能的含义
简述组织职能的含义
组织职能是指一个组织或机构在运作过程中所承担的具体工作或任务。
它是组织的核心功能，包括规划、组织、指导、控制等方面的工作。
组织职能的具体内容取决于组织的性质、目标和规模。
通常，组织职
能可以分为以下几个方面：
1. 规划职能：制定组织的长期目标和战略，制定相应的年度计划和预算，并确定资源的配置和优先级。
2. 组织职能：建立组织架构，明确各个部门或岗位的职责和权限，制
定组织的内部制度和流程，确保协调和高效的运转。
3. 指导职能：对下属进行指导、培训和激励，建立良好的沟通和协作
机制，促进团队合作，提高工作效率和质量。
4. 控制职能：通过制定绩效指标、监控和评估工作进展，及时发现和
解决问题，进行反馈和纠正，确保组织达到既定的目标。
组织职能的履行需要有效的领导和管理，良好的组织架构和人才配置，以及高效的沟通和决策机制。
只有依据组织的特点和需求，合理分配
职能，并确保各项职能之间的协调和衔接，组织才能顺利运营，实现
自身发展和目标的实现。
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章目录
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节目录
学管 理
直线职能制组织结构
总经理
办公室
财务部
销售部
采供部
一车间
二车间
三车间
工艺科
质检科
一班组
二班组
三班组
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章目录
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节目录
学管 理
柯达的直线职能制结构
2006年年中，柯达进行了结构调整，全球生产 及物流机构将纳入各个业务部门，把原先实行 的直线职能制调整为事业部制。
第一节 组织职能的含义及内容
一、组织职能的含义 二、组织结构的涵义 三、组织职能的过程
3
章目录
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节目录
学管 理
一、组织职能的含义
1、一般意义上的组织： ——是指两个或两个以上的人组成的， 为达到一定的目标而进行协作活动的集 体。
2、管理学意义的组织： ——是指正式的有意形成的职位结构， 也称为组织结构。
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章目录
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节目录
学管 理
优点：既保证了企业管理体系的集中统一， 又可以在各级行政负责人的领导下，充分发 挥各专业管理机构的作用。
缺点：职能部门之间的协作和配合性较差。 职能部门的许多工作要直接向上层领导报告 请示才能处理，这一方面加重了上层领导的 工作负担，另一方面也造成办事效率低；为 了克服这些缺点，可以设立各种综合委员会， 或建立各种会议制度，以协调各方面的工作， 起到沟通作用，帮助高层领导出谋划策，管 理成本上升。
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章目录
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学管 理
职位也叫岗位，担负一项或多项责任的 一个任职者所对应的位置就是一个职位。
职位结构，就是把组织中各个职位联结 在一起的一种结构或框架，主要包含了 三个要素：
职权——指经由一定的正式程序所赋予某 项职位的一种权力；
职责——指某项职位应该完成某项任务的 责任；
组织结构体现了组织各部分的排列顺序、 空间位置、聚集状态、联系方式和相互 关系。
它通常用图表的形式来表示，就是组织 结构图。
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章目录
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节目录
学管 理
组织结构示意图
厂长
车间主任
车间主任
班组长 班组长 班组长 班组长
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章目录
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节目录
学管 理
组织结构示意图
组织
业
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节目录
学管 理
在原有的组织结构中，该流程被严重割裂。 物料计划、生产安排由生产部经理负责；物 料的采购与出货由物料部经理负责；工艺过 程与成本控制由工程部经理负责；品质管理 则由品管部经理负责。各产品生产流程的各 环节分别由不同的部门经理负责，而无人对 整个产品的生产流程负责。结果，运作过程 中，问题丛生，矛盾不断，生产效率有限。 各部门负责人都以做好本职工作为己任，对 其他部门的工作则漠不关心。
有机式组织也称柔性组织，它是一种松 散的、灵活的具有高度适应性的组织形 式。它的特点是少量的规则、不断调整 的职责、非正式的沟通渠道、分权的决 策和扁平的结构。
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节目录
学管 理
一、技术的影响
伍德沃德（Joan Woodward）等人根据制造业 技术的复杂程度把技术划分为三类： 单件小批量生产（unit production）技术，被 定制产品（如定制服装和水力发电用涡轮机等） 生产单件或小批量生产单位所采用。 大批量生产（mass production），是由大批和 大量生产的制造商组成，它们提供诸如家电和 汽车之类的产品，这些产品一般可以通过专业 化流水线技术生产实现规模经济。 流程生产（process production）是技术中最复 杂的一类，如炼油厂、发电厂和化工厂这类连 续流程的生产者。
优点：结构比较简单，责任分明，命令统一， 解决问题迅速，业务人员比重大、管理成本 低。
缺点：没有专业管理分工，对领导的技能要 求高。这在业务比较复杂、企业规模比较大 的情况下，把所有管理职能都集中到最高主 管一人身上，显然是难以胜任的。
适应对象：小型企业、个体工商户。
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一、直线制组织结构 二、职能制组织结构 三、事业部制组织结构 四、矩阵制组织结构
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节目录
学管 理
一、直线制组织结构
直线制组织结构是一种最简单的组织结构形 式。在这种结构中，职权或命令的流向呈一 条直线，由上至下贯穿组织的纵向。它只有 生产和销售部门（或财务）等业务部门，没 有人事、技术开发和采购服务等职能部门。
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学管 理
三、事业部制组织结构
事业部制即公司按产品类别或按地区或顾客 分成若干个事业部，从产品的设计、原料采 购、成本核算、 产品制造，一直到产品销售， 均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算， 独立经营，公司总部只保留人事决策、预算 控制和监督大权，并通过利润等指标对事业 部进行控制。也有的事业部只负责指挥和组 织生产，不负责采购和销售，实行生产和供 销分立。
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节目录
学管 理
职权的配置与关系的协调：赋予其完成 该项工作所必需的权力，并对上下左右 的责任和相互之间的权力关系进行协调。
人力资源管理：建立组织结构后，还需 要为组织中的各个职位配备合适的人员。
组织变革：通过组织活动建立起来的组 织结构不是一成不变的，它要随着组织 内外要素的变化而变化 。
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学管 理
39
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节目录
学管 理
技术类型与组织结构特征间的相互关系
节目录
学管 理
组织结构示意图
厂长
车间主任
车间主任
班组长 班组长 班组长 班组长
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节目录
学管 理
二、职能制组织结构(直线职能制)
直线职能制是把企业管理机构和人员分为两 类，一类是直线领导机构和人员，按命令统 一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职 能机构和人员，按专业化原则，从事组织的 各项职能管理工作。直线领导机构和人员在 自己的职责范围内有一定的决定权和对所属 下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部 责任。而职能机构和人员，则是直线指挥人 员的参谋，不能对直接部门发号施令，只能 进行业务指导。
负责——反映上下级之间一种关系。
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3、作为管理职能的组织（Organizing）：
——也称为组织工作，就是通过建立、 维护并不断改进组织结构以实现有效的 分工、合作的过程。
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二、组织结构的涵义
组织结构(Organizational Structure)是 把组织中各个职位或部门联结在一起的 结构或框架，即组织的基本架构。
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Organizing的过程犹如建造一座大厦：
构成组织大厦的构件 ——职位
建造大楼的框架 ——划分部门
通水、通气、通电 ——职权配置
内部装修、整修 ——整合协调
住房分配
——人员配备
翻修
——组织变革
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第二节 组织结构的类型
其特点可概括为：集中决策、分散经营。
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事业部制是美国管理学家斯隆在20世纪 20年代针对企业实行多样化经营所带来 的复杂管理问题而提出来的，最早采用 事业部制组织结构的是美国通用汽车公 司，故有“斯隆模型”之称，也叫“联 邦分权化”，是一种高度(层)集权下的 分权管理体制。
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产品事业部
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区域事业部
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顾客事业部
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优点：有利于公司最高管理者摆脱日常行政 事务，专心致力于公司的战略决策；充分调 动各事业部的积极性；有利于产品结构的优 化；培养人才，发现人才，使用人才，便于 考核。
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优点：灵活应变的能力较强；产品或项 目单位的成员参与决策的程度很高，从 而有利于提高他们的积极性；有利于人 力资源的充分利用；有利于加强部门间 的横向联系，一定程度上能够克服上述 “隧道眼”的问题。
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缺点：由于实行纵向和横向的双向领导， 职能主管和项目主管之间容易产生冲突 和互相推诿，项目单位成员的职责不够 明确等；再者，横向的项目经理或产品 经理的责任和权力不对等，责任很大， 但没有指挥和命令的权力，只能采取谈 判、协商的方式来推动工作。这样的岗 位要求很强的人际方面的能力。
缺点：管理费用增加；各事业部独立性强， 考虑问题容易忽视整体利益，各事业部协调 难度增大等。
适应对象：大型企业、跨国公司、多元化经 营企业。
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