目标管理德鲁克与戴明观点比较

第12期2011年6月

企业研究

Business research

No.12

JUN.2011

【经营管理】

目标管理是德鲁克于20世纪50年代提出的，美国总统布什在2002年向德鲁克授予“总统自由勋章”时，提到他的三大贡献之一就有“目标管理”。世界著名的品管大师爱德华·戴明却认为目标管理是“目前美国管理界中所具毁灭性的因素之一”。

两位大师从相同的人性论出发，都主张自我控制，但为什么对“目标管理”的看法迥然不同呢？下面以两者对人性持有的共同点为基础，分别探讨他们的“目标管理”观点，最后分析不同思想背后的原因。

一、共同的人性假设：Y理论

美国著名的行为科学家麦格雷戈于1960年提出了X理论-Y 理论。X理论认为多数人是没有责任感的，只有金钱和地位才能刺激他们努力工作，必须用强制、惩罚的办法，才能迫使他们为实现组织目标而工作。Y理论认为一般人会主动寻求责任，在工作中能够自我指导和自我控制。

Y理论要求组织尊重和相信下属，创造一个使人得以发挥才能的工作环境，激励和调动员工的工作积极性，使员工在达到个人目标的同时，实现组织的目标。

德鲁克之所以提倡目标管理，是因为管理者都像Y理论所描述的那样，是有责任心的，愿意努力工作，在实现组织目标的同时，也实现了人生价值的最大化。

戴明认为员工能够自觉的认真工作，为员工设定目标，反而是对员工的不信任，这样会挫伤员工工作的积极性。在工作中，不设定目标，员工努力工作的动机何在？戴明的回答是“内在自发动机”。因为人有自尊心，充满职业感，热爱自己的工作，能够把自己的工作做好。这与Y理论对人性的假设一致。

两人都反对“他控”，主张以自我控制来代替。这也是建立在人性的Y理论假设基础上。

综上所述，两位大师都是“人性善”的观点的持有者，都是Y理论的拥护者。他们从相同的人性论出发，却形成了不同的管理思想。前者推崇目标管理，后者主张过程管理。

二、戴明的观点

在戴明企业管理的十四项要点中，有三点与目标管理针锋相

对。一是排除员工的恐惧；二是取消针对工作人员的标语、训示及目标；三是废除为员工们设定的数字配额。

（一）“排除员工的恐惧”与目标管理

人在恐惧的环境下不会变革，也不会做出真正好的贡献。在这种环境下他们很快就会信奉“做一天和尚撞一天钟“的格言。创造力和真正的生产能力就消失了。正是基于这一点，戴明认为员工带着恐惧的情绪工作给企业造成的损失“相当惊人”。而实行目标管理将会给员工带来压力，使员工在惴惴不安中工作。这种“不安全”的环境给导致员工在工作中“保持现状”。安于现状的员工不可能为企业有效地工作。

（二）取消目标

戴明在企业调研中发现，管理者仅仅为员工设定目标，但“不提示怎样完成”，使员工不知所措，结果是“目标”毫无用处。

（三）“数字配额”与目标管理

戴明反对“数字配额”是因为数字是“平均产值”，有一半人的生产量在“平均产值”之下。之上的人会把自己的产量压低到接近平均值，之下的人由于无论如何努力都达不到平均值而感到灰心丧气。更严重的是，员工一旦达到当日配额，就会停止工作，混日子到下班。长此以往，会使员工养成“努力完成数字上的目标，不管企业的死活。”的思想。戴明把目标管理看成是“数字配额”的管理，因此，他强烈反对目标管理。

戴明反对“目标管理”还有一条重要理由，即员工是否能达成目标，与员工的努力关系不大，是“现行管理系统”的问题。他用“红珠实验”和“漏斗实验”来说明“员工的表现完全与努力无关”，是“系统”决定员工绩效。因此，按“排序”决定员工的奖惩，会打击士气，不利于提高企业效益。

三、德鲁克的观点

（一）为什么要实施目标管理

德鲁克认为实行目标管理最大的收益是，管理者能控制自己的绩效。自我控制会使人更加努力工作，制定更高的目标，而不仅仅满足于“达标”。

有了目标管理，管理者就会团结一致，朝着目标努力吗？德鲁

目标管理：德鲁克与戴明观点比较分析

尹颖汤

（北京财贸职业学院北京101101）

摘要：自德鲁克发明目标管理以来的60多年里，世人对其争论从未停止过，戴明对它的批评尤其激烈。两位大师秉持相

同的人性假设，却对目标管理的态度截然不同。两者观点之所以悬殊如此之大，客观条件、工作性质、管理领域、社会文化等

是主要原因。

关键词：目标管理；德鲁克；戴明Y理论；工作性质；社会文化

作者简介：尹颖汤(1973-)，女，硕士研究生，北京财贸职业学院讲师，研究方向：管理与教育。

基金项目：本文受“北京市职业院校教师素质提高工程”资助。

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克给出的答案是否定的。但如果要通过自我控制来管理企业，就必须推行目标管理。说明有了目标管理，企业不一定有好的经营管理绩效。但对于能够实行自我控制的管理者来说，目标管理是最好的管理方式。

（二）目标管理的弊端

德鲁克也清醒地认识到用“目标”进行管理的弊端：造假。因此，他反对压力管理和危机管理。这两种管理带来：要么任务没有完成，要么通过造假完成任务，要么通过牺牲其他部门或长远利益来达到目的。目标管理的这一缺点也是戴明反对它的理由之一。

通过规划，能够有条不紊地开展工作，就不会出现“压力”和“危机”。好的规划包括合理制订目标；处理好整体与部分、短期与长期、有形与无形等关系。

（三）如何制订目标

每一位管理者都要设定明确的目标，这些目标必须是根据企业的整体目标来制定。目标管理强调目标制定的方式是参与式的，即根据组织总体目标、上级单位目标以及自身拥有的资源，制定本部门目标和个人目标，这些目标均由上下级共同商量。这种方式制定的目标即切实可行，又有一定挑战性，能激励目标责任人为达到目标而努力工作。这种目标制定方式既保证了整体目标与部门目标的一致性，又能使目标责任人很好地理解自己目标形成的来龙去脉，有利于目标的实现。

（四）处理好三个方面的关系

他强调在实施目标管理时，应重视：1、整体与部分的关系、短期与长期的关系、有形与无形的目标的关系。有形目标即经营目标，无形目标是指“管理者的组织与培养以及员工绩效、态度和社会责任”等。可见，目标管理的“目标”，不仅仅是戴明所讲的“数量配额”。

四、不同观点形成的原因

（一）假定的客观条件不一样。

戴明通过各种实验、列举各种事例，一再强调“制度”或“系统”等现实客观环境对员工的影响，员工工作量由外部环境决定，与努力无关。因此，戴明不主张给员工设定目标，反对用目标进行管理。德鲁克在阐述目标管理时，客观环境即“制度”看成是不变的，他强调的主观努力对工作绩效的影响。

（二）工作性质不一样

戴明常提到的员工，主要是指生产一线员工。而德鲁克明确指出目标管理是针对管理者而言。对于生产一线员工来说，最重要的是执行命令，知道“正确的做事”就行。对于管理者来说，因为面对的生产对象是活生生的人，所以在管理中既要讲究科学性，又要讲究艺术性。不仅仅满足于服从命令，需要管理者发挥主观能动性，采取具体问题具体分析的方法才能解决问题。而对于一线员工来说，生产中强调的是科学性，按照规定的流程、动作等就能生产出高质量的产品。

（三）管理领域不一样

戴明作为品质管理专家协助日本大幅度提高了产品质量水平，为日本产品在因此，其特别强调产品的质量。一方面，产品质量的好坏的源头从市场调研就开始直到售后服务，过程中的每一个环节都决定质量的高低，因此，戴明主张过程管理，强调外界对员工工作绩效的影响。另一方面，“欲速则不达”、“慢功出细活”在质量管理领域是句箴言。规定目标，会使员工陷入“质与量”的两难境地，为了数量，只好放弃质量，结果是得不偿失。

目标管理适用于一般管理领域，德鲁克认为“无法对管理者进行严密和细致的监督，所以他们必须自己管理自己”。说明管理工作比较抽象，较难测量，必须事先设定目标，在一个考核阶段后，按照目标来衡量管理者绩效。

（四）社会文化不一样

戴明的过程管理思想在日本大获成功，这与日文文化息息相关。一方面，日本人对于结果不那么看重，更看重的是“过程”中的努力程度。另一方面，由于日本人的归属感强，他们懂得“一荣俱荣、一损俱损”意味着什么？

美国是一个崇尚个性独立、自由竞争的国家，即“英雄不问出处”、，以结果决定晋升与否？雇佣与否？工资高低与否？这种考核方式也收到较好的效果。

在实际工作中，实施目标管理还是过程管理，首先要分析工作性质、管理领域以及文化习俗等，在不断尝试中寻找合适的管理方法。在内外环境的不断变化中，改变管理方法。即管理是一门艺术，要以权变的思想适应多样的环境。

参考文献

[1]苏伟伦，戴明管理思想核心读本，中国社会科学出版社，2003年5月，P54-61，P215；

[2]彼得·德鲁克，德鲁克管理思想精要，机械工业出版社，2010年12月，P92-103，P159-160；

[3]杨壮，美日管理比较之五：选择杜拉克，还是戴明，中外管理，2007年6月；

[4]王晓红、游俊，目标导向抑或过程导向，德鲁克和戴明思想之争的解码与启示，工业技术经济，2009年1月；

尹颖汤：目标管理：德鲁克与戴明观点比较分析30

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