生产制造企业的精细化管理之路

产安排上的遗漏或差错。 4、因使用特殊材料太多，加工方法复杂，影响作业进度。 5、试制还未结束，就投入正式生产。
生产部门
1.计划和安排延误，计划内容有不周之处，如计划任务与生产能力存在不平衡现象；工 序之间的不平衡与不衔接现象等。
2.未制定信息反馈的制度或缺乏渠道，使管理部门不了解现场情况。 3.生产现场管理人员能力不强，使员工处于放任状态 4.车间布置不恰当。 5.管理人员之间、管理人员与生产工人之间联系不密切，甚至处于某种对立状态。 6.管理部门的力量不够，把管理工作和责任推给现场执行人员。
所谓的质量管理。就是将产品质量的不稳定减到最低，甚至剔除；
•从不稳定的产 品 质 量 抓 起 。 •品质管理基础- - 标准 化 。 •品质管理基础- - 信息 化 。 •品质管理基础- - 质量 教 育 。 •品质管理基础- - 质量 成 本 分 析 。 •品质管理界定- - 检验 员 的 设 置 。
实现了5R，就可以 确保需求、成本、品质 等各方面对物料供应的 要求.
物料管理的四种高效方法
一、仓库超市 二、安全库存 三、准时制供应 四、零库存管理
一、仓库超市 集中大仓库比零星小仓库有何优点
• 集中储存和集中管理，较易节省仓位，同时仓库及其办公室或 附近设备所占的面积比例减少。
• 物料集中储存或集中管理使呆料情形减少，由于存料可互济有 无，可减少安全存量，因而提高物料的周转率。
物料收发程序
1、原辅材料入库管理 2、原辅材料出库管理 3、半产品入库管理 4、半产品出库管理 5、退货补料的管理 6、成品入库管理 7、成品出库管理
物料采购与管理的5R原则
5R原则
物料管理的5R原则是指提适时、适质、质量、适价、 适地地采购物料。
1、适时Right Time 在需用的时候，及时地供应材料，不断料。
计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。 • 计划、生产及物料进度协调性不强，影响交货期，降低公司声誉。 • 生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环。
二、生产计划常忽略的内容
何时—时间 何地—地点 何人—谁做 何物—做什么 为何—为什么做 如何做—用什么方法 做多少或化多少钱
能 保证工作质量。
• 标准化---有标准才能促进操作到位，才能检查考 核。
• 协作化---协同配合，才能提高整体效率。 • 经济化---经济、节约、降低成本，才能持续赢利。 • 实务化---求实务真，是科学管理的基础。 • 精益化---精益求精，持续改善。
休
管理艺术
• 计划 • 组织 • 沟通 • 控制 • 决策
• 物料集中储存或集中管理对仓储管理 较易指挥与监督。 • 对于物料编码统一有帮助。 • 对物料盘点较易进行。 • 容易发挥仓储管理的功能，容易引进先进的搬运或储存设备。 • 对物料品质与安全维护较易收到效果。 • 对物料计划较能顺利进行，并可实施批量采购而进行大量采购
2、适质Right Quality 购进的材料和仓库发出的材料，质量符合标准国。
3、适量Right Quantity 采购数量与存量控制适当，防止呆料和过多地占用资
金用合理的成本取得所需材料。
4、适价原则Right Price
用合理的成本取得所需材料。
5、适地Right Place
从距离最近或供应最方便的供料商那里进货，确 保随时可以进料。对于植物类材料，产地对质量关系较大， 故产地也是考虑因素。
⑦源自文库
①
动作的浪费 不良改正的
浪费
②
⑥ 等待的浪费
七种 浪费
制造过 多的浪费
⑤ 在库量过 多的浪费
④ 搬运 的浪费
③ 加工过 剩的浪费
早
生产制造的三大趋势
野蛮制造 经验管理
标准化制造
精益制造
规范化管理 （模式化管理）
精细化管理
精细化管理的四大特征
• 精----精就是做精，精益求精。 （精是目标，追求更好）
工作使命
• 高质量 • 高效率 • 低成本 • 好安全 • 精团队
1、生产管理中的四大瓶颈
一、物料脱节 二、计划不准 三、交期难保 四、协调不周
一、生产与物料管理做得差的现象
• 经常性的停工待料，因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的停工待料。 • 生产上的一顿饱一顿饥，因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，
质量三不原则
1.不制造 2.不流出 3.不接受
质量管理“三按”
• 要求员工按工艺、按图纸、按标准操作（上岗前培训及 现场指导）。
• 要求检验员按工艺、按图纸、按标准检验。 • 要求技术部编制工艺、绘制图纸、制定标准。
质量管理“三检制”
• 员工自主检验 • 巡回检验 • 员工之间互检
质量管理的“供应链控制”
早
生产精细化管理生产管理流程再造
致力于缩短从订货到交货的时间
一、管理流程再造 1.推进式生产流程再造。 2.拉动式生产流程再造。
•跟单员：确保交货期的人 （负责销售与生产现场接口的工作）
•计划员:制定生产计划的人 (负责生产计划与生产车间计划接口的人)
•工艺员：生产现场指导的人 （负责技术与生产现场接口的工作）
5W2H
三、交货延误原因分析图
订单
材料
用料计划
交期过短 紧急加单
资料错误 资料太慢
延误 变更
不良
损坏 变更
不足
不足
漏排
错误
交
紧急采购
货
期
遗失
人员不足 品质不良
效率低下 延 误
计划不当
技术设计
设备工具
管理
早
四、协调不周及各部门给作业管理带来 的困难
销售部门
1、销售计划频繁变更。 2、计划外任务太多。 3、根据客户的要求，中途变更产品的规格。 4、不能按时提出销售计划，延误生产计划的制定和落
生产制造企业的 精细化管理之路
1.现代企业怎么了
小企业长不大， 大企业活不长， 老企业过不好， 好企业又折腾。
2.企业的先天不足
1.缺乏标准化: 工作没有固定的程序，没有明确可行的步骤，缺乏行之有效的方
法。 2.组织不良:
组织架构不合理，工作职责不清晰，各部门权利、义务、责任不 明确，无法组织有效的工作。 3.员工素质较低:
推进企业精细化管理的 实施步骤和主要任务
加强现场管理
以6S营造整洁舒适的工作场所。 科学规划生产作业区，提高场地利用率。 合理安排机器设备的维修保养。 灵活运用目视管理各项工具。
加强流程管理
梳理并分解业务流程，对企业生产流程进行 研究改造，缩减多余的工序环节。
推进准时化的生产，提高消化库存的能力。 努力实现一个流生产，充分运用看板管理与
早
了解物料管理的意义
• 物料管理的优劣、直接关系着生产系统 运作的顺畅与否，直接影响生产计划的 达成，品质的绩效、生产成本的控制， 企业资金的周转，场地空间的利用等。
库存是否必要？
库存过大的缺点
1.库存使资金积压，引起资金周转困难。 2.预期投资利润的损失。 3.由于不时兴、陈腐化，使积压品增大。 4.由于减价出售，利润降低。 5.难以更换新产品。 6.降低了建筑物的有效面积。 7.库存相关人员的增加，库存精度的恶化。 8.在制品过多，生产效率降低。 9.库存费用增加。
• 进料控制 • 过程控制 • 终端控制
实现稳定质量的手段与方法
一、QC七大工具 二、SPC统计过程控制 三、QCC品管圈 四、TQM全面质量管理 五、6西格玛管理
TQM (Total Quality Management)
全面质量管理
• 最高主管的决心和承诺。 • 调整品管组织与功能。 • 推行全员参与的活动。 • 建立适用的制度化、标准化。 • 运用统计手法持续不断的改善。 • 建立员工满意的企业环境。 • 重视教育训练。 • 建立好的环境品质。 • 要有好的供应商。 • 争取品质要求严格的顾客。
实。 5、不符合生产周期要求的短期交货项目。 6、销售部门的人员直接对现场作业人员下工作命令。
供应部门
1、物料供应延误。 2、库存储备有的过多，有的不能满足生产要求。 3、因物料不符合要求，给生产带来困难。
设计、工艺部门
1、因生产图纸或工艺技术文件延期交付，使生产安排推迟。 2、因设计与工艺频繁变更，给生产带来混乱。 3、因生产图纸或工艺不完整、不统一，造成物料供应和生
结果有时饿死，有时撑死。 • 物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成库存量增
多，生产自然不顺畅。 • 生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产计划根本不起作用。 • 对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的机动性不强，生产
精 细
方法
看 产 小 作 防 IE
板 能组业 错 工T T
管 平化标 技 业Q P
理 衡作准 术 工M M
业化
程
化 企 业 的 架 构
现场6S
全员参与
基础
精
做有价值的事情
细
消除浪费
化
看板管理
生
“一个流”生产
产
6S现场管理
的
快速换模、换型
十
标准化作业
大
产能平衡
要 求
与供应商结成伙伴 多能工培养
工 厂 七 大 浪 费
精细化管理的理念
一、精细化就是开源节流的意识 二、精细化就是精益求精的理念 三、精细化就是持续改善的态度 四、精细化就是以员工为中心的
群众性管理的文化
精细化就是持续改善的态度
• 改善永远比管理更重要 • 管理型与改善型 • 改善型强调紧张感与时间效率的关系 • 没有紧张感要培养紧张感 • 企业文化要融入紧张感
•物料控制员：了解物料流转的人 （负责供应与生产现场接口的工作）
•外协员:跟催物料的人 (负责采购与供应商接口的工作)
•检验员：发现问题的人 （负责品质与生产现场接口的工作）
•修理员：了解设备动态的人 （负责设备与生产现场接口的工作）
•仓管员：材料收、管、发的人 （负责财务与生产现场接口的工作）
质量管理
好的仓库要做到
平面规划合理；靠近车间现场。 立体储存空间；通道照明光亮。 防水防火预防；防压防盗周详。 包装标识规范；验点程序正常。 依序摆放整齐；卡物保持一样。 发领提前准备；缺料马上补上。 呆料及时处理；避免空间乱脏。 盘点日日彻底； 5 S 活动经常。
物料的收发运作
完善综合管理，建立适用现代企业制度和运 作机制的规章制度。
加强信息化建设
加快信息技术、现代管理与企业生产的融合。 将信息技术应用到生产流程的各个环节。 充分利用信息技术实施企业的高效管理与风
险控制。
如何做好精细化管理
• 1.生产前准备 • 2.生产中管控 • 3.生产后反馈
目的
零不良 零等待 零切换 零浪费 零故障 零库存 零事故
做工作的态度与意识不强，缺乏敬业精神，没有思想。 4.缺乏计划性:
工作没有事先周密计划，往往都是问题出现了才有些工作没有准 备好，于是终日忙于“救火”，总是事倍功半。 5.控制工作不良:
控制过度与不力都会引起管理混乱，不该花大力气去抓的事情， 控制很严格，容易引起员工不满；而应该给予支持、协助、监督的事情， 又没有顾及到，可能导致员工更大的怨恨。
• 准----准就是准确、准时。 (准是信息与决策，准确无误）
• 细----细就是做细，把工作做细、把管理做细。 （细是执行细化，重视细节）
• 严----在执行与控制上要求严。 （严是严格控制偏差，一丝不苟）
精细化管理是一种模式
• 管理者管理能力职业化 • 生产管理精细化 • 质量管理精细化 • 设备管理精细化 • 物料管理精细化 • 成本管理精细化 • 现场管理精细化
可视化管理。 改进质量控制手段，实施生产过程的质量检
测。
加强成本管理
建立科学合理的内部核算体系，加强成本核 算与费用管理。
推行节能降耗，淘汰耗能高的落后设备。 加强现金流管理，严格规范各类资金支出。
做好企业信贷规模与成本控制。 重视资本运营，强化效益分析评估。
加强制度建设
完善企业内部的各种目标考核、运行标准、 流程体系、行为规范等规章制度，使企业制 度涵盖到企业生产经营活动的各个环节。
精细化管理的实施策略
• 将战略和策略转化为战术 • 通过愿景变被动为主动 • 看住两边抓住中间（在目标与结果之间） • 复杂的问题简单化 • 简单化的东西量化 • 量化的东西流程化 • 流程化的东西制度化
精细化管理的执行八大原则
• 细化---把管理工作做细的方法。 • 量化---管理工作定量化。 • 流程化（程序化）---执行流程，按程序做事，才