第五章激励职能管理学清华大学陈爱祖
合集下载
清华大学管理学第五章
• 2） 如果员工对某项工作作出承诺，他 们会进行自我指导和自我控制，以努力 完成任务。
• 3） 一般而言，每个人不仅能承担责任， 而且在一定条件下会主动寻求承担责任。
• 4） 员工具备作出正确决策的能力，
激励-保健理论----双因素理论
• FREDERICK HERZBERG提出导致工作满意和不满意 的因素是不同的。满意的对立面是没有满意，不满意 的对立面是没有不满意；
三种需要理论
• 一些人有强烈的内驱力要将事情作的更完美，他们追 求的是个人的成就感而不是成功后所代来的奖励。这 些人希望得到有关工作绩效的及时明确的反馈信息； 他们喜欢设立具有适度挑战性的目标；他们寻求那种 能发挥其独立处理问题能力的工作环境；
• 权力需要是指影响和控制别人的一种愿望或驱动力。 高权力需要者喜欢承担责任，喜欢竞争性和地位取向 的工作环境。
激励系统的机能与设计
• 激励系统对个人行为有下列影响 • ※与组织目的相协调的行动选择； • ※努力投入程度问题； • ※与别人的协作·协力关系； • ※对学习的影响； • ※对信息沟通的影响；
设计激励系统时的注意点
• 激励系统就是把激励因素在组织的 个人之间进行分配组合。
• 注意点： • 1）以什么激励要素为中心 • 2）中心要素对其他要素的影响 • 3）如何评价贡献
公平比较的对象
• “他人”包括同一组织中从事相似工作的其他 个体，还包括朋友、邻居及同行。
• “制度”指组织中的薪金政策与程序以及这种 制度的运作。对于组织层面上的薪金政策，不 仅包括那些明文规定，还包括一些隐含的不成 文规定。组织中有关工资分配的惯例是这一范 畴中主要的决定因素。
• “自我”指的是员工自己在工作中付出与所得 的比率。它反映了员工个人的过去经历及交往 活动，受到员工过去的工作标准及家庭负担程 度的影响。
• 3） 一般而言，每个人不仅能承担责任， 而且在一定条件下会主动寻求承担责任。
• 4） 员工具备作出正确决策的能力，
激励-保健理论----双因素理论
• FREDERICK HERZBERG提出导致工作满意和不满意 的因素是不同的。满意的对立面是没有满意，不满意 的对立面是没有不满意；
三种需要理论
• 一些人有强烈的内驱力要将事情作的更完美，他们追 求的是个人的成就感而不是成功后所代来的奖励。这 些人希望得到有关工作绩效的及时明确的反馈信息； 他们喜欢设立具有适度挑战性的目标；他们寻求那种 能发挥其独立处理问题能力的工作环境；
• 权力需要是指影响和控制别人的一种愿望或驱动力。 高权力需要者喜欢承担责任，喜欢竞争性和地位取向 的工作环境。
激励系统的机能与设计
• 激励系统对个人行为有下列影响 • ※与组织目的相协调的行动选择； • ※努力投入程度问题； • ※与别人的协作·协力关系； • ※对学习的影响； • ※对信息沟通的影响；
设计激励系统时的注意点
• 激励系统就是把激励因素在组织的 个人之间进行分配组合。
• 注意点： • 1）以什么激励要素为中心 • 2）中心要素对其他要素的影响 • 3）如何评价贡献
公平比较的对象
• “他人”包括同一组织中从事相似工作的其他 个体，还包括朋友、邻居及同行。
• “制度”指组织中的薪金政策与程序以及这种 制度的运作。对于组织层面上的薪金政策，不 仅包括那些明文规定，还包括一些隐含的不成 文规定。组织中有关工资分配的惯例是这一范 畴中主要的决定因素。
• “自我”指的是员工自己在工作中付出与所得 的比率。它反映了员工个人的过去经历及交往 活动，受到员工过去的工作标准及家庭负担程 度的影响。
高教社2024管理学基础与实务(第二版)教学课件第七章 激励职能
1.激励的概述
案例导引
激励职能
《华为的用人之道》
【请思考】
华为对员工的管理采取怎样的激励策略？
1.激励的概述 激 励 职 能
激励的意义
松 下 幸 之 助
管理的最高境界是让人拼命工作而无怨无悔
1.激励的概述 激 励 职 能
激励的概念
就是通过使组织成员的需要、愿望、欲望等得到满足，来引导他 们以组织或领导所期望的方式行事。即通过满足下属的需要来引导 他们的行为，激发其主动性、积极性和创造性，实现组织目标。
马斯洛将人类复杂需求由低到高分五个层次：
自我实现需求 挑战性项目，创新与创造机会，培训。
尊重需求 重要项目，赏识，显赫的办公位置。
社交需求 朋友，权贵，上级，顾客。
安全需求
工作保证，医疗人寿保险，安全规则，职业 的稳定和安全。
生理需求 基本工资，工作机会，温暖，饮水，工作餐。
2.内容型激励理论 激 励 职 能
内容激励理论
马斯洛需求层次理论 赫茨伯格双因素理论
麦克利兰成就激励理论
2.内容型激励理论 激 励 职 能
内容激励理论
马斯洛需求层次理论
2.内容型激励理论 激 励 职 能
需求层次理论
由美国心理学家马斯洛1943 年提 出来的，是提出最早、影响最大的 一种激励理论。
马斯洛（美国心理学家）
2.内容型激励理论 激 励 职 能
2.内容型激励理论 激 励 职 能
思考题
什么是管理呢？
某民营企业的老板通过学习有关激励理论，收到很大的启发，并着手 付诸实践。他赋予下属员工更多的工作和责任，并通过赞扬和常识来激 励下属员工。结果事与愿违，员工的积极性非但没有提高，反而对老板 的做法强烈不满，认为他是在利用诡计来剥削员工。
管理学第六章 《管理学》激励
管理学第六章《管理学》激励在管理学中，激励是一个至关重要的概念。
它就像是一把神奇的钥匙，能够开启员工的潜能之门，激发他们的工作积极性和创造力，从而提高组织的绩效和竞争力。
激励的本质，其实就是满足员工的需求，引导他们朝着组织的目标努力。
每个人都有各种各样的需求，从基本的生理需求，如食物、水、睡眠，到更高层次的社交需求、尊重需求和自我实现需求。
当这些需求得到满足时，员工会感到满足和愉悦，从而更有动力去工作。
那么，如何才能有效地激励员工呢？这首先需要管理者了解员工的需求。
这可不是一件容易的事情，因为每个员工都是独特的，他们的需求也各不相同。
有些员工可能更看重物质奖励，比如高薪、奖金和福利；而有些员工可能更在乎工作环境、职业发展机会或者领导的认可和尊重。
所以，管理者要通过与员工的沟通、观察和调查，去了解他们真正想要的是什么。
物质激励是一种常见且直接的激励方式。
提供有竞争力的薪酬和福利待遇，能够吸引和留住优秀的人才。
比如，给予员工高于行业平均水平的工资，或者根据员工的工作表现发放丰厚的奖金，都可以让他们感受到自己的付出得到了回报。
此外，福利也是很重要的一部分，像健康保险、带薪休假、员工培训等，都能够增加员工对组织的满意度和忠诚度。
然而，仅仅依靠物质激励是不够的。
精神激励同样不可或缺。
一句真诚的表扬、一个荣誉证书、一次公开的认可，都可能让员工感到无比自豪和满足。
这种来自精神上的激励，能够激发员工的内在动力，让他们更加积极主动地工作。
比如，设立“优秀员工奖”“创新奖”等，对表现出色的员工进行表彰，不仅能够激励获奖者，还能为其他员工树立榜样，营造良好的工作氛围。
除了物质和精神激励，工作本身也可以成为一种激励因素。
让员工从事有挑战性、有趣味性和有意义的工作，能够激发他们的工作热情。
当员工感到自己的工作能够为组织带来价值，能够发挥自己的才能，他们会更有成就感。
例如，给员工分配一些具有一定难度但通过努力可以完成的任务，让他们在挑战中不断成长和进步。
第5章激励理论与分类2h(四)课件
第五，根据对绩效的评价而给予奖酬或惩罚。
最后,由个人来评价绩效和报酬,在多大程度上满足了最 初的需要。如果这个激个需要没有满足,激励过程 就要重复,可能选择一个不同的行为。
2020/12/5
第5章激励理论与分类2h(四)
8
激励过程的一般模式看起来简单而直接,但是在现实 生活中,情况就不会这么直截了当了。
2020/12/5
第5章激励理论与分类2h(四)
7
（三）激励的一般过程模式 第一，需要的产生,在个人内心引起不平衡。 第二，个人将寻求和选择满足这些需要的方法,以恢复 他的平衡状况。
第三，个人通过目标行为或工作,去满足需要。
第四，关于个人在实现目标方面的绩效成就,要由个人 或别人来进行绩效评价。这可能满足一个人的工作胜任感。
激励实际上体现在奖励与惩罚两个方面。但究竟什么是 激励?对此,智者见智,仁者见仁。
2020/12/5
第5章激励理论与分类2h(四)
5
2.激励的各种观点
阿特金森(J.W.Atkinson)1964年指出:激励就是“此时 此刻对行动的方向、强度与持续性的(直接)影响”。
琼斯(M.R.Jones)1955年写道:激励涉及“行为是怎样发 端,怎样被赋予活力而激发,怎样延续,怎样导向,怎样终止, 以及在所有一切进行过程中,该有机体是呈现出何种主观 反应的”。
(3)员工的价值观念发生了重大变化。过去有些管理者认 为对员工只用金钱激励就可以解决一切问题。对企业的管 理人员来说,必须认清一个问题,员工的需要和要求是多方面
的。
2020/12/5
第5章激励理论与分类2h(四)
4
一、 激励研究
（二）激励的含义
1.激励包括奖励和惩罚
行为科学认为,奖励是社会对人们的良好行为或取得的 突出成绩,作出的卓越贡献给予积极肯定,以促使人们将这种 行为保持和增强,加快人的自我发展、完善,为社会创造更大 更好的效益;惩罚则是社会对人们的不良或不正确行为给予 否定,以促使人们的行为变异,增强反应强度和内驱力,警诫 他人,以规范人们的行为。
最后,由个人来评价绩效和报酬,在多大程度上满足了最 初的需要。如果这个激个需要没有满足,激励过程 就要重复,可能选择一个不同的行为。
2020/12/5
第5章激励理论与分类2h(四)
8
激励过程的一般模式看起来简单而直接,但是在现实 生活中,情况就不会这么直截了当了。
2020/12/5
第5章激励理论与分类2h(四)
7
（三）激励的一般过程模式 第一，需要的产生,在个人内心引起不平衡。 第二，个人将寻求和选择满足这些需要的方法,以恢复 他的平衡状况。
第三，个人通过目标行为或工作,去满足需要。
第四，关于个人在实现目标方面的绩效成就,要由个人 或别人来进行绩效评价。这可能满足一个人的工作胜任感。
激励实际上体现在奖励与惩罚两个方面。但究竟什么是 激励?对此,智者见智,仁者见仁。
2020/12/5
第5章激励理论与分类2h(四)
5
2.激励的各种观点
阿特金森(J.W.Atkinson)1964年指出:激励就是“此时 此刻对行动的方向、强度与持续性的(直接)影响”。
琼斯(M.R.Jones)1955年写道:激励涉及“行为是怎样发 端,怎样被赋予活力而激发,怎样延续,怎样导向,怎样终止, 以及在所有一切进行过程中,该有机体是呈现出何种主观 反应的”。
(3)员工的价值观念发生了重大变化。过去有些管理者认 为对员工只用金钱激励就可以解决一切问题。对企业的管 理人员来说,必须认清一个问题,员工的需要和要求是多方面
的。
2020/12/5
第5章激励理论与分类2h(四)
4
一、 激励研究
（二）激励的含义
1.激励包括奖励和惩罚
行为科学认为,奖励是社会对人们的良好行为或取得的 突出成绩,作出的卓越贡献给予积极肯定,以促使人们将这种 行为保持和增强,加快人的自我发展、完善,为社会创造更大 更好的效益;惩罚则是社会对人们的不良或不正确行为给予 否定,以促使人们的行为变异,增强反应强度和内驱力,警诫 他人,以规范人们的行为。
第六章 协调职能(管理学-清华大学,陈爱祖)
职能篇 第六章 协调职能
第五节 组织内外部协调 4. 人际关系破坏 （1）个人品质缺陷：自私、虚伪、骄傲、刁钻。 （2）管理方式不当：沟通不够、过度竞争、非 正式组织的消极作用、政策与领导方式不当。 5. 人际关系改善 （1）改善人际关系交往素质 • 求同存异； • 改善不良的人际关系反应特质； • 以诚待人； • 尊重他人； • 甘当配角；
职能篇 第六章 协调职能
第四节 沟通
• 加工处理； • 传递控制； • 相互信任。 六、沟通艺术 （一）听的艺术 • 从容耐心听； • 留意对方情绪； • 避免误导； • 有完整的交谈时间； • 让对方畅所欲言；
职能篇 第六章 协调职能
第四节 沟通 • 鼓励对方做进一步解释； • 注意对方避而不谈的问题； • 控制自己的情绪。 （二）方式选择 1. 沟通途径组合
职能篇 第六章 协调职能
第五节 组织内外部协调 4. 领导间的协调：组织协调的关键。 5. 非正式组织之间的协调。 6. 人际关系协调。 （二）协调方式 • 互相适应、自行调节； • 直接指挥、直接控制； • 过程标准化； • 目标管理； • 精神协调； • 利益协调 • 信息网络。
职能篇 第六章 协调职能
A E D C B
• 特点：链式沟通的延伸，封闭控制，集中化 程度低。 (3)Y式沟通
职能篇 第六章 协调职能
第四节 沟通
• 特点：集中化 程度高，速度快。
A C B
D
(4)轮式沟通 • 特点：严密控制， 速度最快，适用于 紧急情况。
E A E C D B
职能篇 第六章 协调职能
第四节 沟通
A (5)全通道沟通 B • 特点：集中化程度低， E • 合作气氛浓厚， D C 信息化时代的沟通方式。 (二)非正式沟通 1. 概念：通过组织内各种社会关系进行的沟通。 • 社会关系超越部门、单位和层次； • 客观存在，且信息越新鲜、传播越快，是口头的、 不留证据的和不负责任的； • 产生原因是人们天生的需求，满足某些需求； • 从总体看：弊大于利。
第四章 领导(管理学-清华大学,陈爱祖)
2
3
4
5
6
7
高
8
9
关心生产
职能篇 第四章 领导职能
第二节 领导理论 五种典型的领导方式： • 1.1型：贫乏式领导方式。 • 9.1型：权威式领导方式。 • 1.9型：俱乐部式领导方式。 • 9.9型：集体战斗式领导方式。 • 5.5型：中间式领导方式。 集体战斗式领导方式最好。 （六）不成熟—成熟连续流领导理论 1. 有效的领导者应该帮助人们从不成熟状态到 成熟状态。
第一节 领导工作概述 2.目标协调原理； 3.命令一致原理； 4.直接管理原理； 5.沟通联络原理； 6.激励原理。 （二）工作要求 1.不断鼓舞人们的士气； 2.把握人们的工作目的，了解人们变化着的需求； 3.注意社会对人的影响； 4.进行合理的工作安排； 5.综合应用有效方法。
职能篇 第四章 领导职能
职能篇 第四章 领导职能
（2）领导方式 采用激励内在动力、授权承担责任和以人为 中心的领导方式。 • 一般认为Y理论是积极的。 3.超Y理论 • X理论对自动化程度较高的工厂是适宜的，Y 理论是不适宜是，否则将产生混乱； • X理论对科研的人员是不适宜的，而Y理论是 适宜的。 4.Z理论：融合了日本和美国的管理模式而提出 的领导方式理论 第二节 领导理论
职能篇 第四章 领导职能第一节
领导工作概述 （四）领导工作 领导工作=f(领导者，被领导者，环境） （五）领导者的基本工作和作用 1.领导者的基本工作： • 拟订目标； • 组织实施； • 沟通联络； • 文化建设； • 绩效考核； • 培养人才。
职能篇 第四章 领导职能
第一节 领导工作概述 2.领导者的作用 （1）决策； （2）用人； • 重视能力； • 按事选人； • 用人所长； • 用人不疑； • 合理授权； • 及时补台； • 密切关系。
管理学-09激励职能
（三）“自我实现人”的假设
• “自我实现人”是马斯洛提出来的。所谓自我实现， 指的是人都需要发挥自己的潜力，表现自己的才能， 只有人的潜力充分发挥出来，人的才能充分表现出来 ，人才会感到最大的满足。这就是说，人们除了物质 和社会需求之外，还有一种想充分运用自己的各种能 力，发挥自身潜力，实现自我价值的欲望。 • 麦格雷戈总结并归纳了马斯洛与其它类似的观点，提 出了Y理论： • 1.一般人都是勤奋的，如果环境条件有利，工作就如 同游戏或休息一样自然。
二、赫茨伯格的双因素理论 传统理论认为，满意的对立面是不满意。赫 兹伯格却认为这种观点是不正确的。根据双因素 理论，满意的对立面是没有满意，不满意的对立 面是没有不满意。因此可以将影响职工工作积极 性因素分为两类：保健因素和激励因素，这两种 因素彼此独立，并且以不同的方式影响人们的工 作行为。
三、期望理论 期望理论提出，人们之所以会采取某些特定 行为，是因为他们预期到这些行为可以给他带来 具有吸引力的结果。组织当中的员工能够努力从 事某项工作达成组织目标，是因为他们感到与此 同时自己的个人目标也能实现，自己某方面的需 要可以因此满足。如果员工消极怠工，对于工作 不感兴趣，那可能是因为这项工作无法带给他具 有新引力的结果，无法实现个人目标、满足个体 需要。
（二）“社会人”的假设
这种假设认为社会性需求的满足往往比经济上 的报酬更能激励人们。人们在长期的社会生活中发 现，只有在顾全群体利益时，个人利益才能得到保 证。“社会人”基本假设就是： • 1.从根本上说，人是由社会需求而引起工作动机的 ，并且通过与同事的关系而获得认同感。 • 2.工业革命与工作合理化的结果，使工作本身失去 了意义，因此只能从工作上的社会关系去寻求意义 。 • 3.员工对同事们的社会影响力，要比管理者所给予 的经济诱因及控制更为重视。
管理的激励职能教学课件PPT激励
绩效评价的公平性
如何公平、公正地评价 员工的绩效，是另一个 挑战。不公平的评价可 能导致员工士气低落， 甚至引发员工间的矛盾
。
应对变革的适应性
在快速变化的环境中， 如何让激励体系适应组 织变革，保持其有效性 ，也是管理者需要面对
的问题。
激励的未来发展
个性化激励
随着员工需求多样化，未来的激励将更加注重个性化。根据员工的不 同需求和特点，制定个性化的激励方案，将成为趋势。
管理的激励职能教学课件ppt激励
目 录
• 引言 • 激励理论 • 激励实践 • 激励的挑战与未来发展
01 引言
课程目标
01
02
03
理解激励理论
让学生掌握激励的基本理 论，了解不同激励理论的 特点和应用场景。
培养实践能力
通过案例分析和角色扮演 等形式，培养学生的实际 操作能力和团队协作精神。
培养创新思维
员工激励计划
员工激励计划
通过制定奖励制度，激发员工的 工作积极性和创造力，提高员工
的工作绩效。
奖励方式
包括物质奖励（如奖金、福利等） 和精神奖励（如荣誉、表扬等）， 可根据员工的需求和贡献进行个性 化设置。
激励效果评估
定期评估激励计划的实施效果，根 据评估结果进行调整和改进，确保 激励计划的持续有效性。
鼓励学生思考创新的管理 方法，培养其解决实际问 题的能力。
学习方法建议
理论学习与实践结合
在学习激励理论的同时，结合实际案 例进行分析，加深理解。
小组讨论与分享
角色扮演与模拟
通过角色扮演和模拟情境，让学生亲 身体验管理实践中可能遇到的问题， 提高应对能力。
组织小组讨论，鼓励学生分享自己的 见解和经验，促进交流与合作。
管理学课程之激励职能概述
• 一种观点：在于人的本能
人的行为(人是的由行动为机完决全由定人的的，自而然动性机质决是定由的需。要) 支配 的。 • 一种观点：社会学化的观点
（人的行为是由社会性质决定的。） • 一种观点：相互作用的观点
（行为是环境与个体相互作用的结果）大大部分 心理学家持有第三种观点
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
客观的刺激既包括身体外部的，也包括身体 内部的。既可以是物质的，也可以是精神的。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
2020/4/9
第七章 激励职能
你觉得饿了吗？
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
2020/4/9
第七章 激励职能
望梅止渴
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
2020/4/9
第七章 激励职能
7.1 基本概念
❖需要结构与动机结构
优势人动有机多：种主需导需要要；驱使下出 现的有多自种然动特机性中决最强定的的动；机。
主导需要：在特定的时间和空 间内，人们同时存在的多种需 要中最强的一种。
动 有社会特性决优定势的动。机 需
机 强在某一时刻,是由最大需
要 的
度要决定动机和行为；
强 度
需要是不断变化的；
支配行为的需要
需要的变化是有规律的
。
动机类别
需要类别
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
2020/4/9
第七章 激励职能
7.1 基本概念
影响动机强度的因素
外界条件一定时，动机的强度与个体缺乏的程度以及个人 的个性直接相关。
内部条件一定时，某种动机的强度随外部环境的刺激而变 化。
某种动机的强度还取决于这种动机在过去是否得到强化。 动机强度随着行为进行的过程而有所改变。
人的行为(人是的由行动为机完决全由定人的的，自而然动性机质决是定由的需。要) 支配 的。 • 一种观点：社会学化的观点
（人的行为是由社会性质决定的。） • 一种观点：相互作用的观点
（行为是环境与个体相互作用的结果）大大部分 心理学家持有第三种观点
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
客观的刺激既包括身体外部的，也包括身体 内部的。既可以是物质的，也可以是精神的。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
2020/4/9
第七章 激励职能
你觉得饿了吗？
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
2020/4/9
第七章 激励职能
望梅止渴
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
2020/4/9
第七章 激励职能
7.1 基本概念
❖需要结构与动机结构
优势人动有机多：种主需导需要要；驱使下出 现的有多自种然动特机性中决最强定的的动；机。
主导需要：在特定的时间和空 间内，人们同时存在的多种需 要中最强的一种。
动 有社会特性决优定势的动。机 需
机 强在某一时刻,是由最大需
要 的
度要决定动机和行为；
强 度
需要是不断变化的；
支配行为的需要
需要的变化是有规律的
。
动机类别
需要类别
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
2020/4/9
第七章 激励职能
7.1 基本概念
影响动机强度的因素
外界条件一定时，动机的强度与个体缺乏的程度以及个人 的个性直接相关。
内部条件一定时，某种动机的强度随外部环境的刺激而变 化。
某种动机的强度还取决于这种动机在过去是否得到强化。 动机强度随着行为进行的过程而有所改变。
【管理学 周三多版】14激励
领导
领导与领导者 （第13章）
激励 （第14章）
沟通 （第15章）
控制
管理信息 （第16章） 控制与控制过程 （第17章）
控制方法 （第18章）
主要影响 次要影响 信息反馈
创新
管理的创新职能 （第19章） 企业技术创新 （第20章） 企业组织创新 （第21章）
第十四章 激 励
第一节 激励的性质 第二节 激励的理论 第三节 激励的实务
人的行为（Ｂ）是其自身特点
（Ｐ）及其所处环境（Ｅ）的函 数
即Ｂ＝f(P, E)
10
11
激励的性质 激励与行为 内因与外因
激励的理论
激励的实务
外因与内因（续）
卢因的力场理论：
生
产
性 工遏Biblioteka 力作总 量疲劳
群体工作准则
无效管理
工作爱好
有效管理
报酬
驱动力
整个生产时期
12
激励的性质
激励的理论 需要层次理 论 期望理论 公平理论 强化理论 激励模式
人的需要都有轻重层次，某一层 需要得到满足后，另一层需要才 会出现
激励的性质
激励的理论 需要层次理 论 期望理论 公平理论 强化理论 激励模式
激励的实务
需要层次理论（续）
马斯洛将需要划分为五级
生理的需要、安全的需要、社交 的需要、尊重的需要、自我实现 的需要
15
16
激励的性质
激励的理论 需要层次理 论 期望理论 公平理论 强化理论 激励模式
8
9
激励的性质 激励与行为 内因与外因
激励的理论
激励的实务
外因与内因
人的运动形式主要分两大类：生 命运动和思维运动
管理学第三版教学ppt第七讲 管理中的激励职能
2020年7月18日星期六
10
需求层次论的提出
需求层次论的内容
需求层次论的进一步理解
需求层次论的评价
2020年7月18日星期六
11
马 斯 洛 (Abraham Maslow ， 1908-1970) 在 1943年发表的《人类动机的理论》中提出了需 要层次论。
马斯洛是美国著名心理学家，第三代心理学 的开创者，提出了融合精神分析心理学和行为 主义心理学的人本主义心理学，于其中融合了 其美学思想。
按照马斯洛的观点，如果希望激励某人，就必须了解此人目 前所处的需要层次，然后着重满足这一层次或在此层次之上的 需要。
2020年7月18日星期六
16
马斯洛的理论得到了普遍认可，特 别是实践中的管理者，因为该理论简 单明了、易于理解、具有内在的逻辑 性。
遗憾的是，没有太多的研究和证据 支持他的观点。
2020年7月18日星期六
➢自我实现需要：成长与发展、发挥自身潜能、实 现理想的需要，这是一种追求个人能力极限的内驱 力。
2020年7月18日星期六
13
2020年7月18日星期六
14
2020年7月18日星期六
15
当一种需要得到满足后，另一种更高层次的需要就会占据主 导地位，即个体的需要是逐层上升的；
这五种需要划分为高级和低级；
正是从需要这种人的动机导向出发，引出了 关于如何激励的各种理论。
2020年7月18日星期六
9
20世纪50年代是激励理论发展的黄金时 代，在这一时期出现了三种重要的理论观
点。它们主要根据对人性的理解，着重突 出激励对象的未满足的需要类型。
➢1、需要层次理论 ➢2、激励——保健理论 ➢3、成就需要理论 ➢4、X理论与Y理论
第八章 创新职能(管理学-清华大学,陈爱祖)
职能篇 第八章 创新职能
第一节 创新工作概述 （2）工艺创新 2.管理创新 （1）制度创新； （2）理论创新； （3）方法创新。 （六）创新特征与创新过程 1.创新特征 （1）人为目的性； （2）新颖独特性； （3）社会价值性；
职能篇 第八章 创新职能
2.创新过程 （1）准备过程； （2）酝酿过程； （3）明朗过程； （4）验证过程。 3.正确对待创新与改进的关系 • 创新的层次性； • 创新的全员性。 二、创新策略 （一）创新原则 1.有效创新的原则 第一节 创新工作概述
职能篇 第八章 创新职能
第一节 创新工作概述 • 科技发展的最新成果。 （三）创新策略 1.全力以赴、背水一战； 2.出其不意、攻其不备； 3.合理定位； 4.重新定义。
职能篇 第八章 创新职能
第二节 创新思维与方法
一、创新思维 （一）定义：创新思维是指具有创建的思维活动。 （二）实质：选择—突破—重新构建的活动过程。 （三）类型 1.形象思维与抽象思维； 2.直观思维与旁通思维； 3.发散思维与集中思维； 4.逻辑思维与非逻辑思维； 5.分合思 Nhomakorabea与逆向思维。
第一节 创新工作概述 （一）创新成果质量 • 需求性； • 创新性； • 成熟性； • 配套性； • 经济性。 （二）创新思维模式
职能篇 第八章 创新职能
第一节 创新工作概述
因素 需求是什么？ 怎样生产？ 用什么生产？ 效果如何？
思路 程序 RD
市场 调研 立项 1
技术 研究 鉴定
资源 转化 10
效益 产业化 100
职能篇 第八章 创新职能
第一节 创新工作概述 （三）创新机制 外
条 件 术
工
工 调研 需求 鉴定 研究 院 专 大 管 件 矿
《激励职能》PPT课件
管理学讲稿
精选课件ppt
40
表5—1 保健因素与激励因素
保健因素（环境）
金钱 监督 地位 安全 工作环境 政策与行动 人际关系
激励因素（工作本身）
工作本身 赏识 进步 成长的可能性 责任 成就
管理学讲稿
精选课件ppt
41
保健因素与激励因素
有种因素，如果得到满足后就没有不满，得不到满足 则产生不满。改善此类因素只能消除员工的不满，起 到安抚作用，没有激励作用。所以称之为“保健因 素”。
有种因素，如果得到满足则感到满意，得不到满足则 没有满意感，但不会产生不满。改善这些因素，能够 增加员工的工作满意感，起到激励作用，提高工作效 率。所以，称之为“激励因素”。
管理学讲稿
精选课件ppt
42
图5—5 传统观点与赫茨伯格观点的比较
满意 (a)
满足
满意 不满意
没有不满意
激励因素
不满足
没有 满意
管理学讲稿
精选课件ppt
30
知识点： 自我实现的需要
自我实现需要是指在工作中能最大限度地发 挥发挥自身潜在能力、实现理想的需要，这是 一种追求个人能力极限的需要。它往往是通过 胜任感和成就感来获得满足的。
管理学讲稿
精选课件ppt
31
“音乐家必须演奏音乐，画家必须绘画，诗人必 须写诗，这样才会使他们感到最大的快乐。是什么 样的角色就应该干什么样的事，我们把这种需要叫 自我实现”。
处理挫折行为的具体方法：允许抱怨、谅解、宽容 和劝慰；分析原因，区别情况，予以处理；教育、批 评和惩处。
管理学讲稿
精选课件ppt
25
三、激励的实质
激励的实质是根据职工的需要设置激励目标， 并通过目标导向使职工出现有利于组织目标的 优势动机，并按组织所需要的方式行动，保证 组织目标的实现。
第一章计划(管理学-清华大学,陈爱祖)
4.政策：是组织决策时或处理问题时用来指导和 沟通思想与行动方针的明文规定。
5.程序：规定处理重复发生的例行问题的标准方 法和工作步骤。
6.规则：在某些情况下，允许或不允许采取某种
职能篇 第一章 计划
第一节 计划工作 • 规则与政策的区别； • 规则与程序的区别。 7.规划：长期的、综合性的计划。 8.预算：数字化的计划。 9.方法：为开展某项活动所规定的手段。 （二）按计划的内容分：
•• •• • •
时间
职能篇 第一章 计划
第一节 计划工作
2.目标的层次性（空间目标体系）
（1）从纵向看：
从 上 向 下 的 分 解
社会 目标
企业宗旨 企业目标 企业宗旨 部门目标旨 班组目标 个人目标
从 下 向
上 的 保
证
职能篇 第一章 计划
第一节 计划工作 （2）从横向看：主要目标和次要目标。 3.目标的多样性 （1）单一目标 （2）目标多样性 盈利经济说 制度维护说（顾客主权理论） • 市场地位； • 创新与技术进步； • 生产率； • 物质和财力资源； • 利润率；
1.决策的依据； 2.为管理指明方向； 3.激励作用； 4.凝聚作用。 5.是考核员工的客观标准。 （四）制定目标的原则 1.目标的整体性； 2.目标的激励性与可行性； 3.应变性与针对性； 4.便于考核和衡量；
职能篇 第一章 计划
第一节 计划工作
5.明确约束条件； 6.目标不宜过多，且分清主次； 7.协调原则； 8.必须有强有 第一章 计划
第一节 计划工作
外部环境
信息反馈
内部环境
拟订系统总目标
需求预测
划分职责与机构改革
自上而下的目标分解 协商
自下而上的目标建议
5.程序：规定处理重复发生的例行问题的标准方 法和工作步骤。
6.规则：在某些情况下，允许或不允许采取某种
职能篇 第一章 计划
第一节 计划工作 • 规则与政策的区别； • 规则与程序的区别。 7.规划：长期的、综合性的计划。 8.预算：数字化的计划。 9.方法：为开展某项活动所规定的手段。 （二）按计划的内容分：
•• •• • •
时间
职能篇 第一章 计划
第一节 计划工作
2.目标的层次性（空间目标体系）
（1）从纵向看：
从 上 向 下 的 分 解
社会 目标
企业宗旨 企业目标 企业宗旨 部门目标旨 班组目标 个人目标
从 下 向
上 的 保
证
职能篇 第一章 计划
第一节 计划工作 （2）从横向看：主要目标和次要目标。 3.目标的多样性 （1）单一目标 （2）目标多样性 盈利经济说 制度维护说（顾客主权理论） • 市场地位； • 创新与技术进步； • 生产率； • 物质和财力资源； • 利润率；
1.决策的依据； 2.为管理指明方向； 3.激励作用； 4.凝聚作用。 5.是考核员工的客观标准。 （四）制定目标的原则 1.目标的整体性； 2.目标的激励性与可行性； 3.应变性与针对性； 4.便于考核和衡量；
职能篇 第一章 计划
第一节 计划工作
5.明确约束条件； 6.目标不宜过多，且分清主次； 7.协调原则； 8.必须有强有 第一章 计划
第一节 计划工作
外部环境
信息反馈
内部环境
拟订系统总目标
需求预测
划分职责与机构改革
自上而下的目标分解 协商
自下而上的目标建议
管理学实务模块五激励管理PPT课件
【知识架构 】
第1页/共70页
1.激励的涵义
• 1.1 需要与动机
心理学家认为，需要是指人们某种缺乏或不平衡状态， 它表现出人们的生存和发展对于客观条件的依赖性，是个体 活动的积极性源泉。
人的需要是动机的基础，动机是驱使人产生某种行为的 内在力量，它是由人的需要所引起的。动机是个体和环境相 互作用的结果，动机的产生必然是因为其某种未满足的需要， 但反过来，并不是有需要就一定会产生引发动机的行为。
第15页/共70页
其相似的地方如下表所示。
ERG理论 生存需要
相互关系需要
成长需要
需要层次理论 生理需要 安全需要
社交需要 尊重需要
自我实现的需要
第16页/共70页
ERG理论除了用3种需要代替马斯洛的5种需要外， 与之不同的是，阿尔德佛还提出如下观点：
（1）人的各种需要一般来说是由低向高逐步发展的， 而且低层次需要的满足程度越高，对高层次的需要就越强 烈。
第2页/共70页
可见，形成动机的条件一是内在的需要，二是外在 的刺激、诱导。其中内在的需要是促使人产生某种动机 的根本原因。这种关系可以通过下图来表述。
生理或
需
欲
动
行
心理上
的刺激
求
望
机
为
产生新的刺激
图1- 需要与动机
需求 满足 程度
第3页/共70页
• 1．2激励的涵义
心理学中“激励”一词，指的是持续激发人的动机的心 理过程。激励用于管理，就是通常所说的调动人的积极性、 主动性和创造性的问题。
（1）公平性原则 （2）个体差异性原则
第27页/共70页
2.工作设计激励
工作对员工来说很重要，因为完成工作能够得到奖 励，而奖励又能够满足个体的需要，因此管理者应该了 解工作的哪些方面可以为员工带来激励。 2.1工作简单化
第1页/共70页
1.激励的涵义
• 1.1 需要与动机
心理学家认为，需要是指人们某种缺乏或不平衡状态， 它表现出人们的生存和发展对于客观条件的依赖性，是个体 活动的积极性源泉。
人的需要是动机的基础，动机是驱使人产生某种行为的 内在力量，它是由人的需要所引起的。动机是个体和环境相 互作用的结果，动机的产生必然是因为其某种未满足的需要， 但反过来，并不是有需要就一定会产生引发动机的行为。
第15页/共70页
其相似的地方如下表所示。
ERG理论 生存需要
相互关系需要
成长需要
需要层次理论 生理需要 安全需要
社交需要 尊重需要
自我实现的需要
第16页/共70页
ERG理论除了用3种需要代替马斯洛的5种需要外， 与之不同的是，阿尔德佛还提出如下观点：
（1）人的各种需要一般来说是由低向高逐步发展的， 而且低层次需要的满足程度越高，对高层次的需要就越强 烈。
第2页/共70页
可见，形成动机的条件一是内在的需要，二是外在 的刺激、诱导。其中内在的需要是促使人产生某种动机 的根本原因。这种关系可以通过下图来表述。
生理或
需
欲
动
行
心理上
的刺激
求
望
机
为
产生新的刺激
图1- 需要与动机
需求 满足 程度
第3页/共70页
• 1．2激励的涵义
心理学中“激励”一词，指的是持续激发人的动机的心 理过程。激励用于管理，就是通常所说的调动人的积极性、 主动性和创造性的问题。
（1）公平性原则 （2）个体差异性原则
第27页/共70页
2.工作设计激励
工作对员工来说很重要，因为完成工作能够得到奖 励，而奖励又能够满足个体的需要，因此管理者应该了 解工作的哪些方面可以为员工带来激励。 2.1工作简单化
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
机，但有一种动机是最强烈的，称为优势动 机。
强度
优势动机
动机
职能篇 第五章 激励职能
第一节 基本概念
（二）激励
1.概念：创造满足员工需求的各种条件，激发员 工的工作动机，使之产生实现组织目标的特定 行为的过程。
2.激励的基本要求 （1）设立目标： • 组织目标与个人目标和谐一致； • 目标确实可行； • 群众参与。 （2）激励所产生的积极性与组织目标相吻合。
职能篇 第五章 激励职能
•激励是一种精神力量，起加强、激发 和推动作用。 •领导工作与激励工作密切相关。
职能篇 第五章 激励职能
第一节 基本概念
一、关于人性假设 • 经济人；社会人；自我实现的人；复杂人。 二、人类行为的基本模式 （一）行为 1.概念：人类有意识的活动。 2.产生原因： • 自然观； • 社会学观；
职能篇 第五章 激励职能
第一节 基本概念
• 场理论观： 行为=f（个人，环境）。 （二）需要 1.概念：是指客观的刺激作用于人的大脑所引起的个
体缺乏某种东西的状态。 2.刺激来源 • 物质的； • 精神的； • 信息的。 （三）动机 1.概念：心理不安与紧张而产生的内在驱动力。 2.需要、动机、行为的关系
职能篇 第五章 激励职能
第二节 激励理论 • 从需求研究行为，思路正确； • 既重视物质需求，又重视精神需求； • 自我实现也有积极意义。 4.基本应用 • 需求的调查； • 认真研究解决需求的途径。 （二）赫茨伯格的双因素理论
1.基本观点：满意感是激励员工工作行为的重要 力量，而影响满意感的因素有两个：保健因素 和激励因素。
• 如何让员工努力工作？ （一）弗隆的期望值理论
1.基本内容：人之所以能够从事某项工作并达到组织目 标，是因为这些工作和组织目标能帮助他们达到自 己的目标，满足他们自己的需要，激发力量取决于 对结果的期望值和实现结果的可能性大小：
激励力=效价期望值 • 激励力：激励程度； • 效价：对预期成果效用的估价； • 期望值：实现目标的概率的大小。
职能篇 第五章 激励职能
第二节 激励理论
2.基本观点：反映了三个关系 • 努力于绩效的关系； • 绩效与奖励的关系； • 奖励与满足个人需要的关系。 3.基本分析 • 体现了浓厚的个人心理色彩与认知判断过程； • 效价是综合的。 4.基本应用 • 激励措施争取效价最大； • 目标的可行性。
• 高层次需要满足越少，对低层次需要渴望越 多。
职能篇 第五章 激励职能
第二节 激励理论 3.理论贡献：是对马斯洛、赫茨伯格理论的兼容
并蓄。
成长的需要
关系需要 生存需要
自我实现需求 尊重需求 社交需求 安全需求 生理需求
激励因素 保健因素
职能篇 第五章 激励职能
第二节 激励理论
二、过程型激励理论
职能篇 第五章 激励职能
第二节 激励理论
2.基本内容 （1）保健因素（环境因素）：得到满足，只能
平息不满。
• 金钱； • 监督； • 地位； • 安全； • 工作环境； • 政策和行动； • 人际关系。
职能篇 第五章 激励职能
第二节 激励理论 2.激励因素（工作本身）：满足后才有激励作用，
得不到满足，也能引起不满，但影响不大。
2.主要观点： • 对权利的需求； • 对社交的需求； • 对成就的需求。
职能篇 第五章 激励职能
第二节 激励理论
3.应用：主要适用于管理人员。
（四）奥尔德拂的“生存、相互关系、成长” 激励理论
1.主要内容：人的需要包括生存需要、相互关 系需要、成长需要。
• 生存需要；相互关系需要；成长需要。 2.主要观点： • 需要满足越少，渴望越强烈； • 低层次满足越多，对高层次需要越渴望；
• 工作本身； • 赏识； • 进步； • 成长的可能性； • 责任； • 成就。 3.基本认识来自职能篇 第五章 激励职能
第二节 激励理论
满意
传统观念
不满意
满意 没有不满意
激励因素 保健因素
赫茨伯格的观点
没有满意 不满意
职能篇 第五章 激励职能
第二节 激励理论
4.基本分析 • 与马斯洛的需求层次理论兼容并蓄；
激励因素
自我实现需求 尊重需求 社交需求 安全需求 生理需求
• 满意并不等于生产率的提高；
保健因素
• 把保健因素和激励因素截然分开也不对。
职能篇 第五章 激励职能
第二节 激励理论 5.基本应用 • 满足保健因素也能提高士气； • 工作丰富化； • 一专多能。 （三）麦克莱兰的激励需求理论
1.主要内容：人的基本需求有三种：成就、社 交、权利。
产 生 有目
要
紧 机 的的
张
行为
产生新的需要
实现目标
建设 性 行为
挫
折
防御
性
行为
职能篇 第五章 激励职能
二、激励
第一节 基本概念
（一）需求结构和动机结构
1.需求结构：在一定的时空条件下，人有多种需 求，但有一种需求是最强烈的，称为主导需求。
强度
主导需求
需求
职能篇 第五章 激励职能
第一节 基本概念 2.动机结构：在主导需求驱使下会产生多种动
自我实现需求 尊重需求 社交需求 安全需求 生理需求
职能篇 第五章 激励职能
第二节 激励理论
2.基本观点 （1）五种需求按层次上升； （2）同一时空条件下，有多种需求，但主导需求起作
用；
（3）层次不是固定不变的，高层次需求长期得不到满 足，就会退回低层次需求。
（4）层次越高，越反映人的本质特征； （5）满足满足后，不再起激励作用。 3.基本分析 （1）不足：简单、机械，利己主义本能； （2）贡献：
职能篇 第五章 激励职能
第一节 基本概念
（1）需要产生动机，其条件是： • 内在的需要和愿望； • 外在诱导和刺激。 （2）动机产生行为，其条件是： • 个体人格； • 社会环境。 （3）行为的目的是为了满足需要。 （四）人类行为基本模式
职能篇 第五章 激励职能
第一节 基本概念
需
促 使
心 理
引 起动
职能篇 第五章 激励职能
第一节 基本概念
员工目标指向 员工目标指向
员工目标指向 组织目标指向
（3）组织内的积极性得到全方位的调动； （4）员工的积极性有良好的发展趋势。
职能篇 第五章 激励职能
第二节 激励理论 一、内容型激励理论 • 行为的诱因是什么？是什么吸引员工努力工作？ （一）马斯洛的需求层次理论 1.基本内容：人的需求有五种：
强度
优势动机
动机
职能篇 第五章 激励职能
第一节 基本概念
（二）激励
1.概念：创造满足员工需求的各种条件，激发员 工的工作动机，使之产生实现组织目标的特定 行为的过程。
2.激励的基本要求 （1）设立目标： • 组织目标与个人目标和谐一致； • 目标确实可行； • 群众参与。 （2）激励所产生的积极性与组织目标相吻合。
职能篇 第五章 激励职能
•激励是一种精神力量，起加强、激发 和推动作用。 •领导工作与激励工作密切相关。
职能篇 第五章 激励职能
第一节 基本概念
一、关于人性假设 • 经济人；社会人；自我实现的人；复杂人。 二、人类行为的基本模式 （一）行为 1.概念：人类有意识的活动。 2.产生原因： • 自然观； • 社会学观；
职能篇 第五章 激励职能
第一节 基本概念
• 场理论观： 行为=f（个人，环境）。 （二）需要 1.概念：是指客观的刺激作用于人的大脑所引起的个
体缺乏某种东西的状态。 2.刺激来源 • 物质的； • 精神的； • 信息的。 （三）动机 1.概念：心理不安与紧张而产生的内在驱动力。 2.需要、动机、行为的关系
职能篇 第五章 激励职能
第二节 激励理论 • 从需求研究行为，思路正确； • 既重视物质需求，又重视精神需求； • 自我实现也有积极意义。 4.基本应用 • 需求的调查； • 认真研究解决需求的途径。 （二）赫茨伯格的双因素理论
1.基本观点：满意感是激励员工工作行为的重要 力量，而影响满意感的因素有两个：保健因素 和激励因素。
• 如何让员工努力工作？ （一）弗隆的期望值理论
1.基本内容：人之所以能够从事某项工作并达到组织目 标，是因为这些工作和组织目标能帮助他们达到自 己的目标，满足他们自己的需要，激发力量取决于 对结果的期望值和实现结果的可能性大小：
激励力=效价期望值 • 激励力：激励程度； • 效价：对预期成果效用的估价； • 期望值：实现目标的概率的大小。
职能篇 第五章 激励职能
第二节 激励理论
2.基本观点：反映了三个关系 • 努力于绩效的关系； • 绩效与奖励的关系； • 奖励与满足个人需要的关系。 3.基本分析 • 体现了浓厚的个人心理色彩与认知判断过程； • 效价是综合的。 4.基本应用 • 激励措施争取效价最大； • 目标的可行性。
• 高层次需要满足越少，对低层次需要渴望越 多。
职能篇 第五章 激励职能
第二节 激励理论 3.理论贡献：是对马斯洛、赫茨伯格理论的兼容
并蓄。
成长的需要
关系需要 生存需要
自我实现需求 尊重需求 社交需求 安全需求 生理需求
激励因素 保健因素
职能篇 第五章 激励职能
第二节 激励理论
二、过程型激励理论
职能篇 第五章 激励职能
第二节 激励理论
2.基本内容 （1）保健因素（环境因素）：得到满足，只能
平息不满。
• 金钱； • 监督； • 地位； • 安全； • 工作环境； • 政策和行动； • 人际关系。
职能篇 第五章 激励职能
第二节 激励理论 2.激励因素（工作本身）：满足后才有激励作用，
得不到满足，也能引起不满，但影响不大。
2.主要观点： • 对权利的需求； • 对社交的需求； • 对成就的需求。
职能篇 第五章 激励职能
第二节 激励理论
3.应用：主要适用于管理人员。
（四）奥尔德拂的“生存、相互关系、成长” 激励理论
1.主要内容：人的需要包括生存需要、相互关 系需要、成长需要。
• 生存需要；相互关系需要；成长需要。 2.主要观点： • 需要满足越少，渴望越强烈； • 低层次满足越多，对高层次需要越渴望；
• 工作本身； • 赏识； • 进步； • 成长的可能性； • 责任； • 成就。 3.基本认识来自职能篇 第五章 激励职能
第二节 激励理论
满意
传统观念
不满意
满意 没有不满意
激励因素 保健因素
赫茨伯格的观点
没有满意 不满意
职能篇 第五章 激励职能
第二节 激励理论
4.基本分析 • 与马斯洛的需求层次理论兼容并蓄；
激励因素
自我实现需求 尊重需求 社交需求 安全需求 生理需求
• 满意并不等于生产率的提高；
保健因素
• 把保健因素和激励因素截然分开也不对。
职能篇 第五章 激励职能
第二节 激励理论 5.基本应用 • 满足保健因素也能提高士气； • 工作丰富化； • 一专多能。 （三）麦克莱兰的激励需求理论
1.主要内容：人的基本需求有三种：成就、社 交、权利。
产 生 有目
要
紧 机 的的
张
行为
产生新的需要
实现目标
建设 性 行为
挫
折
防御
性
行为
职能篇 第五章 激励职能
二、激励
第一节 基本概念
（一）需求结构和动机结构
1.需求结构：在一定的时空条件下，人有多种需 求，但有一种需求是最强烈的，称为主导需求。
强度
主导需求
需求
职能篇 第五章 激励职能
第一节 基本概念 2.动机结构：在主导需求驱使下会产生多种动
自我实现需求 尊重需求 社交需求 安全需求 生理需求
职能篇 第五章 激励职能
第二节 激励理论
2.基本观点 （1）五种需求按层次上升； （2）同一时空条件下，有多种需求，但主导需求起作
用；
（3）层次不是固定不变的，高层次需求长期得不到满 足，就会退回低层次需求。
（4）层次越高，越反映人的本质特征； （5）满足满足后，不再起激励作用。 3.基本分析 （1）不足：简单、机械，利己主义本能； （2）贡献：
职能篇 第五章 激励职能
第一节 基本概念
（1）需要产生动机，其条件是： • 内在的需要和愿望； • 外在诱导和刺激。 （2）动机产生行为，其条件是： • 个体人格； • 社会环境。 （3）行为的目的是为了满足需要。 （四）人类行为基本模式
职能篇 第五章 激励职能
第一节 基本概念
需
促 使
心 理
引 起动
职能篇 第五章 激励职能
第一节 基本概念
员工目标指向 员工目标指向
员工目标指向 组织目标指向
（3）组织内的积极性得到全方位的调动； （4）员工的积极性有良好的发展趋势。
职能篇 第五章 激励职能
第二节 激励理论 一、内容型激励理论 • 行为的诱因是什么？是什么吸引员工努力工作？ （一）马斯洛的需求层次理论 1.基本内容：人的需求有五种：