建设工程项目管理规范(最新)

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1总则
1.0.1为深化我国建设工程项目管理组织实施方式改革，不断提高工程建设项目管理水平，促进工程项目管理科学化、规范化和法制化，以适应市场经济发展的需要，并与国际惯例接轨，制定本规范。

1.0.2本规范适用于新建、扩建、改建等建设工程的工程项目管理。

1.0.3本规范是规范建设工程项目管理行为、明确企业各层次与人员的职责和相关工作关系、考核评价项目经理和组建项目管理组织的基本依据。

1.0.4建设工程项目管理须实行项目经理责任制和项目成本核算制。

1.0.5建设工程项目管理，除应遵循本规范外，还应符合国家法律、行政法规及有关强制性标准的规定。

2术语
2.0.1建设工程项目(constructionproject)
经政府批准立项的新建、改建或扩建的各类建设工程(建筑物、设施等)并已进行前期策划、规划、勘察、设计、采购、施工、竣工交验、试运行等工作。

简称为项目。

2.0.2建设工程项目管理(constructionprojectmanagement)
企业运用系统的观点、理论和方法对建设工程项目进行的策划、组织、实施、监督、控制、协调等全过程或若干过程的管理。

简称为项目管理
2.0.3建设工程总承包(constructiongeneralcontracting)
受发包人的委托，按照合同约定，对工程项目的勘察、设计、采购、施工、
试运行、竣工验收等实行全过程或若干阶段的承包工作。

简称为总承包。

担任总承包工作的，称为总承包人。

2.0.4建设工程分包(constructionsubcontracting)
总承包人将在合同约定的工作范围中的部分工作委托给具有相当资质的企业完成的过程。

简称为分包。

2.0.5项目发包人(employer)
在招标文件或合同中约定具有发包主体资格和支付合同价款能力的当事人以及取得该当事人资格的合法继承人。

简称为发包人。

2.0.6项目承包人(contractor)
在投标文件或合同中约定，被发包人接受的具有承包主体资格的当事人以及取得该当事人资格的合法继承人。

简称为承包人。

2.0.7项目分包人(subcontractor)
经发包人同意，受总承包的委托，承担总承包工作范围中的部分工作的单位。

简称为分包人。

2.0.8项目范围管理(projectscopemanagement)
对发包人和承包人共同约定的有关项目工作范围的定义、确定和变更等管理工作。

2.0.9项目管理规划大纲(outlineforconstructionprojectmanagementplanning)
承包人在投标时确定项目管理目标、规划项目实施的组织、程序和方法的文件。

2.0.10项目管理目标责任书(responsibilitydocumentofconstructionprojectmanagement)
承包人根据有关要求，规定项目经理部应达到的成本、质量、进度和安全等目标并作为项目考核评价依据的文件。

2.0.11项目管理实施规划(executionplanningforconstructionprojectmanagement)
承包人根据项目管理规划大纲编制的指导项目实施阶段管理的文件。

2.0.12项目管理组织(organizationofprojectmanagement)
项目管理组织可指发包人、承包人、分包人和其他单位的组织关系。

承包人的项目管理组织是指在现场的人员组织关系结构及其与企业管理层的关系。

书中非特指时，系指承包人的项目管理组织。

2.0.13项目经理部(projectteam)
由项目经理在企业管理层的支持下组建、领导、在现场进行项目管理的组织机构。

2.0.14项目经理(projectmanager)
承包人在合同中指定的在现场负责合同履行的委托代理人。

2.0.15项目经理责任制(responsibilitysystemofprojectmanager)
承包人确定的以项目经理为责任主体的项目管理目标责任制度。

2.0.16项目进度管理(projectprogressmanagement)
承包人为实现发包人提出的进度要求而进行的有关进度的计划、控制、调整等管理工作。

2.0.17项目质量管理(projectqualitymanagement)
承包人为提高项目的固有特性满足要求的能力而进行的管理工作。

2.0.18项目安全管理(projectsafetymanagement)
承包人使项目的工作人员和进入现场的其他人员免除不可接受的损害风险的管理工作。

2.0.19项目成本管理(projectcostmanagement)
承包人为使项目成本控制在计划目标之内所作的预测、计划、控制、调整、核算、分析和考核等管理工作。

2.0.20项目成本核算管理(projectcostevaluationmanagement)
承包人对发生的费用进行归集，统计其实际发生额，并计算项目总成本和单位工程成本的管理工作。

2.0.21项目环境管理(projectenvironmentmanagement)
承包人为实现文明施工，所进行的合理使用现场及控制周边环境影响的管理工作。

2.0.22项目采购管理(projectprocurementmanagement)
承包人对于项目所需的材料、设施、劳动力、分包方和发包人指定的供应商的资质认定、选定、验证、产品的储存等管理工作。

2.0.23项目合同管理(projectcontractmanagement)
承包人对与其有关的主、分合同的编制、签订、变更、索赔、结算和终止等管理工作。

2.0.24项目资源管理(projectresourcesmanagement)
承包人对于项目所需的劳动力、机械、工具、材料、技术和资金的计划、使用、控制、调配等管理工作。

2.0.25项目信息管理(projectinformationmanagement)
承包人对有用的数据的收集、分析、储存和利用等管理工作。

2.0.26项目风险管理(projectriskmanagement)
承包人对所承接项目工作风险的识别、评估、响应和控制等管理工作。

2.0.27项目沟通管理(projectcommunicationmanagement)
承包人进行的内部和外部的沟通和协调管理工作。

2.0.28项目结束阶段管理(projectclosestagemanagement)
承包人为竣工交付的准备工作和交付后的管理工作，以及承包人内部的项目收尾等管理工作。

3项目范围管理
3.1一般规定
3.1.1项目范围管理应包括项目范围的确定、项目结构分析、项目范围控制。

3.1.2项目范围管理应作为项目管理的基础工作，贯串于项目的全过程。

应安排人员专项负责范围管理工作，制定范围控制程序，落实范围管理组织责任，对可能发生的范围变更进行监测和调整。

3.2项目范围的确定
3.2.1在项目初期，应明确界定项目的范围，并提出项目范围说明文件，作为进行项目设计、计划、实施及成果评价的依据。

3.2.2项目范围应依据下列资料确定：
1项目目标的定义或说明文件。

2环境调查资料。

3项目的限制条件和制约因素。

4同类项目的相关历史资料。

3.2.3工程承包项目范围应依据下列因素确定：
1最终应交付工程的范围。

工程承包项目的最终应交付范围应根据下列合同类型定义：
(1)施工合同。

最终应交付的工程范围应由合同条件、工程量表和规范进行定义。

(2)“设计—施工—供应”总承包合同。

招标文件应描述发包人所要求的最终交付工程的功能，作为工程范围说明的框架资料。

2合同条件。

工程承包项目的范围应包括由合同条件规定的承包商的工作和活动。

3因环境制约产生的活动。

3.2.4在确定项目范围的过程中，应注意项目范围的稳定性，预测在项目实施过程中发生范围变更的可能性、程度和由此产生的影响。

3.3项目的结构分析
3.3.1在确定项目范围的基础上，应对项目的结构进行分析，并提出相应的分析文件。

项目结构分析应包括下列工作：
1工作结构分解;
2工作定义;
3项目系统界面分析。

3.3.2项目管理人员应在项目范围的基础上进行工作结构分解，将项目分解成单个定义、任务范围明确、可管理的子项目或活动。

工作结构分解的结果可用树形结构图形或项目工作任务表表示，并应对分解结果进行编码。

3.3.3工作结构分解应符合下列要求:
1应在各层次上保持项目内容的完整性，不能遗漏任何必要的组成部分。

应经常检查项目结构分解结果的完整性。

2一个项目单元只能从属于某一个上层单元，不能同时交叉属于两个上层单元。

3项目单元应能区分不同的责任者和不同的工作内容，有较高的整体性和独立性，单元之间的工作责任界面应尽可能小而明确。

4项目结构分解应便于进行有效的项目管理(转载于: : 建设工程项目管理规范)。

5在项目结构分解过程中应对已分解的结果的科学性、正确性和完整性进行检查与评价。

3.3.4项目管理人员应对项目结构分解得到的工作用可测量的指标进行定义，形成文件，作为分解项目目标、落实组织责任、安排工作计划和实施控制的依据。

3.3.5项目界面分析应做到以下几点：
1项目系统界面应包括目标系统界面、技术系统界面、行为系统界面、组织系统界面、项目的各类系统与环境系统的界面，项目的各类系统与上层组织之间的界面。

2在项目结构分解、项目设计、项目计划项目实施的过程中，应保证系统界面之间的相容性，使项目系统单元之间有良好的接口;应保证系统的完备性;在重要的界面上应设置检查验收点、里程碑、决策点和控制点，应采用系统方法进行界面管理。

3对重要的界面应进行书面定义、说明和控制。

4在项目的设计、计划和施工中，必须注意界面之间的联系和制约，管理好系统界面，对相互影响的因素进行协调。

5在项目的实施中应保持界面清楚，注意变更对界面的影响。

3.4项目范围控制
3.4.1项目管理人员应严格按照项目的范围和结构分解文件进行项目的计划和实施控制，保证在预定的项目范围内实施项目。

3.4.2在项目实施过程中,项目管理人员应根据项目范围描述文件对设计、计划和施工过程进行经常性的检查和跟踪，建立各种文档，记录实际检查结果，了解项目实施状况，控制项目范围(转载于 : : 建设工程项目管理规范)。

3.4.3项目管理人员应通过项目实施状态报告了解项目实施的中间过程和动态，识别是否按项目范围定义实施，判断任务的范围和标准有无变化。

3.4.4项目范围变更管理应符合下列要求:
1应有严格的项目范围变更审批程序和手续。

2严格控制项目范围的变更.范围变更后应及时调整项目的成本、进度、质量和资源的计划。

3分析项目范围的变更对目标的影响。

项目范围重大变更决策前,应向有关方面提出影响报告。

3.4.5在工程项目的结束阶段，应对项目的实施过程和最终交付工程进行全面审核，对项目范围进行全面确认,检查项目范围内规定的各项工作是否已经完成，检查可交付成果是否完备。

3.4.6在项目结束后，应对该项目范围管理的经验教训进行总结。

4项目管理规划
4.1一般规定
4.1.1项目管理规划应对项目管理目标、内容、组织、资源、方法和步骤进行预测和决
策,作为指导项目管理工作的纲领性文件。

4.1.2项目管理规划应包括以下两类文件:
1项目管理规划大纲;
2项目管理实施规划。

4.1.3项目管理规划大纲应由承包人委托的项目管理公司或由总承包人的管理层编制。

4.1.4项目管理实施规划应由项目经理在项目实施之前或在每个分阶段之前进行编制。

4.1.5项目管理规划应随项目范围的变更进行动态调整。

4.2项目管理规划大纲
4.2.1项目管理规划大纲应对项目管理具有战略性的、全面的和宏观的规定性，对发包
人、总承包人和分包人均具有约束性。

4.2.2项目管理规划大纲应依据下列资料编制：
1可行性研究报告与相关批文;
2标准、规范与规定性文件;
3招标文件及发包人对招标文件的解释;
4发包人与项目管理公司、总承包人签订的合同;
摘要：工程项目管理标准化是加强工程项目管理、提高项目绩效的一条有效途径。

本文在分析项目管理的定义及实施项目标准化管理的作用的基础上，论述了项目管理标准化的形成和实现，为工程项目管理标准化运作提供了参考。

关键词：项目管理；标准化；作用；主要内容
中图分类号：C93文献标识码：A文章编号：
工程项目是建筑施工企业的生存之基和效益之源，项目管理的好坏直接关系到企业的生存环境和发展质量。

随着建筑市场的空前繁荣，企业市场规模必将持续扩张；随着市场规模的持续扩张，管理跨度和生产链条必将相应地延伸。

企业规模的持续扩张必须以科学的管理模式为有效支撑，否则很难适应形势发展的需要。

笔者认为，推行项目标准化管理是增强项目经营能力、提高管控水平、建立项目文明施工常态化的有效方法，是强化精细管理、实现经营目标的重要举措。

1项目管理标准化
项目管理标准化是把项目管理中的成功经验和做法,通过制定成标准并付诸实施，实现从人为管理到制度管理的转化。

项目管理标准化的内容，包括项目部的外部展示和内部管理，而内部管理又包括项目管理结构设计、人力资源管理、技术管理、供应管理、信息管理、质量管理、安全管理、成本管理、风险管理、后勤保障、财务管理等专业管理。

2项目管理标准化的作用
工程项目建设的目的是在保证安全的前提下,以合理的成本和较短的工期实现高质量的工程。

工程项目管理标准化,可以在很大程度上保证工程建设项目目标的实现,具体而言有以下几方面的作用：
（1）提高工程项目管理专业化水平。

工程项目具有一次性、临时性等特征，项目团队也是由别的项目抽调过来或者临时招聘的管理及技术人员组建，项目建设过程缺乏相对稳定、统一的标准，项目管理水平难以提高。

通过工程项目管理标准化，可以把以往类似项目成功的管理经验制定成标准，为所有同类项目共享，从而可以规范并提高企业工程项目管理的整体水平。

（2）提高项目管理绩效。

从信息处理角度来说,标准化能够通过有效利用信息处理能力提高过程绩效。

工程项目管理标准化可以改进不同项目建设地点之间的交流，确保项目组织每个成员都采用“共同语言”，通过共同标准和过程控制，可以有效地预测、管理项目管理行为，现工程项目过程的有效控制,从而提高项目管理绩效。

（3）降低项目管理成本。

由于未实施工程项目管理标准化，很多以往的项目管理方法、技术不能得到有效利用，造成大量项目管理方面的重复性工作，降低了项目运作效率,无形中提高了项目成本。

实施工程项目管理标准化，不仅会增加某些物品、服务的相似性,
而且还会通过重复化和惯性化减少项目管理中不必要的重复和浪费，降低单位成本。

（4）促进企业组织知识积累。

项目信息和经验教训都是非常宝贵的财富，一个项目完成，其产出结果除该项目本身达到的预定目标外，还应包括从该项目获得的项目信息和经验教训，这些内容可供未来项目使用。

在实施标准化前，项目信息和经验教训都是隐性知识，不便于组织学习和积累。

工程项目管理标准化就是把这些隐性知识通过编码显性化的过程，以往项目成员个人经验和知识积累比较容易转化为企业组织共有的知识。

这样，其他员工很容易再次利用以往获得的知识和经验，也就能够更有效率地完成工作。

3项目标准化管理的形成
3.1总结经验和教训
通过对项目管理经验的总结，把成功的经验变为量化的管理标准，使之有效地被执行和检查考核；把失败的教训，经过分析后制定相应的预防或纠正措施，使之成为今后工作的指南。

成功的经验和失败的教训，可以作为项目管理案例在所有项目进行学习。

3.2现场实验和试点
将项目管理方方面面的标准，放到施工现场进行实验和试点，检验其合理性和可行性，成熟可靠、经济适用的方可作为标准在一定范围内复制和推广，否则要到下一个循环重新实验。

标准要从实践中来，最终要到实践中去。

3.3进行动态优化
针对实验、试点和实施过程中出现的新情况新问题，对原有的项目管理标准进行不断的研究、分析和完善，将之提炼为新的项目管理标准，始终保持项目管
理标准的科学性和先进性，以充分释放标准化管理的效能。

4项目管理标准化的主要内容
4.1管理制度标准化
管理制度的标准化，目的在于通过建章立制，使各项工作程序清晰、有章可循、责任明确、奖罚分明。

作为企业集团的派出性机构，项目经理部制订的制度应当结合业主的要求和企业的管理特点，以系统、全面、综合为主，辐射管理的各个层面和环节，而直接承担施工任务的作业层则要以简洁、实用、统一为原则，直接面对操作人员。

4.2人员配备标准化
人员配备标准化，目的在于解决管理技术人员能力素质与大规模铁路建设任务不相适应的问题。

要做到人员配置的标准化，应当满足3个方面的要求：一是科学设置机构和岗位，满足管理要求；二是合理配备人员，并且明确每个人的工作职责；三是通过学习和培训，不断提高人员的素质。

4.3现场管理标准化
现场管理标准化，关键在于明确工作标准，把现场管理工作内容具体化和定量化。

主要包括8个方面的内容：制订文明工地建设工作标准、劳务用工管理标准、工地实验室建设标准、内业资料管理标准、编制作业指导书、打造样板工程、建立检查制度和现场管理的定期分析制度。

4.4过程控制标准化
过程控制标准化，是为了确保前3个标准落到实处，着眼于落实各环节的责任而实行的全过程监控。

主要采用PDCA循环原理来制定管理体系、工作标准和工作程序。

质量、安全是过程控制的重点，应当建立起比较完备的管理系统，并主要通过8个环节来构建控制流程：一是确定管理目标；二是建立管理体系，明确
各级、各类人员的职责；三是建立专项管理制度;四是明确工作标准；五是制定工作程序；六是制定工序责任制；七是建立评价评估体系；八是制订责任追究制度、奖罚措施和问题改进办法。

工期、环境保护、科技创新应建立相应的工作标准和工程程序。

投资效益是对建设单位的提法，对我们而言，在抓好成本内控和开源创效的同时，应当充分考虑财务风险的防范问题。

5项目标准化管理的实施
5.1在管理制度标准化方面
结合项目的实际情况和业主的要求，主要从管理标准、技术标准、作业标准3个层次构建管理制度体系。

各项标准在不同单位、不同项目的相同专业、相同工种、相同工序等层面可复制，持续运用。

5.2在人员配备标准化方面
（1）明确责任，细化工作职责
除明确各级主要管理人员和各部门的职责外，还对每个人的工作职责、工作内容和工作流程进行了明确和细化，形成了清晰的岗位责任体系。

做到以工作内容确定岗位职责，以工作内容确定岗位数量，以标准制度确定工作流程。

（2）强化培训，提高专业素质
以突出针对性、时效性和实用性为原则，建立全员的分类培训机制。

针对工程特点和管理要求，项目主要管理人员要进行全方位的专业知识培训，项目全体作业人员要进行全过程的岗位技能培训，培训合格后方可上岗，特殊工种和重要岗位必须持证上岗。

5.3在现场管理标准化方面
（1）抓好现场文化建设
重点对项目的临建设施、标示标牌、机械设备颜色和标示、全线管理和作业人员服装、迎检准备工作以及汇报材料的格式和主要内容等进行统一和规范。

（2）打造样板工程
以建设精品放心工程为核心，采取典型引路的办法，通过以点带面，实现质量创优、安全创效。

（3）规范用工模式
取消“包工头”，组建“架子队”选用内部管理、技术人员为架子队队长，从具备相关资质的劳务企业中遴选符合要求的作业人员，通过适当改造，采用“架子队”的用工模式。

5.4在过程控制标准化方面
（1）落实责任、强化约束
建立健全目标体系、责任体系、分级控制体系和考核评比体系，层层分解责任、量化目标；通过制订详细完善的制度体系，约束作业人员行为；以详细分解的计划为指导，定人、定期、定岗、定责、定点，进行考核评比，严格兑现奖罚，确保施工过程有效受控。

（2）推行“菜单式”过程管理模式
以不同专业操作细则为标准，实施作业过程逐级检查签认制度，落实终端责任制。

项目经理部对各个工序、各种作业过程的检查签认表格进行统一，建立定期收集、存档、建立台账制度，并对实施过程进行检查和考评。

（3）实施全方位、全过程的动态目标考核
要以质量、安全、环保、节点工期、现场管理5个方面为重点，采取定期考核和日常考核相结合、全面考核与单项考核互为补充的方式，对各工区项目部进
行了全方位、全过程的动态目标考核管理。

同时，必须定期对标准化的内容进行评审和更新，保证标准化的内容不断得到改进。

结论
实现项目管理标准化，是企业实施规模扩张必须经历的一个阶段，项目管理标准化也是企业管理标准化的一个根本基础。

管理是否形成标准化、管理标准是否日益提高并且得到贯彻，将对建筑施工企业能否在竞争中占据领先并保持领先，产生决定性的影响。

项目可大可小，大到一个跨年度的工程，小到一个办公室装修，对企业而言，都属于项目管理的范畴。

项目可不可行，项目可不可控，项目与企业发展战略关联多大，项目如何推进，项目实施验收，项目预算与核算……等等，都是项目管理的内容。

企业发展速度快，上项目速度和频率也高，项目管理难度也随之增加。

上项目就意味着增加投入，投入就意味着风险，项目的风险管理也要提上议事日程。

企业已有业务的深耕细作决定企业发展的深度，企业项目管理的好坏决定企业发展的宽度。

企业既要做大又要做强，就不能忽视项目管理。

这里所讲的项目既有技术改造项目，也有管理创新项目，二者不可偏废。

一、项目立项准备充分
企业导入新的项目，不论是战略规划中预定的项目，还是临时增加项目，都不能缺少立项环节。

这就如同计划生育的准生证，人口不能无计划生产，项目也不能无计划开办。

立项的主要工作就是可行性分析，现在流行说SWOT分析。

大项目要反复论证、层层审批，遵循企业决策审批管理流程即可。

小项目环节可以简化，但可不可行，要有数据分析，要权衡利弊得失。

一个宗旨：这个项目要有利于企业目标的实现和价值增值。

偏离这个宗旨的项目不予立项。

二、项目报批预算先行
项目可不可行是第一步，可行才能报批，报批必须预算先行。

光有项目可行的结论，没有项目实施的预算，这样的项目不能批准。

企业运行的实际告诉我们，。