【价值链分析方法】什么是价值链原理
价值链的原理与应用
价值链的原理与应用1. 什么是价值链价值链是由麦肯锡公司的麦肯锡三角理论演变而来的概念。
它是指一个企业将原材料转化为最终产品，并将其推向市场所经历的一系列活动和过程。
通过分析和管理这些活动和过程，企业可以找到降低成本、提高效率和增加价值的机会。
2. 价值链的要素价值链包括主要活动和支持活动两个要素。
主要活动主要活动是指直接参与产品或服务的生产、销售和售后服务等环节。
•采购：指获取生产所需原材料和其他资源的活动。
通过控制和优化采购环节，企业可以降低成本和提高产品质量。
•生产：指将采购的原材料转化为最终产品的过程。
合理的生产流程和高效的生产设备可以提高生产效率和产品质量。
•销售与营销：指将产品推向市场并吸引客户购买的活动。
通过市场定位、产品定价和品牌推广等策略，企业可以提高产品销售额。
•售后服务：指为客户提供产品维修、退货和投诉处理等服务的活动。
优质的售后服务可以提高客户满意度和忠诚度。
支持活动支持活动是指在主要活动之外，为主要活动提供支持和保障的活动。
•技术开发：指开发和应用新技术以改进产品和生产过程的活动。
通过不断的技术创新，企业可以保持竞争优势。
•人力资源管理：指招聘、培训和绩效管理等活动。
合理的人力资源管理可以提高员工的工作效率和满意度。
•采购：指获取生产所需原材料和其他资源的活动。
通过控制和优化采购环节，企业可以降低成本和提高产品质量。
•基础设施：包括公司管理、财务管理、信息系统以及法律、行政和公共关系等支持性职能。
良好的基础设施可以提供有效的支持和保障。
3. 价值链的应用优化成本结构通过分析价值链的各个环节，企业可以找到降低成本的机会。
比如在采购环节，可以寻找更优质的供应商以获得更低的成本；在生产环节，可以优化生产流程和设备以提高生产效率；在销售与营销环节，可以优化市场定位和促销策略以提高销售额。
通过优化成本结构，企业可以提高竞争力和盈利能力。
提高产品质量通过分析价值链的各个环节，企业可以找到优化产品质量的机会。
价值链分析方法
价值链分析方法价值链分析是一种有效的对企业进行战略分析的工具，是由美国管理学家迈克尔波特提出的一种以分析企业价值为主要内容的战略分析概念，它具有整体性、可操作性、灵活性、动态性和可衡量性等特点，可有效识别企业核心竞争力，并为企业提供有效的竞争战略。
价值链分析方法分为五部分：产品、技术、营销、后勤和管理。
每一部分都是一条独立的价值链，构成一个复杂的网络，每一条价值链都联系在一起，形成一个完整的价值链系统。
所以，价值链分析通过对企业的活动和产品的价值分析，可以更好地掌握企业的核心竞争力，发掘企业竞争优势，从而更好地把握市场机会。
价值链分析方法着重分析、认知企业各个活动和过程中形成的价值及其相互作用，可以更好地提高企业市场占有率、提高企业效率，以达到最大化利润。
首先，价值链分析把企业分成上游、中游和下游这三个层次，把企业的经营活动分解成五个活动环节，即产品、技术、营销、后勤和管理，这五个环节形成一个完整的价值链系统，彼此联系在一起，所以每一环节在企业战略决策中都要把握好。
接下来，要想进行更有效的价值链分析，需要对企业的活动进行全面评估。
首先，需要定义企业的主要产品、技术、营销和后勤活动，并识别企业每个活动的价值。
其次，要考虑企业如何利用技术来提高产品的价值，比如企业的技术如何改善产品的性能，更多的技术如何提供更好的产品服务，以及技术如何改善企业的流程，以便更有效地节省时间和成本，并有效地发挥其价值。
最后，要考虑如何利用营销活动提高产品价值，比如如何有效地推广产品，扩大市场占有率，提高产品销售和市场份额，以及如何有效地使用多种营销手段提高产品竞争力。
最后，要考虑后勤活动和管理，如何更高效的绩效管理、更好的供应链管理、更方便的物流管理，以及更高效的质量控制，有效提高企业的市场份额，以及提高企业的绩效，满足客户的需求，提高市场竞争力。
价值链分析方法是一种有效的企业战略分析工具，可以帮助企业更有效地把握企业核心竞争力，发掘企业竞争优势，以及更好地把握市场机会，并实现最大化利润。
李宁价值链分析原理的应用
李宁价值链分析原理的应用1. 什么是价值链分析原理价值链分析原理是一种用来分析企业内部活动的工具，它将企业的所有活动划分为不同的环节，从供应商到生产，再到销售和售后服务等不同环节，以便找出企业价值链中的关键环节和附加值。
通过价值链分析原理，企业可以更好地了解自身的优势和短板，从而优化内部流程，提高效率和盈利能力。
对于李宁这样的运动品牌企业来说，价值链分析原理的应用可以帮助他们评估自身的核心竞争力，找到提升产品价值和市场竞争力的关键环节。
2. 李宁价值链分析原理的应用2.1 供应链管理在李宁的价值链中，供应链管理是一个非常重要的环节。
供应链包括了原材料的采购、生产设备的配备和供货商的管理等多个环节。
李宁可以通过加强和优化与供货商的合作关系，确保原材料的质量和供应的及时性，从而提高产品的生产效率和质量水平。
另外，合理配置生产设备，采用先进的生产技术，可以进一步提高生产效率和降低成本。
2.2 生产过程卓越在李宁的价值链中，生产过程是关键环节之一。
通过对生产过程的优化和改进，可以提高产品的质量和生产效率。
李宁可以借鉴精益生产等管理方法，进行生产流程的标准化和优化，以减少浪费和提高生产效率。
此外，李宁还可以积极引进先进的生产技术和设备，提高产品的生产质量和生产效率。
2.3 市场营销策略在李宁的价值链中，市场营销是决定产品销售和市场份额的关键环节。
通过对市场需求的分析和竞争对手的研究，李宁可以制定相应的市场营销策略。
李宁可以通过品牌塑造、产品创新和市场推广等手段，提高产品的知名度和市场竞争力。
另外，李宁还可以建立和运营独特的销售渠道，提供优质的售后服务，以拓展市场份额。
2.4 客户关系管理李宁的价值链中，客户关系管理是非常重要的一环。
通过对客户需求的了解和满足，可以提高客户的满意度和忠诚度。
李宁可以通过建立客户数据库和精细化的客户管理系统，提供个性化的商品推荐和服务，为客户带来更好的购物体验。
另外，李宁还可以开展客户关怀活动，增加客户的参与度和黏性。
价值链分析与成本优化策略
价值链分析与成本优化策略价值链分析是一种企业战略管理工具，通过对企业各个环节的价值创造过程进行分析，可以帮助企业找到成本优化的策略。
本文将介绍价值链分析的概念和方法，并探讨如何通过成本优化策略提高企业的竞争力。
一、价值链分析的概念和方法1.1 价值链的定义价值链是指企业内外部活动的一个全面系统，包括原材料采购、生产、销售和服务等环节。
在这个过程中，每个环节都可以为企业创造价值，而这些环节构成了企业的价值链。
1.2 价值链分析的方法价值链分析可以通过以下步骤进行：1.2.1 确定主要活动首先，需要明确企业的主要活动，例如研发、采购、生产、销售等。
这些活动构成了企业的核心竞争力。
1.2.2 评估每个环节的价值创造针对每个主要活动，需要评估其对企业价值的贡献程度。
可以考虑以下因素：成本、质量、交付时间等。
1.2.3 发现价值链活动之间的关联每个主要活动在价值链中都会与其他活动相互关联。
通过分析这些关联，可以找到各环节之间的优化空间。
1.2.4 识别成本优化机会最后，根据评估结果和关联分析，发现成本优化的机会。
可以通过降低成本、改进效率等方式实现成本的优化。
二、成本优化策略2.1 供应链优化供应链管理在成本优化中起着重要作用。
通过与供应商建立良好的合作关系，采取灵活的采购策略和库存管理，可以降低采购成本和库存成本。
2.2 生产效率提升提高生产效率是降低成本的有效途径之一。
可以通过优化生产流程、改进设备维护和更新、培训员工等方式来提升生产效率，减少生产时间和资源消耗。
2.3 资源利用率改善合理利用企业的资源是成本优化的关键。
通过合理配置人力、物力和财力资源，避免资源的浪费和过度投入，可以实现成本的优化。
2.4 产品差异化通过产品差异化，企业可以在市场竞争中获取更高的定价能力，从而提高利润率。
差异化的产品往往可以支持更高的销售价格，从而抵消成本的增加。
2.5 营销策略优化针对不同的市场和客户群体，采取有效的营销策略，可以提高销售效果和客户满意度，从而提升企业的竞争力和市场份额。
财务管理中的价值链分析
财务管理中的价值链分析在现代企业的经营中，财务管理起到了至关重要的作用。
财务管理涉及到企业的资金、投资、财务决策等方面，通过对财务数据的分析和管理，有助于提高企业的效益和价值。
在财务管理中，价值链分析是一种重要的工具，用于帮助企业识别和优化价值创造的环节，从而实现企业绩效的提升。
一、价值链分析的概念和原理价值链是指企业在产品和服务的生产过程中，通过一系列的环节和活动创造价值的过程。
价值链分析是对企业的价值链进行拆解和分析，以识别和分析每个环节所创造的价值，找出存在的问题和改进的空间，并最终优化整个价值链，提高企业的竞争力和利润率。
价值链分析的原理主要包括以下几点：1. 企业的价值链由一系列的主要和支持活动组成。
主要活动包括原材料采购、生产、营销和分销、售后服务等，支持活动包括人力资源管理、技术研发、采购和供应链管理等。
2. 每个环节都涉及到资源的投入和产出，通过资源转化的过程创造价值。
资源包括人力、物力、财力等，产出可以是产品、服务或者信息等。
3. 通过对每个环节的分析，识别出其中的附加值和成本，并计算出每个环节的利润率和总体的利润率。
这有助于确定企业价值创造的重点和潜在的改进空间。
二、实施价值链分析的步骤在财务管理中，实施价值链分析需要按照以下步骤进行：1. 识别价值链的各个环节和活动：对企业的主要和支持活动进行检视，明确每个环节所涉及的活动和资源投入。
2. 确定每个环节的产出和成本：分析每个环节所产出的产品、服务或者信息，同时计算每个环节的成本，包括直接成本和间接成本。
3. 评估每个环节的附加值和利润率：通过计算每个环节的销售额和成本，计算出其附加值和利润率。
这有助于确定企业价值创造的重点和利润贡献的大小。
4. 识别问题和改进空间：通过对每个环节的分析，识别出存在的问题和改进的空间。
可能存在的问题包括成本过高、效率低下、质量问题等。
5. 优化价值链，提高绩效：根据价值链分析的结果，对存在问题和改进空间的环节进行优化，以提高企业的绩效和竞争力。
什么是价值链分析法有哪些特点
什么是价值链分析法有哪些特点价值链分析法是由美国哈佛商学院教授迈克尔波特提出来的，是一种寻求确定企业竞争优势的工具。
那么你对价值链分析法了解多少呢?以下是由店铺整理关于什么是价值链分析法的内容，希望大家喜欢! 价值链分析法的思想内涵价值链思想认为企业的价值增加过程，按照经济和技术的相对独立性，可以分为既相互独立又相互联系的多个价值活动，这些价值活动形成一个独特的价值链。
价值活动是企业所从事的物质上和技术上的各项活动，不同企业的价值活动划分与构成不同，价值链也不同。
对制造业来说，价值链的基本活动包括内部后勤、外部后勤、市场营销、服务;辅助活动包括企业基础设施(企业运营中各种保证措施的总称)、人力资源管理、技术开发、采购。
每一活动都包括直接创造价值的活动、间接创造价值的活动、质量保证活动三部分。
企业内部某一个活动是否创造价值，看它是否提供了后续活动所需要的东西、是否降低了后续活动的成本、是否改善了后续活动的质量。
价值链的含义可以概括为：第一，企业各项活动之间都有密切联系，如原材料供应的计划性、及时性和协调性与企业的生产制造有密切的联系;第二，每项活动都能给企业带来有形或无形的价值，如售后服务这项活动，如果企业密切注意顾客所需或做好售后服务，就可以提高企业的信誉，从而带来无形价值;第三，价值链不仅包括企业内容各链式活动，而且更重要的是，还包括企业外部活动，如与供应商之间的关系，与顾客之间的关系。
价值链分析法的特点分析(一)价值链分析的基础是价值，各种价值活动构成价值链价值是买方愿意为企业提供经他们的产品所支付的价格。
也是代表着顾客需求满足的实现。
价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动。
它们是企业制造对买方有价值的产品的基石。
(二)价值活动可分为两种活动：基本活动和辅助活动基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各种活动。
辅助活动是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能以相互支持。
企业价值链分析
企业价值链分析2012最新文档-管理系列(word可编辑版)价值链分析的原理是由美国哈佛商学院著名战略管理学家波特提出来的。
他认为企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动，企业所有的互不相同但又相互联系的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。
价值链反映出企业生产经营活动的历史、重点、战略以及实施战略的方法，还有生产经营活动本身所体现的经济学观念。
更具体地说，如果企业所创造的价值超过其成本、企业便有盈利;如果盈利超过竞争对手的话，企业便有更多的竞争优势。
从上面的价值链图中可以看出，企业的生产经营活动可以分成基础活动和支持活动两大类:主体活动是指生产经营的实质性活动，一般可以分为原料供应、生产加工、成品储运、市场营销和售后服务五种活动。
这些活动与商品实体的加工流转直接相关，使企业的基本增值活动。
支持活动是指用以支持主体活动而且内部之间又相互支持的活动，包括企业投入的采购管理、技术开发、人力资源管理和企业基础结构。
图中的虚线表明采购管理、技术开发、人力资源管理三中支持活动既支持整个价值链的活动，又分别与每项具体的主体活动有着密切的联系。
企业的基本职能活动支持整个价值链的运行，而不与每项主体直接发生联系。
企业要分析自己的内部条件，判断由此产生的竞争优势，首先要确定自己的价值活动，然后识别价值活动的类型，最后构成具有自身特色的价值链。
(一)先分析主体活动。
主体活动一般可细分为五种活动，而每一种活动又可以根据具体的行业和企业的战略再进一步细分成若干活动。
(1) 原料的供应是指与产品的投入品的进货、仓储和分配有关的活动，如原材料的装卸、入库、盘存、运输以及退货等。
(2) 生产加工是指将投入转换成最终产品的活动，如机加工、装配、包装、设备维修、检测等等。
(3) 成品储运是指与产品的库存、分送给购买者有关的活动，如最终产品的入库、接受订单、送货等。
(4) 市场营销是指与促进和引导购买者购买产品的活动，如广告、定价、销售渠道等。
价值链分析方法及应用
价值链分析方法及应用价值链分析是一种有效的管理工具，用于评估企业内部活动的价值创造过程。
通过对企业内部各个环节的分析，价值链分析可以帮助企业发现其核心竞争力所在，找到提高效率和降低成本的方式，从而提升整体竞争力。
本文将介绍价值链分析的方法和应用，并结合实例进行说明。
1.价值链分析方法价值链分析方法最早由迈克尔·波特提出，其基本思想是将企业内部活动分为主要活动和支持活动两大类，通过对每个活动的分析，揭示出活动之间的联系和相互作用，找到企业的核心竞争优势。
具体而言，价值链分析方法包括以下几个步骤：（1）确定主要活动和支持活动：主要活动包括原材料采购、生产、营销、物流和售后服务等与产品生命周期直接相关的活动；而支持活动包括企业内部的基础设施、人力资源管理、技术开发和采购等间接支持产品生产的活动。
（2）分析每个活动的价值创造过程：通过对每个活动的具体操作和资源投入进行分析，找出活动中存在的附加值和成本，并将其与竞争对手进行比较。
（3）确定核心竞争优势：通过价值链分析，发现企业的核心竞争优势所在，可以是产品质量、成本控制、营销渠道等方面，从而找到提升企业竞争力的关键点。
2.价值链分析的应用价值链分析方法可以在多个领域得到应用，包括企业战略制定、运营管理、品牌营销等方面。
（1）企业战略制定：通过价值链分析，企业可以找到自身在价值链中的位置，了解自身的优势和劣势，从而指导企业战略的制定和调整。
（2）运营管理：价值链分析可以帮助企业找到提高效率、降低成本的方式，优化资源配置和生产流程，提升企业整体运营效果。
（3）品牌营销：通过对营销和售后服务等活动的分析，企业可以找到提升品牌价值的关键点，制定更有效的营销策略，提升品牌竞争力。
3.实例分析以手机制造企业为例，通过对其价值链的分析，可以得到以下结论：（1）在主要活动中，制造环节是该企业的核心竞争优势所在，因为该企业拥有先进的生产技术和设备，能够提供高质量的产品。
价值链分析法的名词解释
价值链分析法的名词解释价值链分析法是一种用于分析企业内部价值创造过程的管理工具，通过对企业价值链的各个环节进行准确的衡量和评估，帮助企业发现其核心竞争力所在，从而制定出更加科学合理的战略决策。
在当今激烈竞争的市场环境下，企业必须不断寻求创新和提升，才能在竞争中立于不败之地。
一、价值链的定义和构成价值链是由美国哈佛大学教授迈克尔·波特在1985年首次提出的概念。
它将企业内部的各个活动分为主要活动和支持活动两类。
主要活动包括原材料采购、生产制造、销售与营销、物流和售后服务等，支持活动则包括企业的基础设施、人力资源管理、技术开发和采购等。
二、价值链分析法的基本原理价值链分析法基于以下两个基本原理进行分析：1.成本和价值的关系：价值链分析法认为，企业的竞争力来自于其提供给顾客的价值，而提供这种价值需要付出成本。
因此，通过对企业内部价值链的各个环节进行准确的成本衡量，可以帮助企业更好地控制成本，提高效率。
2.核心竞争力的形成：价值链分析法通过评估各个活动环节的价值创造程度，帮助企业发现其核心竞争力所在。
通过强化核心竞争力，企业可以在市场中获取更高的竞争优势，从而实现持续的盈利。
三、价值链分析法的应用价值链分析法可以在多个层面应用，包括战略决策、流程优化和资源配置等方面。
1.战略决策：价值链分析法可以帮助企业明确其核心竞争力所在，并针对性地进行战略规划。
通过对竞争对手和市场环境的深入分析，企业可以制定出更加精准的战略目标和发展路径。
2.流程优化：价值链分析法可以帮助企业识别并优化价值链上的关键过程和环节，提高工作效率和质量。
通过深入理解每个活动环节的价值创造过程，企业可以找到提升工作效率的关键点，从而提高竞争力。
3.资源配置：价值链分析法可以帮助企业合理配置资源，提高资源利用效率。
通过对各个活动环节的价值评估，企业可以清楚地了解到底哪些环节对企业的价值创造贡献更大，从而更好地确定资源投入的优先级。
(完整word版)价值链
价值链理论研究1.概念提出及解释1985年，哈佛商学院的迈克尔·波特教授在其所著的《竞争优势》一书中首次提出了价值链的概念,他将价值链作为分析竞争优势的工具，指出“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。
所有这些活动都可以用一个价值链来表明。
"在波特看来，要达到价值创造的目的,公司的各种活动都是不可缺少的,但具体到某一项或多项活动是价值创造活动还是成本驱动因素，则要具体分析。
价值链是一个企业在一定产业内的各种活动的组合,比如产品设计、生产、营销、交货等各种对产品起作用的各种行为.根据迈克尔·波特的观点,将企业价值链根据企业与相应供应方和需求方的关系，分别向其前、后向延伸就形成了产业价值链。
这种产业价值链是基于专业化分工和协作基础之上的不同企业所构成的.对于某一产业来说,如果其内部的各个企业是处于“分散、孤立的状态，即各企业之间没有形成有效的分工和协作，那么该产业内也就不可能形成有效的产业价值链.如图1所示，价值活动可分为两大类：基本活动和辅助活动。
基本活动如图底部所示，是涉及产品的生产、销售、交付和售后服务的各种活动.辅助活动是辅助基本活动，并通过提供外购、技术、人力资源等各种职能以相互支持.图中的虚线表示：人力资源管理、技术开发和采购都与各种具体的基本活动相联系，并支持整个价值链。
而企业的基本设施虽并不与某种特别的基本活动相联系，但它也支持着整个价值链。
同时,任何一项基本活动、辅助活动又都可以分解成很多分支活动，如图2中，市场销售又可以分解成营销管理、广告、销售队伍管理、销售业务、技术文献和促销等。
价值链是指消费者心目中的价值基础是透过一连串的企业内部物质与技术上的具体价值活动（value activities）与利润（margin）所构成，当你和其它企业竞争时,其实是内部多项活动在做竞争,这才是竞争,而不是整个公司一体的竞争.透过价值链,你可以知道你在哪些活动占有优势，哪些处于弱势。
价值链分析法
价值链分析法价值链分析法是一种用来评估和优化企业内部活动的管理工具。
它被广泛应用于战略规划和业务流程改进，以帮助企业降低成本、提高效率、提升价值。
本文将阐述价值链分析法的原理、步骤和应用，并以一个示例企业进行案例分析。
一、价值链分析法的原理价值链分析法将企业的内部活动划分为一系列的环节，每个环节都能为产品或服务增加一定的价值。
通过分析每个环节的成本和效益，可以找出潜在的问题和改进机会。
价值链分析法的原理是以客户为中心，通过各个环节的优化，使产品或服务以最低的成本提供最高的价值。
二、价值链分析法的步骤1. 确定价值链的范围：首先，确定企业价值链的范围，包括从原材料采购到产品销售之间的所有环节。
在确定范围时要考虑到企业的核心竞争力及其在价值链上的位置。
2. 划分价值链的环节：将整个价值链划分为多个环节，每个环节都代表着一个具体的活动，如采购、生产、营销、物流等。
3. 分析每个环节的成本和效益：对每个环节进行成本和效益的分析，包括直接成本和间接成本。
直接成本是指与特定环节直接相关的成本，如原材料成本、人工成本等；间接成本是指与多个环节相关的成本，如管理费用、销售费用等。
4. 确定每个环节的价值：通过分析每个环节的成本和效益，确定它们为产品或服务增加的价值。
价值可以分为实质价值和辅助价值，实质价值是指直接满足客户需求的价值，辅助价值是指间接提高产品或服务价值的价值。
5. 寻找改进机会：通过对每个环节的分析，寻找潜在的问题和改进机会。
这些机会可以是降低成本、提高效率、增加附加值等方面的改进。
6. 实施改进措施：根据寻找到的改进机会，制定并实施相应的改进措施。
改进措施可以包括流程优化、技术改进、成本管理等。
三、价值链分析法的应用价值链分析法可以应用于各个行业和企业类型，帮助企业提高竞争力和市场份额。
以下是一个示例企业的价值链分析案例：某电子产品制造企业。
该企业的价值链可以划分为采购、生产、销售和售后服务等环节。
价值链分析方法
价值链分析方法价值链分析是一种用于评估一个企业或者组织在生产或者服务过程中添加价值的工具。
该工具相对于SWOT分析和其他商业模型更加系统化和全面，可以帮助企业管理人员定位问题，并制定深入的商业战略。
价值链是指从原材料采购到消费者使用的整个产品生命周期中，企业按照特定的流程，对原材料加工和转运、产品组装、市场销售等环节，不断产生增值的过程。
在价值链分析中，整个过程被分成了若干个节点，每个节点都有机会让企业加值并赚取更高的利润。
价值链分析最早由麦肯锡公司的柏特·威兹曼（Michael Porter）提出，目的是为了帮助企业寻找其在产业链中的优势点和低效点，以便制定合适的战略。
一般来说，企业的价值链分析可以分为以下几个步骤：1.确定主要产品和服务首先需要确定企业的主要产品和服务。
这个过程中需要风险分析，多调查顾客对产品的偏好、竞争对手的产品和定价策略。
2.分解价值链整个生产过程可以被分解为若干个环节。
这些环节包括生产、流通、销售、售后服务等等。
3.确定每个环节的利润贡献企业需要确定每个环节的成本和收益。
特别是关注竞争环节的成本和收益记账，在此基础上优化整个账本。
4.确定品质与产品附加值品质是一个关键因素，和产品和服务附加值一起增加消费者对产品的投资欲望是一个规律。
企业应该将品质和产品的附加值看做投资，才能在更大的层面上增加顾客的投资意愿。
5.确定低效点价值链分析帮助企业寻找低效点，以便消除或减轻它们。
这可以节省企业成本，提高效率。
6.确定企业的竞争优势价值链分析可以帮助企业识别其在产业链中的优势点和低效点，以便制定合适的战略。
在此基础上优化业务，提高竞争力。
总之，价值链分析是一项独立而有效的工具，帮助企业发现产品生产链的各种要素，以及企业生产过程中每个环节的效率和利润贡献。
企业通过认真实施价值链，可以减少无用的开支和步骤，增加收益，提高企业的生产效益和在市场上的竞争力。
什么是价值琏分析法以及价值链分析的基本原理
什么是价值琏分析法以及价值链分析的基本原理价值链分析方法是企业为一系列的输入、转换与输出的活动序列集合，每个活动都有可能相对于最终产品产生增值行为，从而增强企业的竞争地位。
企业通过信息技术和关键业务流程的优化是实现企业战略的关键。
企业通过在价值链过程中灵活应用信息技术，发挥信息技术的使能作用、杠杆作用和乘数效应，可以增强企业的竞争能力。
为了提升企业战略，美国战略管理学家Porter（1985）第一次提出价值链分析的方法。
价值链是一种高层次的物流模式，由原材料作为投入资产开始，直至原料通过不同过程售给顾客为止，其中做出的所有价值增值活动都可作为价值链的组成部分。
价值链的范畴从核心企业内部向前延伸到了供应商，向后延伸到了分销商、服务商和客户。
这也形成了价值链中的作业之间、公司内部各部门之间、公司和客户以及公司和供应商之间的各种关联，使价值链中作业之间、核心企业内部部门之间、核心企业与节点企业之间以及节点企业之间存在着相互依赖关系，进而影响价值链的业绩。
因此，协调、管理和控制价值链中节点企业之间的相互依赖关系，提高价值链中各节点企业的作业效率和绩效非常重要(Thompson, 1967）。
Thompson还认为，价值链中作业之间的依赖程度越高（即它们的联系越强），就越需要协调和管理价值链中节点企业之间的关系。
协调价值链中各节点企业之间的关系，就是要在各方相互信任的基础上，利用共享的有关信息，对整个价值链中相互依赖的作业进行定位、协调和优化，把生产资源的分工协作和物流过程组织成为总成本最低、效率最高的供应链，使处在价值链上的各节点企业具有共同的价值取向，取得最大的价值增值，从而实现“多赢”的目的。
公司完整价值链分析对核心企业和节点企业之间关系的影响可以从以下方面表现出来：(1)核心企业与节点企业之间的广泛联系。
如核心企业对联盟供应商个体提供价值链中其他联盟企业的有关数据，与供应商就其成本结果与网络平均数的差异进行分析，并对供应商可能的作业过程及其改善，以及改善后的预期结果进行讨论，会增加供应商对相互之间意图、需要和过程的了解，加强价值链中各企业之间的相互影响和凝聚力。
价值链分析方法
价值链分析方法价值链分析是一种重要的管理工具，它可以帮助企业了解自身在价值创造过程中的优势和劣势，从而制定更加有效的竞争策略。
价值链分析方法主要包括内部价值链分析和外部价值链分析两个方面。
内部价值链分析是指对企业内部各个环节的价值创造过程进行分析，从原材料采购到产品销售，每个环节都可能影响最终产品的市场竞争力。
通过内部价值链分析，企业可以找到自身在价值创造过程中的核心竞争力所在，从而有针对性地进行资源配置和管理，提高整体运营效率。
外部价值链分析则是指对企业所在行业的整个价值链进行分析，包括供应商、渠道商、最终用户等各个环节。
通过外部价值链分析，企业可以更好地了解整个行业的竞争格局和发展趋势，从而调整自身战略定位，寻找新的增长点和合作机会。
价值链分析方法的核心在于识别企业在价值创造过程中的关键环节和核心竞争力所在。
只有深入了解自身在价值链中的位置，企业才能更好地把握市场机遇，制定有效的竞争策略。
在进行价值链分析时，企业可以采用多种工具和方法，例如成本结构分析、资源利用效率评估、市场份额分析等。
通过这些方法，企业可以全面了解自身在价值链中的地位，找到优化的空间和改进的方向。
价值链分析方法的应用可以帮助企业实现从单一产品到全面服务的转变，从传统产业向智能制造的升级，从线下销售到线上渠道的拓展。
通过不断地进行价值链分析，企业可以更好地适应市场变化，提高自身的竞争力，实现可持续发展。
总之，价值链分析方法是企业管理中的重要工具，它能够帮助企业全面了解自身在价值创造过程中的位置和优势，从而制定更加有效的竞争策略。
只有不断地进行价值链分析，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
希望本文的介绍能够帮助大家更好地理解价值链分析方法，并在实际工作中加以运用。
企业管理中的价值链分析方法
企业管理中的价值链分析方法在当今竞争激烈的商业环境中，企业需要不断提升效率和效益。
而了解企业的价值链，对于发现问题、优化流程以及提高企业竞争力至关重要。
因此，价值链分析方法成为企业管理中一种关键的工具。
一、什么是价值链价值链是指一个企业在产品或服务的创造和交付过程中增加的价值联系。
它包括企业从原材料采购到销售的整个过程。
对于制造型企业来说，价值链通常包含原材料供应商、生产过程、产品分销和售后服务等环节。
而对于服务型企业来说，价值链主要包含市场调研、产品定位、产品开发、销售和售后服务等环节。
了解和分析企业的价值链，可以帮助企业精确定位和优化管理。
二、价值链分析方法1. 五力分析法五力分析法是由管理学家迈克尔·波特（Michael Porter）提出的。
它用于评估一个行业的吸引力和竞争力状况。
通过分析供应商的议价能力、买家的议价能力、潜在竞争威胁、替代品的威胁以及行业内竞争程度等因素，企业可以了解自身在竞争环境中的位置，从而明确自身的竞争策略。
2. 价值链分解法价值链分解法是将企业的价值链按照不同的环节进行细致的分解和评估。
通过分析每个环节的成本、时间、资源利用等情况，企业可以发现潜在的问题和瓶颈，并采取相应的措施来提高效率。
例如，对于制造企业来说，可以通过调整生产流程、改进设备、优化物流等方式来降低成本和提高生产效率。
3. 价值链关键要素评估法价值链关键要素评估法是对企业的核心环节进行深入评估和分析，以确定哪些环节对企业的竞争力和价值创造起到关键作用。
这种方法可以帮助企业确定应该重点关注和投入资源的环节，并根据环节的重要性制定相应的管理措施。
4. 供应商协同优化法供应商协同优化法主要针对供应链环节进行分析和改进。
通过与供应商进行紧密合作，共同寻找提高供应链效率的方法，并建立长期的合作关系。
企业可以通过优化供应链来降低成本、缩短交货时间、改善产品质量等，从而提高自身在市场上的竞争力。
5. 顾客价值分析顾客价值分析是通过了解顾客需求和期望，对企业的产品和服务进行评估。
公司的价值链分析
一、价值链分析的概述价值链是一种咨询师常用的分析工具，它是从企业到客户之间的每一个产品和服务增值环节的总和，价值链着眼于价值而非成本，将客户需求与企业结合起来，把整个产业链条中的包括供应商、分销商、服务商、客户等连接成一个完整的链条，帮助企业识别机会，判断风险，采取相应的行动，形成竞争优势。
价值链除了在战略管理中被广泛的应用外，还在财务分析、成本管理、市场分析和定位等专业领域使用。
价值链分析的三个层面；价值链分析通常在三个层面展开，与企业的战略层次是相对应的：行业层面，即行业上下游企业之间形成的行业价值链，这个层面的分析可以帮助企业在企业总体战略的基础上确定业务战略，即在确定企业未来是扩张、维持或紧缩的基础上，分析行业的利润区分布，企业竞争优势，战略控制点，进而形成成本领先、差异化、目标积聚等竞争战略。
二、价值链分析的内容（一）识别价值活动识别价值活动要求在技术上和战略上有显著差别的多种活动相互独立。
如前所述，价值活动有两类：基本活动和辅助活动。
基本活动可分为：1.内部后勤。
2.外部后勤。
3.市场营销。
4.服务。
（二）确立活动类型在每类基本和辅助活动中，都有三种不同类型。
1.直接活动。
2.间接活动。
3.质量保证三、价值链分析的主要特征（一）价值链分析的基础是价值，各种价值活动构成价值链。
（二）价值链列示了总价值。
（三）价值链的整体性和异质性。
四、价值链分析的目的价值链分析法是由美国哈佛商学院教授迈克尔波特提出来的，是一种寻求确定企业竞争优势的工具。
企业有许多资源、能力和竞争优势，如果把企业作为一个整体来考虑，又无法识别这些竞争优势，这就必须把企业活动进行分解，通过考虑这些单个的活动本身及其相互之间的关系来确定企业的竞争优势。
企业竞争优势的几个来源：（一）价值活动本身；（二）价值链内部联系；（三）价值链的外部联系。
大多数企业在成本管理方面容易陷入种种误区，如管理者较重视生产成本的控制而忽略对营销成本、服务成本和后勤成本的控制，为企业提供竞争优势从而为企业的发展作铺垫。
价值链原理分析耐克
价值链分析法，通过对委托者的价值链和资金状况入手，研究优势、劣势和管理（主要是财务管理）中存在的问题，从而对企业的发展提出研究报告。
价值链理论认为：在企业的经营活动中，并不是每个经营环节都创造价值或者具有比较优势。
企业所创造的价值和比较优势，实际上是来自于企业价值链上某些特定环节的价值活动，这些真正创造价值的、具有比较优势的经营活动，才是最有价值的战略环节。
企业的竞争优势，或者说核心竞争力，实质上就是企业在价值链上某一特定的战略环节上所具有的优势，这些战略环节是企业核心竞争力的源泉。
只要控制住这些关键的战略环节，也就控制了整个价值链。
企业要发展或者保持自勤、市场营销、服务；辅助活动包括企业基础设施（企业运营中各种保证措施的总称）、人力资源管己的竞争优势，并不需要在企业的所有环节上都保持优势，关键是发展或者保持那些创造价值同时产生比较优势的战略环节的优势。
对制造业来说，价值链的基本活动包括内部后勤、外部后理、技术开发、采购。
每一活动都包括直接创造价值的活动、间接创造价值的活动、质量保证活动三部分。
企业内部某一个活动是否创造价值，看它是否提供了后续活动所需要的东西、是否降低了后续活动的成本、是否改善了后续活动的质量。
每项活动对企业创造价值的贡献大小不同，对企业降低成本的贡献也不同，每一个价值活动的成本是由各种不同的驱动因素决定的。
价值链的各种联系成为降低单个价值活动的成本及最终成本的重要因素。
而价值链各个环节的创新则是企业的竞争优势的来源。
为了弄清耐克如何在其资源和实力的基础上发展成竞争优势，我们在以下将从生产、销售、市场营销几个方面分析他们的价值链。
1、在生产环节上，从20世纪70年代以后，耐克便把制造环节外包给很多亚洲国家。
外包使耐克获得了廉价的劳动力，并从供应商那里得到大量折扣。
而且，外包使顾客能更快从市场获得新产品，减少资本投入的风险。
2、在销售上，这种“期货”下单计划允许零售商提前5到6个月预先定下运输保证书，保证90%的定货会以确定的价格在确定的时间运到。
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【价值链分析方法】什么是价值链原理价值链分析方法在行业研究中的应用赛立信市场研究公司黄学平/ 张龄方〖简介〗价值链（Value Chain）的名称最初是由美国哈佛大学商学院教授迈克尔〃波特（Michacl E〃 PORTER）于1985年在其所著《竞争优势》（Competitive Advantage, New York:The Free Press）中提出来的。
作为一种强有力的战略分析框架，15年来不断发展创新并被财务分析、成本管理、市场营销等专门领域广泛融入和吸收。
近年来，赛立信市场研究公司运用价值链理论应用于市场与行业研究，帮助一些国际公司进行了多项产品链的研究项目，为其即将在国内展开的大规模投资活动提供了有力的决策依据。
本文简要地介绍价值链的理论，并结合实际调研的进行情况，对行业价值链在行业研究中的应用作了适当总结。
介绍了进行行业价值链调研的主要思路、过程和方法，以及如何在价值链研究的基础上为企业确定能够争取竞争优势的竞争战略。
价值链与行业价值链价值链（Value Chain）的名称最初是由美国哈佛大学商学院教授迈克尔·波特（Michac l E· PORTER）于1985年在其所著《竞争优势》（Competitive Advantage, New York: The Free Press）中提出来的。
作为一种强有力的战略分析框架，15年来不断发展创新并被财务分析、成本管理、市场营销等专门领域广泛融入和吸收。
价值链是企业为客户等利益集团创造价值所进行的一系列经济活动的总称。
在价值链中，价值的概念对顾客而言，指产品的使用价值，对厂家而言指产品能为企业带来销售收入的特性，其数量表现就是顾客支付的价款。
企业要生存发展，必须为企业的股东、客户、职员等利益集团创造价值，企业创造价值的过程可以分解为设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的一系列互不相同但又互相关联的经济活动，或称之为“增值作业”，其总和即构成企业的价值链，一个企业也可以说是这各种活动的集合。
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【价值链分析方法】什么是价值链原理价值链分析方法在行业研究中的应用赛立信市场研究公司黄学平/ 张龄方〖简介〗价值链（Value Chain）的名称最初是由美国哈佛大学商学院教授迈克尔〃波特（Michacl E〃 PORTER）于1985年在其所著《竞争优势》（Competitive Advantage, New York:The Free Press）中提出来的。
作为一种强有力的战略分析框架，15年来不断发展创新并被财务分析、成本管理、市场营销等专门领域广泛融入和吸收。
近年来，赛立信市场研究公司运用价值链理论应用于市场与行业研究，帮助一些国际公司进行了多项产品链的研究项目，为其即将在国内展开的大规模投资活动提供了有力的决策依据。
本文简要地介绍价值链的理论，并结合实际调研的进行情况，对行业价值链在行业研究中的应用作了适当总结。
介绍了进行行业价值链调研的主要思路、过程和方法，以及如何在价值链研究的基础上为企业确定能够争取竞争优势的竞争战略。
价值链与行业价值链价值链（Value Chain）的名称最初是由美国哈佛大学商学院教授迈克尔·波特（Michacl E· PORTER）于1985年在其所著《竞争优势》（Competitive Advantage,New York: The Free Press）中提出来的。
作为一种强有力的战略分析框架，15年来不断发展创新并被财务分析、成本管理、市场营销等专门领域广泛融入和吸收。
价值链是企业为客户等利益集团创造价值所进行的一系列经济活动的总称。
在价值链中，价值的概念对顾客而言，指产品的使用价值，对厂家而言指产品能为企业带来销售收入的特性，其数量表现就是顾客支付的价款。
企业要生存发展，必须为企业的股东、客户、职员等利益集团创造价值，企业创造价值的过程可以分解为设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的一系列互不相同但又互相关联的经济活动，或称之为“增值作业”，其总和即构成企业的价值链，一个企业也可以说是这各种活动的集合。
企业从事价值链活动，一方面创造顾客认为有价值的产品或劳务，另一方面也需负担各项价值链活动所产生的成本。
企业经营的主要目标，在于尽量增加顾客对产品或劳务所愿支付的价格与价值链活动所耗成本间的差距（即利润），一定水平的价值链是企业在一个特定产业内的各种作业的组合（图一）。
图一所示的价值链列示了总价值，包括价值作业和利润，企业的价值作业是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项作业，如图所示，它可分为基础活动和辅助活动两类。
·价值链分析方法在行业研究中的应用·辅助活动基本活动图一基本价值链（单个企业的价值链）赛立信市场研究公司在企业的价值链活动中，一个价值链活动与其它价值链活动彼此间的关系称为联结（Linkages），这种联结除了企业内部的关系外，也包括与供应商（上游）、客户（下游）间的垂直联结（Vertical Linkages）：行业价值链。
（图二）行业价值链是指从最初原材料到最终产品到达消费者手中直到产品报废的整个链环（其基本形式见图二）。
某一企业可能处于行业价值链的某一环、某几个环，也有跨越整个行业链环的。
（图三）事实上，价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。
（图三）图二行业价值链赛立信市场研究公司B企业 C企业 D企业 A企业 E企业 F企业 G企业H企业图二企业在行业价值链上的位置（人造板行业价值链）赛立信市场研究公司图三价值链的层次赛立信市场研究公司进行价值链分析的意义价值链理论认为，一个企业主要有可以有两方面的优势：低成本和歧异性或称差异化。
与企业寻求获取竞争优势的产业活动范围相结合，可以引导出企业获得超出行业平均利润水平的超额利润的三种基本战略：成本领先（Overall Cost Leadership）、标歧立异（Differentiation）以及目标聚集（Focus）。
（图四）竞争优势广景目标产业活动范围狭景目标 ? 实行成本领先的企业的目标十分明确，就是成为产业中低成本的供应者。
这种战略一般建立在规模效益的基础之上，通过降你产品成本取得高于同业一般水平的收益，并能使商品以价廉为优势，迅速扩大市场份额。
在国内的知名企业中，格兰仕可谓实行这种战略的典范。
? 在标歧立异战略的指导下，企业力求就客户广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。
客户在不同的时期所关注的内容也不是完全相同的，企业也相应提出自己与其它产业参与者相比的独特之处，如当国内商品经济刚发展起来的时候，消费者最关心产品的质量，厂家就提出“容声冰箱，质量取胜”，当市场逐渐成熟，消费者开始关注服务时，企业就提出了“XX星级服务”等。
歧异优势有助于企业以高出同业平均水平的价格出售自己的产品——如果企业的歧异性为客户所认可的话。
? 实行聚集战略的企业选择一种或一组细分市场，并量体裁衣地使其战略为他们服务，通过为其目标市场进行战略优化，致力寻求其目标市场上的竞争优势（成本领先和标歧立异）。
国内也有许多企业实行着这种战略，如只做微波炉时的格兰仕、“格力只做空调”等。
竞争战略的深层含义在于：竞争优势是任何竞争战略的核心所在，而要取得竞争优势，企业就必须在所有影响企业成本及差异性的方面做出选择，这种选择是在战略的层面上进行的。
运用价值链分析方法有助于企业明了地认识到企业所面临的竞争形势和自身优劣势所在，从而作出正确的抉择。
企业取得成本领先优势有两种主要方法：一是比竞争对手更好地控制战略成本驱动因素，它是在总成本中占有重大比例的价值活动（企业规模、生产能力利用模式、经验与技术、产品结构、自0000主政策等）；另一种是重构企业价值链，重新设计企业的主要价值链活动，采用有所不同、效率更高的方式来设计、生产和销售产品。
同样，企业的任何一种价值活动都是经营歧异性的一个潜在。
企业通过进行与其它企业不同的价值活动或是构造与其它企业不同的价值链来取得歧异优势，在企业的价值活动中增进独特性同样要求企业能够控制各种独特性驱动因素（时间性、政策选择、企业内部的价值链联系、学习和模仿、一体化程度、规模等）。
当然，真正重要的是，创造的价值得到买方的认同是企业所有活动的最终判断标准，企业的经营歧异战略必须为买方所认同。
另外经营歧异必须同时控制实现歧异经营的成本，以便将经营歧异性转化为显著的效益。
在一个行业里，企业的价值链总是千差万别的，企业的价值链与竞争对手的价值链比较揭示了决定竞争优势的差异所在。
价值链分析方法将一个企业分解为既分离又战略相关的许多活动，并在此基础上对这些活动及影响这些活动的动因进行深入的分析，并根据分析结果考虑尽量消除不增值的作业，加强能够增强企业歧异化的作业，达到降低成本，提高企业的竞争力的目的。
运用价值链分析方法进行成本动因分析，跳出了传统成本分析中传统成本分析中以狭隘的会计科目、产量等少量的因素进行分析的方法，代之以更宽广，与战略相结合的方式来分析成本，了解成本，克服了传统的成本管理中成本分析和成本控制开始得太迟（从材料采购开始），结束得太早（止于销售），忽视上下游价值链的缺点。
在提升企业的价值方面，它要求不仅要抓信产品、销售等价值链来分析如何提升企业价值，还要求开阔思路，从增强、扩展、重构和再造价值链方面来分析研究，使企业的价值获得提升。
进行行业价值链分析可使特定企业明了自身在行业价值链中的位置，寻求以整合（前向和后向整合）或称一体化（Integrate）方式降低成本的途径。
可以利用行业价值链来消除不增值作业。
寻求利用上下游价值链管理成本的可能性。
探索利用行业价值链降低成本，增加企业的经营歧异性，取得竞争优势的途径。
通过对竞争对手的价值链的模拟和分析，还能测算出竞争对手的成本，帮助管理当局凭以客观评价自己在竞争中与竞争对手相比的优势与劣势，从而扬长避短，制定取得竞争优势的竞争战略。
价值链分析在行业研究当中的运用实例以下我们以一实例详细介绍价值链分析方法的具体应用。
由于该项研究主要目的是为某客户即将进行的投资活动确定战略方针，我们运用价值链分析方法，首先挖掘出guo内人造板行业存在的行业价值链，描述国内人造板行业价值链的一般结构，然后有针对性地对各个价值链的结构、影响行业价值链各环节的所有战略成本动因和歧异动因及其影响程度等进行深入调研分析。
调研分析的过程如下：首先，我们对国内人造板行业及与其关联程度较高的家具行业、复合地板生产行业、装饰/装修/建筑待业进行分析，确定了人造板生产行业的三条主要的价值链：123有表明，生产企业85%以上的成本实际上在它们发生之前就已经确定了（约束成本），传统的生产成本管理所能控制的只是剩余的不足15%的部分，建在广州的工厂的人力成本要远远高出建在某个山区小城的工厂，这是很简单的道理。
另一方面，或许建在山区的企业靠近原材料产地，原材料出产丰富，则其采购成本（包括材料成本、运输费用等，即图一中所列“内部后勤”价值作业）将远低于广州的企业，可以想象的是，为了把产品销售到市场上去，山区企业又要花上更多的销售成本（“外部后勤”）。
上面只是地理位置对于企业价值作业影响的一方面，再比方说，企业地位的不同也决定着企业的战略层面上的方针，在企业未取得市场优势地位的条件下，指望其在本行业的技术进步方面进行大的投入，作出大的贡献是不现实的，你无法指望一个中型的生产企业作出在技术进步方面作出大的投入的决策，因为它并不能充分享受由此（如果成功）带来的市场好处，而做出或不做出这种政策决策最直接的影响企业价值作业的进行方式。
其它所有的各类战略成本驱动因素和独特性驱动因素都对企业的价值作业产生深远的影响，有利也有弊，进行本次价值链调研，就是要在深入了解国内人造板行业价值链的基础上，充分权衡其中的利弊，以求得最佳的投资方案。
为了达到以上目的，我们选取了全国范围内选取了具有代表性以及与客户未来投资要求相接近的企业作为样本，对其企业的价值链结构进行考察，为了考察整合对于价值链结构的影响，选取的企业既有在行业价值链中某一个环节上的企业，也有跨越好几个价值链环节的企业和纵跨整个行业价值链的企业，各环节的企业存在上下游业务关系。
这些企业以三资企业占多数。
由于市场调研公司不可能取得国内相关企业内部的详细资料，而且现行的会计制度也所执行的核算口径与进行价值链调研的要求是不是完全一致的。
因此，调研的进行并不是完全按照图一所示的分解方法来将企业分解成相关的价值活动的，而是根据调研的需要和实际情况来制定调研方法和调查提纲。
调查提纲是按照以价值链分析要求来分解行业价值链上每一个环节的企业的销售收入的思路设计的，即先将收入分解为毛利润和成本，然后将成本按其驱动因素不同分解为材料、活劳动、设备、能源等部分；将毛利润分解为销售费用、销售税金及附加、管理费用、利息、所得税税金、纯利润等。