供应链管理设计运作与改进——张相斌-1精PPT课件
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绿色供应链构建策略和关键成功因素剖析
绿色供应链构建策略
优化物流运输方式， 减少运输过程中的能 源消耗和排放；
制定绿色采购政策， 选择环保合规的供应 商和产品；
绿色供应链构建策略和关键成功因素剖析
01
推行绿色生产，采用环保技术和设 备，降低生产过程中的资源消耗和 废弃物排放；
02
实施绿色销售和回收，推广环保产 品，建立废弃物回收和处理体系。
02
供应链战略计划与策 略制定
战略计划制定过程
确定供应链战略目标
明确企业在供应链领域的长期发 展方向和所要达到的竞争地位。
分析内外部环境
评估企业自身资源和能力，以及 市场、竞争对手、政策法规等外 部环境因素。
制定供应链战略计划
基于目标分析和环境分析结果， 制定具体的供应链战略计划，包 括战略定位、发展路径、关键举 措等。
优化方法探讨
针对物流配送网络存在的问题，探讨优化方法，如增加配送中心、优化节点布局、改进运输方式、提高配送效率 等，以降低物流成本、提高客户满意度。
案例分析：高效库存和物流配送系统构建实例
案例背景介绍
选取具有代表性的企业案例，介 绍其库存和物流配送系统构建的
背景、目标和挑战。
系统构建过程分析
详细分析该企业高效库存和物流 配送系统的构建过程，包括策略 制定、技术选型、实施步骤、效
评价标准建立
综合考虑供应商的价格、质量、交货 期、服务等因素，建立科学的供应商 评价标准体系。
评价实施
对供应商进行定期评价，采用定量和 定性相结合的方法，确保评价结果客 观公正；同时，建立供应商奖惩机制， 激励优秀供应商，鞭策落后供应商。
案例分析
案例一
某大型制造企业通过引入电子化 采购系统，实现采购流程的自动 化和标准化，提高了采购效率和
供应链管理(PPT47页)
供应链管理主要集中在如何使企业利用供应商的工 艺流程、技术和能力来提高他们的竞争力，在组织 内实现产品设计、生产制造、物流和采购管理功能 的协作。
当价值链中的所有战略组织集成为一个统一的知识 实体，并贯穿整个供应链网络时，企业运作的效率 将会进一步提高。
二、狭义的供应链管理定义
在一个组织内集成不同功能领域的物流，加 强从直接战略供应商通过生产制造商与分销 商到最终消费者的联系，通过利用直接战略 供应商的能力与技术，尤其是供应商在产品 设计阶段的早期参与，已经成为提高生产制 造商效率和竞争力的有效手段。
2、跨企业的贸易伙伴之间密切合作、共 享利益和共担风险
在供应链中，企业不能仅仅依靠自己的资源 来参与市场竞争，而要通过与供应链参与各 方进行跨部门、跨职能和跨企业的合作，建 立共同利益的合作伙伴关系，实现多赢。
3、集成化管理
供应链管理应用网络技术和信息技术，重新 组织和安排业务流程，实现集成化管理。
强调核心竞争力
体现“横向一体化”。为此要清楚地辨别本企业的 核心业务，然后就狠抓核心资源，以提高核心竞争 力。
资源外用(Outsourcing)
非核心业务都采取外包的方式分散给业务伙伴，与 业务伙伴结成战略联盟关系
合作性竞争
过去的竞争对手相互结盟，共同开发新技术，成果 共享；将过去由本企业生产的非核心零部件外包给 供应商，双方合作共同参与竞争。
更加关注物流企业的参与
物流的作用特别重要，因为缩短物流周期比缩短制造周期 更关键。
2.2.2供应链管理思想的体现
一、信息管理 二、客户管理 三、库存管理 四、关系管理 五、风险管理
一、信息管理
在供应链中，信息是供应链各方的沟通载体， 供应链中各个阶段的企业就是通过信息这条纽 带集成起来，可靠、准确的信息是企业决策的 有力支持和依据，能有效降低企业运作中的不 确定性，提高供应链的反应速度。
当价值链中的所有战略组织集成为一个统一的知识 实体，并贯穿整个供应链网络时，企业运作的效率 将会进一步提高。
二、狭义的供应链管理定义
在一个组织内集成不同功能领域的物流，加 强从直接战略供应商通过生产制造商与分销 商到最终消费者的联系，通过利用直接战略 供应商的能力与技术，尤其是供应商在产品 设计阶段的早期参与，已经成为提高生产制 造商效率和竞争力的有效手段。
2、跨企业的贸易伙伴之间密切合作、共 享利益和共担风险
在供应链中，企业不能仅仅依靠自己的资源 来参与市场竞争，而要通过与供应链参与各 方进行跨部门、跨职能和跨企业的合作，建 立共同利益的合作伙伴关系，实现多赢。
3、集成化管理
供应链管理应用网络技术和信息技术，重新 组织和安排业务流程，实现集成化管理。
强调核心竞争力
体现“横向一体化”。为此要清楚地辨别本企业的 核心业务，然后就狠抓核心资源，以提高核心竞争 力。
资源外用(Outsourcing)
非核心业务都采取外包的方式分散给业务伙伴，与 业务伙伴结成战略联盟关系
合作性竞争
过去的竞争对手相互结盟，共同开发新技术，成果 共享；将过去由本企业生产的非核心零部件外包给 供应商，双方合作共同参与竞争。
更加关注物流企业的参与
物流的作用特别重要，因为缩短物流周期比缩短制造周期 更关键。
2.2.2供应链管理思想的体现
一、信息管理 二、客户管理 三、库存管理 四、关系管理 五、风险管理
一、信息管理
在供应链中，信息是供应链各方的沟通载体， 供应链中各个阶段的企业就是通过信息这条纽 带集成起来，可靠、准确的信息是企业决策的 有力支持和依据，能有效降低企业运作中的不 确定性，提高供应链的反应速度。
供应链管理培训课件(PPT 69页)PPT共71页
拉
60、生活的道路一旦选定，就要勇敢地 走到底 ，决பைடு நூலகம் 回头。 ——左
供应链管理培训课件(PPT 69页)
41、俯仰终宇宙，不乐复何如。 42、夏日长抱饥，寒夜无被眠。 43、不戚戚于贫贱，不汲汲于富贵。 44、欲言无予和，挥杯劝孤影。 45、盛年不重来，一日难再晨。及时 当勉励 ，岁月 不待人 。
56、书不仅是生活，而且是现在、过 去和未 来文化 生活的 源泉。 ——库 法耶夫 57、生命不可能有两次，但许多人连一 次也不 善于度 过。— —吕凯 特 58、问渠哪得清如许，为有源头活水来 。—— 朱熹 59、我的努力求学没有得到别的好处， 只不过 是愈来 愈发觉 自己的 无知。 ——笛 卡儿
60、生活的道路一旦选定，就要勇敢地 走到底 ，决பைடு நூலகம் 回头。 ——左
供应链管理培训课件(PPT 69页)
41、俯仰终宇宙，不乐复何如。 42、夏日长抱饥，寒夜无被眠。 43、不戚戚于贫贱，不汲汲于富贵。 44、欲言无予和，挥杯劝孤影。 45、盛年不重来，一日难再晨。及时 当勉励 ，岁月 不待人 。
56、书不仅是生活，而且是现在、过 去和未 来文化 生活的 源泉。 ——库 法耶夫 57、生命不可能有两次，但许多人连一 次也不 善于度 过。— —吕凯 特 58、问渠哪得清如许，为有源头活水来 。—— 朱熹 59、我的努力求学没有得到别的好处， 只不过 是愈来 愈发觉 自己的 无知。 ——笛 卡儿
供应链管理设计运作与改进——张相斌-PPT课件
供应链产生背景
经营理念新变化
企业战略由多样化到专业化
多样化战略 的初宗 多数企业热 衷于多样化 经营 , 可以降 低风险 , 增强 抵御外来不 确定性打击 的能力. 多样化战略 的反思 80 年代开始 对多样化战 略进行反思 , 并逐步把自 己工作重点 回归自己的 核心产业. 核心竞争力 的观点 Hamel 等 提 出以能力为 导向的企业 战略 , 它更多 地强调发展 企业核心能 力. 专业化战略 的回归 开始理性看 待多样化与 专业化关系 , 收购和并购 多发生在同 一或相近行 业之中.
顾客 苏果超 市 苏果分销 中心 宝洁制 造商 塑料生 产者 化学品 制造商
供应链管理概念
供应链的基本概念
供应链是由直接或间接地履行顾客需求的各企 业组成，通过对信息流、物流、资金流控制将 相关的供应商、制造商、仓库和销售商等有效 地结合成一个整体所形成的网链型企业组织。 供应链实质就是建立在企业之间细化分工的基 础上通过信息流、物流和资金流的有效集成实 现的密切合作。
供应链产生背景
经营理念新变化
管理模式由纵向一体化转向横向一体化
纵向一体化 的模式 加强企业营 销力量 ;增加 零部件库存 ; 扩大生产规 模 ; 参股或控 股到供应商 , 分销商. 纵向一体化 的缺陷 过高的市场 交易成本 ;更 多的库存资 金 ; 承受基本 建设的风险 ; 使企业投资 负担过重. 纵向一体化 的结果 迫使企业从 事不擅长的 业务活动 , 分 散整个企业 的资源和精 力 , 削弱了企 业的竞争力. 横向一体化 的模式 通过形成以 企业为结点 的供应链 , 利 用整个供应 链资源快速 响应市场需 求.
供应链管理概念
供应链管理ppt课件
供应链管理
完整版PPT课件
1
自制或购买决策的考虑
自制的原因
外购的原因
低生产成本 供应商不合适 保证充足的供应 利用剩余劳动力和设备创造
更多的利润 获得满意的质量 消除与供应商的摩擦 保持工厂的优势以避免员工
被解雇 保护专门设计和质量
低获取成本 保持与供应商的联系 获得技术或管理能力 生产能力不足 减少库存成本 保证可替换资源 互惠互利 产品受专利或贸易保护 精力投入到公司的主要产品上
与传统自制-外购(make-buy)的区别
传统外购概念偏重于零部件、产品的外 购。而外包不仅仅是零部件、产品的外 购，更强调企业的次要业务、服务、原 材料等资源的外向配置（外购）。
完整版PPT课件
15
业务外包的项目和比例
信息技术/信息系统 （40%）
固定资产/工厂 （15%）
物流（15%）
“纵向一体化”程度的高低来衡量，而是由 企业积蓄和使用知识为产品或服务增值的程 度来衡量。
完整版PPT课件
13
美国《财富》报道
$5000万元以上公司，普遍开展业务外包 $5000万元以上公司1998年业务外包开支
上升27%，比1997年业务外包总开支增 至近2350亿美元。
完整版PPT课件
14
完整版PPT课件
3
传统运作模式存在的问题
企业生产经营系统的设计没有考虑供应链的影响
产供销系统没有形成链
部门主义障碍
信息系统落后
库存管理系统满足不了供应链管理的要求
没有市场响应、用户服务、供应链管理方面的评 价标准与激励机制
系统协调差
没有建立对不确定性变化的跟踪与管理系统
与供应商缺乏合作的完整战版PP略T课件伙伴关系
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1
自制或购买决策的考虑
自制的原因
外购的原因
低生产成本 供应商不合适 保证充足的供应 利用剩余劳动力和设备创造
更多的利润 获得满意的质量 消除与供应商的摩擦 保持工厂的优势以避免员工
被解雇 保护专门设计和质量
低获取成本 保持与供应商的联系 获得技术或管理能力 生产能力不足 减少库存成本 保证可替换资源 互惠互利 产品受专利或贸易保护 精力投入到公司的主要产品上
与传统自制-外购(make-buy)的区别
传统外购概念偏重于零部件、产品的外 购。而外包不仅仅是零部件、产品的外 购，更强调企业的次要业务、服务、原 材料等资源的外向配置（外购）。
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15
业务外包的项目和比例
信息技术/信息系统 （40%）
固定资产/工厂 （15%）
物流（15%）
“纵向一体化”程度的高低来衡量，而是由 企业积蓄和使用知识为产品或服务增值的程 度来衡量。
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13
美国《财富》报道
$5000万元以上公司，普遍开展业务外包 $5000万元以上公司1998年业务外包开支
上升27%，比1997年业务外包总开支增 至近2350亿美元。
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14
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3
传统运作模式存在的问题
企业生产经营系统的设计没有考虑供应链的影响
产供销系统没有形成链
部门主义障碍
信息系统落后
库存管理系统满足不了供应链管理的要求
没有市场响应、用户服务、供应链管理方面的评 价标准与激励机制
系统协调差
没有建立对不确定性变化的跟踪与管理系统
与供应商缺乏合作的完整战版PP略T课件伙伴关系
第一章 绪论《供应链管理》PPT课件
2.供应链运作 （1）供应链信息管理。 （2）供应链库存管理。 （3）供应链关系管理。
1.2供应链管理概述
1.2.5物流管理和供应链管理的联系与区别
1.供应链管理和物流管理的联系 物流贯穿于整个供应链，它连接供应链的各个企业，是企业间相互合作的纽带。从时间上看，物流管理的产
生早于供应链管理，现代物流管理也呈现出一体化的趋势：在纵向上要求企业将提供产品或运输服务等的供货商 和用户纳入管理范围，并作为物流管理的一项中心内容；在横向上，通过同一行业中多个企业在物流方面的合作 而获得规模经济效益和物流效率。同时，在网络技术的支持下与生产企业和物流企业之间形成多方位、互相渗透 的协作有机体，即实现垂直一体化、水平一体化和网络化。从某方面来看，供应链管理正是物流垂直一体化管理 的扩展和延伸，但是供应链的范围更为广泛，它涵盖了物流、资金流、信息流、业务流等，而且它的目标是将多 个具有供需关系的企业通过合作协调机制集成一个共同应对市场的有机整体，这种供需关系不仅涉及产品需求， 可能还有服务需求、资金需求甚至信息需求。总之，供应链管理比物流管理涉及的内容更复杂、范围更广、层次 更高。
应从公司总体设计的角度来构造供应链并指导供应链管理。 2.计划层几个月的供应链决策。 3.实施层次
供应链实施是指企业日常的供应链决策，如生产时序管理、车队管理和装卸货等。
1.2供应链管理概述
1.2.4供应链管理的内容
1.供应链战略规划 （1）供应链战略管理。 （2）供应链组织管理。 （3）供应链物流网络规划。 （4）供应链计划。 （5）供应链成本及绩效管理。
供应链的形成、存在、重构都是基于一定的市场需求而发生的，并且在供应链的运作过程中，用户的需求拉 动是供应链中信息流、产品／服务流、资金流运作的驱动源。 4.交叉性
1.2供应链管理概述
1.2.5物流管理和供应链管理的联系与区别
1.供应链管理和物流管理的联系 物流贯穿于整个供应链，它连接供应链的各个企业，是企业间相互合作的纽带。从时间上看，物流管理的产
生早于供应链管理，现代物流管理也呈现出一体化的趋势：在纵向上要求企业将提供产品或运输服务等的供货商 和用户纳入管理范围，并作为物流管理的一项中心内容；在横向上，通过同一行业中多个企业在物流方面的合作 而获得规模经济效益和物流效率。同时，在网络技术的支持下与生产企业和物流企业之间形成多方位、互相渗透 的协作有机体，即实现垂直一体化、水平一体化和网络化。从某方面来看，供应链管理正是物流垂直一体化管理 的扩展和延伸，但是供应链的范围更为广泛，它涵盖了物流、资金流、信息流、业务流等，而且它的目标是将多 个具有供需关系的企业通过合作协调机制集成一个共同应对市场的有机整体，这种供需关系不仅涉及产品需求， 可能还有服务需求、资金需求甚至信息需求。总之，供应链管理比物流管理涉及的内容更复杂、范围更广、层次 更高。
应从公司总体设计的角度来构造供应链并指导供应链管理。 2.计划层几个月的供应链决策。 3.实施层次
供应链实施是指企业日常的供应链决策，如生产时序管理、车队管理和装卸货等。
1.2供应链管理概述
1.2.4供应链管理的内容
1.供应链战略规划 （1）供应链战略管理。 （2）供应链组织管理。 （3）供应链物流网络规划。 （4）供应链计划。 （5）供应链成本及绩效管理。
供应链的形成、存在、重构都是基于一定的市场需求而发生的，并且在供应链的运作过程中，用户的需求拉 动是供应链中信息流、产品／服务流、资金流运作的驱动源。 4.交叉性
供应链管理课件PPT课件
消费 者
31
建筑行业供应链
建筑专家（调查、 计划、设计、监理 ）
用户蓝图
工程承包（设计 、施工、监理）
行业管理协会
建材批发
第一承包
第一承包
建材厂家
器材厂家
精选PPT课件
32
医药行业供应链
原
制
料
药
行业增值链
医 院
批 发
运输
药 店
包装 管理
委托 生、供应链管理的特点
管理思想与组织模式的转变
精选PPT课件
22
管理模式的转变
从二十世纪八十年代中后期开始，在企业管理中形 成了一种“横向一体化”的管理热潮。许多企业将原 有的非核心业务外包出去，自己集中资源发展核心能 力，通过和业务结成战略联盟占据竞争中的主动地位。
从“纵向一体化”向“横向一体化”转化
Vertical Integration Horizontal Integration
信件
传真
产品和服 务设计
产品 制造
CRM
用户渠道 B2C
信件
传真
供应商关系
E-采购与战略资源
电话
售后服务 电话
需求和供 与技术支
EDI
应计划 持
EDI
供应商关系
WEB
WEB
面对面
实现/电子实现(eFulfillment) 面对面
B2B
B2B
企业结构与绩效管理（文化、组织、竞争力，等等）
集成结构（工作流、界面、中间件和软件管理等等）
• Andrew J Berger, John L Gattorna: Supply Chain Cybermastery, 2001
供应链管理全ppt课件
因为价格不是主要客户驱动力，所以边际收益高
库存战略
最小化库存以降低成本
维持缓冲库存以应对需求/供应的不确定性
提前期战略
缩短，但是不能以增加成本为代价
大幅缩短，哪怕是付出巨大成本
供应商战略
根据成本和质量选择
按速度、柔性、可靠性、质量选择
任何供应链都没有一种一成不变的供应链战略 对于特定的竞争战略，总有一种恰当的供应链战略与之匹配。
供应链供应能力对供应链不确定性的影响
供应能力对供应不确定性的影响
供应能力
供应不确定性将会
频繁停产
add
不可预测和低产出率
add
质量不稳定
add
有限的供应能力
add
不灵和的供应能力
add
改进的生产工艺
add
可预测的供求（食盐） 可预测的供应和需求的不确定性（现有型号的汽车） 供应的不确定性和可预测需求（农产品） 供应的不确定性和需求的不确定性（新的电子产品）
沃尔玛 戴尔
供应链决策的重要性
供应链的战略或设计 供应链规划 供应链运作
供应链的决策阶段
科学技术的飞速发展 全球经济一体化发展 企业面临的竞争越来越激烈 （1）消费的个性化、多元化 （2）产品的生命周期越来越短 （3）对交货期要求越来越高
供应链管理理论产生的背景
传统企业“纵向一体化”管理的弊端 （1）增加企业的投资负担 （2）承担丧失市场的风险 （3）迫使企业从事不擅长的业务活动 （4）在每个业务领域都直接面临众多的竞争对手 （5）增大企业的行业风险
Cooper et al (1997)
供应链管理是“……一种管理从供应商到最终客户的整个渠道的总体 流程的集成哲学。”
Mentzer et al (2001)
库存战略
最小化库存以降低成本
维持缓冲库存以应对需求/供应的不确定性
提前期战略
缩短，但是不能以增加成本为代价
大幅缩短，哪怕是付出巨大成本
供应商战略
根据成本和质量选择
按速度、柔性、可靠性、质量选择
任何供应链都没有一种一成不变的供应链战略 对于特定的竞争战略，总有一种恰当的供应链战略与之匹配。
供应链供应能力对供应链不确定性的影响
供应能力对供应不确定性的影响
供应能力
供应不确定性将会
频繁停产
add
不可预测和低产出率
add
质量不稳定
add
有限的供应能力
add
不灵和的供应能力
add
改进的生产工艺
add
可预测的供求（食盐） 可预测的供应和需求的不确定性（现有型号的汽车） 供应的不确定性和可预测需求（农产品） 供应的不确定性和需求的不确定性（新的电子产品）
沃尔玛 戴尔
供应链决策的重要性
供应链的战略或设计 供应链规划 供应链运作
供应链的决策阶段
科学技术的飞速发展 全球经济一体化发展 企业面临的竞争越来越激烈 （1）消费的个性化、多元化 （2）产品的生命周期越来越短 （3）对交货期要求越来越高
供应链管理理论产生的背景
传统企业“纵向一体化”管理的弊端 （1）增加企业的投资负担 （2）承担丧失市场的风险 （3）迫使企业从事不擅长的业务活动 （4）在每个业务领域都直接面临众多的竞争对手 （5）增大企业的行业风险
Cooper et al (1997)
供应链管理是“……一种管理从供应商到最终客户的整个渠道的总体 流程的集成哲学。”
Mentzer et al (2001)
供应链管理要素与运行机制培训课件ppt(171张)
数据无法继承共享使用。） ❖ 库存管理系统满足不了供应链管理的要求 ；（库存管理静态的，单级的，
库存控制决策没有与上下游作用联系，没有利用供应链资源共同控制库 存。）
2
没有市场相应、用户服务、供应链管理方面的评价标准与激励机制； 系统协调性差。企业和各供应商、零售商之间没有协调一致的计划，
每个企业都各行其是，只顾着安排自己的活动，影响了整体最优； 没有建立对不确定性变化的跟踪与管理系统，整个供应链风险较大。 供应商和经销商都缺乏建立战略伙伴的意识；（注重短期效益，导致
供应链管理要素与运行机制培训课件( ppt171 页)
供应链管理要素与运行机制培训课件( ppt171 页)
集成化供应链管理
同步化、集成化生产计划
供应
生产
订单交付
需求管理 回流
供应链全程物流管理
基于Internet/Intranet的全球信息网络 各种技术支持
由图2-1可见：供应链管理是以 同步化、集成化生产计划为指 导，以各种技术为支持，尤其 是以信息技术和网络技术为依 托，围绕需求管理、采购供应、 生产作业、物流支持、订单交 付来实施的，其目标在于提高 客户服务水平和降低总的额交 易成本，并寻求两个目标之间 的平衡。
第2章 供应链管理要素与运行机制
❖ 2.1 传统企业运作模式及存在的问题 ❖ 2.2 供应链管理要素及结构体系框架 ❖ 2.3 供应链系统特征与分类 ❖ 2.4 集成化的供应链管理 ❖ 2.5 供应链管理的运营机制
2.1 传统企业运作管理模式存在的问题
传统企业管理与运作模式已不能很好地适应供应链管理的要求，下面对 起存在的主要问题进一步的分析：
供应链管理涉及领域
需求管理
计划
订单交付
库存控制决策没有与上下游作用联系，没有利用供应链资源共同控制库 存。）
2
没有市场相应、用户服务、供应链管理方面的评价标准与激励机制； 系统协调性差。企业和各供应商、零售商之间没有协调一致的计划，
每个企业都各行其是，只顾着安排自己的活动，影响了整体最优； 没有建立对不确定性变化的跟踪与管理系统，整个供应链风险较大。 供应商和经销商都缺乏建立战略伙伴的意识；（注重短期效益，导致
供应链管理要素与运行机制培训课件( ppt171 页)
供应链管理要素与运行机制培训课件( ppt171 页)
集成化供应链管理
同步化、集成化生产计划
供应
生产
订单交付
需求管理 回流
供应链全程物流管理
基于Internet/Intranet的全球信息网络 各种技术支持
由图2-1可见：供应链管理是以 同步化、集成化生产计划为指 导，以各种技术为支持，尤其 是以信息技术和网络技术为依 托，围绕需求管理、采购供应、 生产作业、物流支持、订单交 付来实施的，其目标在于提高 客户服务水平和降低总的额交 易成本，并寻求两个目标之间 的平衡。
第2章 供应链管理要素与运行机制
❖ 2.1 传统企业运作模式及存在的问题 ❖ 2.2 供应链管理要素及结构体系框架 ❖ 2.3 供应链系统特征与分类 ❖ 2.4 集成化的供应链管理 ❖ 2.5 供应链管理的运营机制
2.1 传统企业运作管理模式存在的问题
传统企业管理与运作模式已不能很好地适应供应链管理的要求，下面对 起存在的主要问题进一步的分析：
供应链管理涉及领域
需求管理
计划
订单交付
《供应链管理》ppt课件完整版
运输方式选择
根据货物性质、运输距离、 运输时间和成本等因素， 合理选择运输方式。
优化组合策略
通过多式联运、集装箱运 输等方式，实现不同运输 方式的优化组合，提高运 输效率。
配送中心规划与设计
配送中心选址
考虑地理位置、交通条件、客户需求等因素，合理选择配送中心位 置。
配送中心布局
根据业务流程和作业需求，合理规划配送中心内部布局，提高作业 效率。
加强供应链协同
采用先进的库存管理技术和方法
与供应商和客户建立紧密的合作关系，实现 供应链信息的共享和协同计划，降低整体库 存水平。
如采用先进的仓储设备和管理软件，提高库 存管理的效率和准确性。
05
运输与配送管理
运输方式选择及优化组合
01
02
03
运输方式分类
公路、铁路、水路、航空 和管道等五种基本运输方 式的特点及适用范围。
总结回顾与展望未来发展
课程总结回顾
供应链管理基本概念和原理 的掌握
供应链战略规划、设计与优 化的方法
02
01
供应链合作伙伴关系建立与
管理的技巧
03
供应链风险管理及应对措施
04
05
供应链绩效评估与持续改进 的策略
学生自我评价报告分享
对供应链管理理论知 识的掌握程度
对课程内容和教学方 法的建议和意见
管理目标
供应链管理的目标是在满足客户需要的前 提下，对整个供应链（从供货商，制造商， 分销商到消费者）的各个环节进行综合管 理，例如从采购、物料管理、生产、配送、 营销到消费者的整个供应链的货物流、信 息流和资金流，把物流与库存成本降到最 小。
VS
管理原则
供应链管理就是指对整个供应链系统进行 计划、协调、操作、控制和优化的各种活 动和过程，其目标是要将顾客所需的正确 的产品（Right Product）能够在正确的时 间（Right Time）、按照正确的数量 （Right Quantity）、正确的质量（Right Quality）和正确的状态（Right Status） 送到正确的地点（Right Place），并使总 成本达到最佳化。
供应链管理ppt课件
最终消费者一个小小的变动会造成供货商 另一端 极大的变动
29
长鞭效应发生的原因
1.需求预测更新的频率太低，间隔太长， 例如一个月一次
2.前置时间过长 3. 4.价格波动，造成囤积 5.对于供应链的变动过度反应，人为干预
30
长鞭效应的对策
1.需求信息集中化 ( centralizing demand information )
供应链管理的问题
1. 预测不准 2. 客户要求的交期越来越短 3. 客户紧急插单太多 4. 客户订单批量小 5. 客户订单变更频繁 6. 供货商的交期长 7. 供货商要求最低数量 8. 供货商无法弹性配合 9. 供货商的质量不稳定 10. 存货太高 11. 无法依约定，如期交货给客户
问题：贵公司的供应链是否有上述的问题？是否还有其它问题？
设计、计划、执行、控制和监控供应链的各种 活动…
The design , planning , execution , control , and monitoring of supply chain activities . . .
? ?
11
供应链管理的目的
?创造净价值 ( net value ) ?建构一个竞争的架构
2
什么是供应链?
一个整体的网络用来传送产品和服务，从原料开 始一直到最终客户，它是藉由一个设计好的信 息流、物流和现金流来完成。
The global network used to deliver products and services from raw materials to end customers through an engineered flow of information , physical distribution , and cash . - APIC辞典,第十版,2002
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长鞭效应发生的原因
1.需求预测更新的频率太低，间隔太长， 例如一个月一次
2.前置时间过长 3. 4.价格波动，造成囤积 5.对于供应链的变动过度反应，人为干预
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长鞭效应的对策
1.需求信息集中化 ( centralizing demand information )
供应链管理的问题
1. 预测不准 2. 客户要求的交期越来越短 3. 客户紧急插单太多 4. 客户订单批量小 5. 客户订单变更频繁 6. 供货商的交期长 7. 供货商要求最低数量 8. 供货商无法弹性配合 9. 供货商的质量不稳定 10. 存货太高 11. 无法依约定，如期交货给客户
问题：贵公司的供应链是否有上述的问题？是否还有其它问题？
设计、计划、执行、控制和监控供应链的各种 活动…
The design , planning , execution , control , and monitoring of supply chain activities . . .
? ?
11
供应链管理的目的
?创造净价值 ( net value ) ?建构一个竞争的架构
2
什么是供应链?
一个整体的网络用来传送产品和服务，从原料开 始一直到最终客户，它是藉由一个设计好的信 息流、物流和现金流来完成。
The global network used to deliver products and services from raw materials to end customers through an engineered flow of information , physical distribution , and cash . - APIC辞典,第十版,2002
供应链组织管理PPT教案课件(供应链管理)
11.3 基于BPR的供应链企业组织结构
11.3.1 供应链管理下企业组织结构内容 （1）从功能管理向过程管理的转变； （2）从利润管理向盈利性管理转变； （3）从产品管理向客户管理转变； （4）从交易管理向关系管理转变； （5）从库存管理向信息管理转变，
11.3 基于BPR的供应链企业组织结构
11.1 传统企业组织结构和业务流程
5、模拟分权制 这是一种介于直线职能制和事业部制
之间的结构形式。有许多大型企业，如连 续生产的钢铁、化工企业由于产品品种或 生产工艺过程所限，难易分解成几个独立 的事业部。
11.1 传统企业组织结构和业务流程
6、矩阵制 在组织结构中，把既有按职能划分的
垂直领导系统，又有按产品（项目）划分 的横向领导关系的结构，成为矩阵组织结 构。
11.2 供应链企业业务流程重组
3、业务流程重组的特点 （1）以流程为导向； （2）目标远大； （3）打破常规； （4）创造性的应用信息技术。
11.2 供应链企业业务流程重组
11.2.2 供应链企业业务流程重组的运作 1、业务流程重组的运作方式
（1）功能内的BPR； （2）功能间的BPR； （3）组织间的BPR，
11.1 传统企业组织结构和业务流程
2、职能制 职能制组织结构，是各级行政单位除
主管负责人外，还相应地设立一些职能机 构。如在厂长下面设立职能机构和人员， 协助厂长从事职能管理工作。
11.1 传统企业组织结构和业务流程
3、事业部制 事业部制是由美国通用汽车公司总裁
斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型” 之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度 （层）集权下的分权管理体制。
图11-17 一体化物流组织结构
11.3 基于BPR的供应链企业组织结构
供应链设计及优化ppt课件
❖ 供应链运作基本规则——包括协调机制、信息开 放与交互方式、生产物流的计划与控制体系、库 存的总体布局、资金结算方式、争议解决机制等
《供应链管理》
烧伤病人 的治疗 通常是 取烧伤 病人的 健康皮 肤进行 自体移 植，但 对于大 面积烧 伤病人 来讲， 健康皮 肤很有 限，请 同学们 想一想 如何来 治疗该 病人
右下方说明：市场速度快、适合于生产创新型产 品的企业，在响应性供应链上的投资回报率要比在效 率性供应链上的投资回报率高得多。考虑到创新型产 品的需求不确定性，设计市场响应性供应链与之匹配 时，应在以下几个方面做出努力：
《供应链管理》
烧伤病人 的治疗 通常是 取烧伤 病人的 健康皮 肤进行 自体移 植，但 对于大 面积烧 伤病人 来讲， 健康皮 肤很有 限，请 同学们 想一想 如何来 治疗该 病人
《供应链管理》
烧伤病人 的治疗 通常是 取烧伤 病人的 健康皮 肤进行 自体移 植，但 对于大 面积烧 伤病人 来讲， 健康皮 肤很有 限，请 同学们 想一想 如何来 治疗该 病人
第一节 供应链设计概述
❖ 组织机制和管理程序——供应链的组织机制和管 理程序实际上是各成员企业相关业务组织机制和 管理程序的集合
《供应链管理》
烧伤病人 的治疗 通常是 取烧伤 病人的 健康皮 肤进行 自体移 植，但 对于大 面积烧 伤病人 来讲， 健康皮 肤很有 限，请 同学们 想一想 如何来 治疗该 病人
第三节 供应链设计的策略
表3-2 供应链设计与产品类型策略矩阵
功能型产品
创新型产品
效率性供应链 响应性供应链
匹配 不匹配
❖基于大规模定制的供应链是以客户需求的拉动为主 的供应链。
❖基于大规模定制的供应链以提高客户需求的反应速 度为主要目标，是一种敏捷供应链。
《供应链管理》
烧伤病人 的治疗 通常是 取烧伤 病人的 健康皮 肤进行 自体移 植，但 对于大 面积烧 伤病人 来讲， 健康皮 肤很有 限，请 同学们 想一想 如何来 治疗该 病人
右下方说明：市场速度快、适合于生产创新型产 品的企业，在响应性供应链上的投资回报率要比在效 率性供应链上的投资回报率高得多。考虑到创新型产 品的需求不确定性，设计市场响应性供应链与之匹配 时，应在以下几个方面做出努力：
《供应链管理》
烧伤病人 的治疗 通常是 取烧伤 病人的 健康皮 肤进行 自体移 植，但 对于大 面积烧 伤病人 来讲， 健康皮 肤很有 限，请 同学们 想一想 如何来 治疗该 病人
《供应链管理》
烧伤病人 的治疗 通常是 取烧伤 病人的 健康皮 肤进行 自体移 植，但 对于大 面积烧 伤病人 来讲， 健康皮 肤很有 限，请 同学们 想一想 如何来 治疗该 病人
第一节 供应链设计概述
❖ 组织机制和管理程序——供应链的组织机制和管 理程序实际上是各成员企业相关业务组织机制和 管理程序的集合
《供应链管理》
烧伤病人 的治疗 通常是 取烧伤 病人的 健康皮 肤进行 自体移 植，但 对于大 面积烧 伤病人 来讲， 健康皮 肤很有 限，请 同学们 想一想 如何来 治疗该 病人
第三节 供应链设计的策略
表3-2 供应链设计与产品类型策略矩阵
功能型产品
创新型产品
效率性供应链 响应性供应链
匹配 不匹配
❖基于大规模定制的供应链是以客户需求的拉动为主 的供应链。
❖基于大规模定制的供应链以提高客户需求的反应速 度为主要目标，是一种敏捷供应链。
供应链管理课件PPT
作效率，降低运输成本。
06
信息系统支持下的介绍供应链信息系统的基本概 念、功能和作用，以及其在企 业中的应用情况。
信息系统在采购管理中的 应用
通过采购管理信息系统，实现 采购需求的汇总、供应商的选 择、采购订单的生成和跟踪等 功能，提高采购效率和透明度 。
商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
供应链特点
复杂性、动态性、交叉性、面向用户需求。其中，复杂性体现在供应链节点企业组成的 跨度、供应链结构模式、供应链运行的不确定性等方面；动态性则由于市场需求多变、 企业战略调整等因素导致；交叉性则指节点企业可以是这个供应链的成员，同时又是另
产品特性考虑
根据产品的性质、尺寸、 重量等特点，选择适合的 配送方式和设备。
成本效益评估
综合考虑不同配送模式的 成本和效益，选择经济、 高效的配送方案。
运输方式优化策略实施
多式联运应用
根据货物特性和运输需求，合理 组合公路、铁路、航空、水运等
运输方式，提高运输效率。
路线优化规划
运用先进的物流信息技术，规划最 佳运输路线，减少运输时间和成本 。
面对复杂多变的市场环境，供应链管理可 以帮助企业建立更加灵活、适应性强的运 营体系，增强企业抵御风险的能力。
通过优化供应链服务，提高产品质量和交付 速度，可以提升客户满意度，增强客户忠诚 度。
供应链发展趋势与挑战
发展趋势
数字化、智能化、绿色化、全球化是供应链未来的发展趋势。其中，数字化和智能化将推动供应链实现更高效、 更精准的运营；绿色化则强调供应链在环保、可持续发展方面的责任；全球化则要求供应链具备更强的跨地域、 跨文化协作能力。
信息系统安全与风险防范措施
信息系统安全概述
06
信息系统支持下的介绍供应链信息系统的基本概 念、功能和作用，以及其在企 业中的应用情况。
信息系统在采购管理中的 应用
通过采购管理信息系统，实现 采购需求的汇总、供应商的选 择、采购订单的生成和跟踪等 功能，提高采购效率和透明度 。
商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
供应链特点
复杂性、动态性、交叉性、面向用户需求。其中，复杂性体现在供应链节点企业组成的 跨度、供应链结构模式、供应链运行的不确定性等方面；动态性则由于市场需求多变、 企业战略调整等因素导致；交叉性则指节点企业可以是这个供应链的成员，同时又是另
产品特性考虑
根据产品的性质、尺寸、 重量等特点，选择适合的 配送方式和设备。
成本效益评估
综合考虑不同配送模式的 成本和效益，选择经济、 高效的配送方案。
运输方式优化策略实施
多式联运应用
根据货物特性和运输需求，合理 组合公路、铁路、航空、水运等
运输方式，提高运输效率。
路线优化规划
运用先进的物流信息技术，规划最 佳运输路线，减少运输时间和成本 。
面对复杂多变的市场环境，供应链管理可 以帮助企业建立更加灵活、适应性强的运 营体系，增强企业抵御风险的能力。
通过优化供应链服务，提高产品质量和交付 速度，可以提升客户满意度，增强客户忠诚 度。
供应链发展趋势与挑战
发展趋势
数字化、智能化、绿色化、全球化是供应链未来的发展趋势。其中，数字化和智能化将推动供应链实现更高效、 更精准的运营；绿色化则强调供应链在环保、可持续发展方面的责任；全球化则要求供应链具备更强的跨地域、 跨文化协作能力。
信息系统安全与风险防范措施
信息系统安全概述
供应链管理(共39张PPT)
利用云计算技术实现供应链信息的集中存储和处理 ，提高数据处理能力和资源利用效率。
人工智能在供应链管理中 的应用
应用人工智能技术实现供应链智能预测、智 能调度等，提高供应链管理的智能化水平。
大数据在供应链管理中的价值挖掘
• 销售预测与库存优化：通过分析历史销售数据和市场趋势，预测未来销售需求 ，优化库存布局和补货策略，降低库存成本和缺货风险。
贸易保护主义与地缘政治风险
全球贸易保护主义抬头和地缘政治风险加剧，对跨国企业供应链管 理带来不确定性挑战。
创新驱动下供应链管理新模式探索
平台化供应链管理模式
通过构建供应链平台，整合各方资源，实现供应链协同和优化， 提高整体效率。
绿色供应链管理
将环保理念融入供应链管理全过程，推动企业实现绿色采购、绿色 生产和绿色物流。
JIT生产模式下的采购和库存管理
JIT生产模式简介
介绍JIT（Just-In-Time）生产模式的基本原理和特点，强调其在降低库存、提高生产效 率方面的优势。
JIT采购策略
阐述在JIT生产模式下，如何实施有效的采购策略，如减少供应商数量、建立长期合作关 系、实现小批量高频次采购等。
JIT库存管理
探讨在JIT生产模式下，如何进行库存管理，如实现零库存、降低库存成本、提高库存周 转率等。同时强调与供应商之间的紧密合作和信息共享在JIT库存管理中的重要性。
采购与库存管理策略
采购流程优化及成本控制方法
采购流程优化
通过简化采购流程、提高 采购透明度和加强供应商 管理等手段，实现采购过 程的高效运作。
成本控制方法
采用有效的成本控制手段 ，如集中采购、长期协议 、电子化采购等，降低采 购成本，提高采购效益。
供应商选择与评估
人工智能在供应链管理中 的应用
应用人工智能技术实现供应链智能预测、智 能调度等，提高供应链管理的智能化水平。
大数据在供应链管理中的价值挖掘
• 销售预测与库存优化：通过分析历史销售数据和市场趋势，预测未来销售需求 ，优化库存布局和补货策略，降低库存成本和缺货风险。
贸易保护主义与地缘政治风险
全球贸易保护主义抬头和地缘政治风险加剧，对跨国企业供应链管 理带来不确定性挑战。
创新驱动下供应链管理新模式探索
平台化供应链管理模式
通过构建供应链平台，整合各方资源，实现供应链协同和优化， 提高整体效率。
绿色供应链管理
将环保理念融入供应链管理全过程，推动企业实现绿色采购、绿色 生产和绿色物流。
JIT生产模式下的采购和库存管理
JIT生产模式简介
介绍JIT（Just-In-Time）生产模式的基本原理和特点，强调其在降低库存、提高生产效 率方面的优势。
JIT采购策略
阐述在JIT生产模式下，如何实施有效的采购策略，如减少供应商数量、建立长期合作关 系、实现小批量高频次采购等。
JIT库存管理
探讨在JIT生产模式下，如何进行库存管理，如实现零库存、降低库存成本、提高库存周 转率等。同时强调与供应商之间的紧密合作和信息共享在JIT库存管理中的重要性。
采购与库存管理策略
采购流程优化及成本控制方法
采购流程优化
通过简化采购流程、提高 采购透明度和加强供应商 管理等手段，实现采购过 程的高效运作。
成本控制方法
采用有效的成本控制手段 ，如集中采购、长期协议 、电子化采购等，降低采 购成本，提高采购效益。
供应商选择与评估
供应链管理 ppt课件
5 ppt课件
供应链管理思想的提出与发展
n 供应链管理还没有一个统一的定义。 n本书认为，供应链是围绕核心企业，通过对信息 流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制 成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品 送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零 售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
17 ppt课件
物流管理的发展
20世纪70年代，后勤管理逐渐发展成为物流管理。 20世纪80年代，企业完成了内部物流的集成。 20世纪90年代，企业开始考虑企业之间的物流集成， 成为实现供应链管理的一个重要组成部分。
18 ppt课件
供应链中的物流管理
供应链管理的实施离不开物流、信息流、资金流、 工作流的集成。 物流是一定要发生地理上的转移才能实现物流功能 的。一旦发生地理空间的转移，就需要消耗时间。 物流置身于供应链管理环境下应具有三重作用，即三 种形式：物流的物质表现形式、价值表现形式、信息 表现形式。 物流管理的目标－－7R，从供应链整体 出发，寻求 供应链整体成本最优。
6 ppt课件
n 供应链管理的基本思想就是“横向一体化” （Horizontal Integration），即把原来由企业自己生 产的零部件外包出去，充分利用外部资源，于是就 跟这些企业成了一种水平关系，形象地称为“横向 一体化”。
7 ppt课件
10 1
3－最初 的供应商
图最
－初
：的 供供
应应
链 系
10 ppt课件
11 ppt课件
供应链系统设计构建应注意
n 供应链设计与环境因素的考虑 n 一方面考虑供应链的运行环境（地区、政治、文 化、经济等因素）；另一方面要考虑未来环境的变 化对实施供应链的影响。 n 供应链设计与企业再造工程 n 供应链设计与先进制造模式的关系
供应链管理思想的提出与发展
n 供应链管理还没有一个统一的定义。 n本书认为，供应链是围绕核心企业，通过对信息 流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制 成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品 送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零 售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
17 ppt课件
物流管理的发展
20世纪70年代，后勤管理逐渐发展成为物流管理。 20世纪80年代，企业完成了内部物流的集成。 20世纪90年代，企业开始考虑企业之间的物流集成， 成为实现供应链管理的一个重要组成部分。
18 ppt课件
供应链中的物流管理
供应链管理的实施离不开物流、信息流、资金流、 工作流的集成。 物流是一定要发生地理上的转移才能实现物流功能 的。一旦发生地理空间的转移，就需要消耗时间。 物流置身于供应链管理环境下应具有三重作用，即三 种形式：物流的物质表现形式、价值表现形式、信息 表现形式。 物流管理的目标－－7R，从供应链整体 出发，寻求 供应链整体成本最优。
6 ppt课件
n 供应链管理的基本思想就是“横向一体化” （Horizontal Integration），即把原来由企业自己生 产的零部件外包出去，充分利用外部资源，于是就 跟这些企业成了一种水平关系，形象地称为“横向 一体化”。
7 ppt课件
10 1
3－最初 的供应商
图最
－初
：的 供供
应应
链 系
10 ppt课件
11 ppt课件
供应链系统设计构建应注意
n 供应链设计与环境因素的考虑 n 一方面考虑供应链的运行环境（地区、政治、文 化、经济等因素）；另一方面要考虑未来环境的变 化对实施供应链的影响。 n 供应链设计与企业再造工程 n 供应链设计与先进制造模式的关系
供应链管理ppt课件
对入库的原材料、零部件等 进行验收、登记、分类等管
理。
出库管理
根据生产计划、销售订单等 ，进行出库审批、发货等管 理。
库存盘点与优化
定期对库存进行盘点，并对 库存结构进行优化，避免积 压和缺货现象。
物流管理
运输规划
根据企业生产计划、销售需求等，制 定合理的运输计划。
订单处理
对运输订单进行审核、处理，确保货 物信息准确无误。
人工智能技术的快速发展为供应链管理带来了 新的机遇和挑战，通过应用人工智能技术，实 现供应链的智能化升级。
智能调度：通过引入智能调度算法，实现运输路 线的优化和实时调整，提高运输效率。
供应链中的道德和法律问题
01
随着供应链全球化的发展，道德 和法律问题已成为供应链管理不 可忽视的一部分。
02
道德责任：强化企业的道德责任 意识，确保供应链各环节的合规
03
02
销售策略实施
根据销售计划，实施相应的销售策 略，如价格策略、促销策略等。
运营成本控制
通过对运营成本的分析与控制，提 高企业的盈利能力与市场竞争力。
04
CHAPTER 03
供应链管理的策略和方法
供应商关系管理
供应商选择
01
选择合适的供应商，评估其能力、信誉、质量等，确保供应商
能够提供所需的商品和服务。
持续学习和改进在供应链管理中的重要性
提高员工技能
通过持续学习和培训，员工 可以掌握更多的供应链管理 技能和知识，从而提高工作
效率和质量。
优化流程和策略
通过对供应链管理流程和策 略的不断优化，企业可以更 好地适应市场变化和客户需 求，提高供应链管理的效果
和效益。
建立学习型组织
理。
出库管理
根据生产计划、销售订单等 ，进行出库审批、发货等管 理。
库存盘点与优化
定期对库存进行盘点，并对 库存结构进行优化，避免积 压和缺货现象。
物流管理
运输规划
根据企业生产计划、销售需求等，制 定合理的运输计划。
订单处理
对运输订单进行审核、处理，确保货 物信息准确无误。
人工智能技术的快速发展为供应链管理带来了 新的机遇和挑战，通过应用人工智能技术，实 现供应链的智能化升级。
智能调度：通过引入智能调度算法，实现运输路 线的优化和实时调整，提高运输效率。
供应链中的道德和法律问题
01
随着供应链全球化的发展，道德 和法律问题已成为供应链管理不 可忽视的一部分。
02
道德责任：强化企业的道德责任 意识，确保供应链各环节的合规
03
02
销售策略实施
根据销售计划，实施相应的销售策 略，如价格策略、促销策略等。
运营成本控制
通过对运营成本的分析与控制，提 高企业的盈利能力与市场竞争力。
04
CHAPTER 03
供应链管理的策略和方法
供应商关系管理
供应商选择
01
选择合适的供应商，评估其能力、信誉、质量等，确保供应商
能够提供所需的商品和服务。
持续学习和改进在供应链管理中的重要性
提高员工技能
通过持续学习和培训，员工 可以掌握更多的供应链管理 技能和知识，从而提高工作
效率和质量。
优化流程和策略
通过对供应链管理流程和策 略的不断优化，企业可以更 好地适应市场变化和客户需 求，提高供应链管理的效果
和效益。
建立学习型组织
相关主题
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著
竞争的 手段
• 及时技 术支持 和服务
供应链产生背景
经营理念 新变化
企业的管理重点
企业 的管 理模
式
从纵向 一体化 转向横 向一体
化
从重视内部效率转 向重视外部效率
2000年下半年起，大柴正式启动第三方物流 体系建设项目。
.
整合供应链显成效
整合业务流程
2000年上半年对厂内各部门的业务进行重新 定位，实现企业由 “ 职能管理”转变为适应 市场要求的、面向顾客的“流程管理”。
成立流程再造领导小组和12个项目小组，与大 连麦博咨询公司合作，描述了142个子流程和 业务活动，对现有流程进行了优化和再造。
物流中心从网上接到大柴的日生产计划后，采 用标准化的分装、运输， 直送工位；供应商的 定单由大柴下发，质量检测由大柴外协件质量 保证组负责；大柴给物流中心反馈关于运输和 零部件防护方面的信息。
.
整合供应链显成效
规范物流器具
大柴生产的发动机品种100余种，最高每天生 产品种17种、480台份，物流路线的快捷、顺 畅至关重要。必须在物流器具上实行与国际接 轨的标准化管理。
.
供应链产生背景
运营环境新变化
交易成本的变化
将资源配置 在核心业务
激烈的市 场竞争
增加营销力 量
社会分工越 来越细化
企业营销费 用的增加
交易成 本增加
.
供应链产生背景
企 业 环 境 新 变 化
• 需求约 束日益
强化
竞争的 对象
• 更关注 核心竞
争力
竞争的 焦点
.
竞争的 范围
• 全球化 趋势显
通过流程再造，为企业引入第三方物流打下了
良好基础，保证了企业可以清楚地界定与第三
方业务单位的业务接口，使外包业务与企业整
体目标一致。
.
整合供应链显成效
建立信息共享资源平台
先后引进世界先进的设备管理系统MAXIMO 和办公自动化系统；SAP系统并进行二次开发， 以此实现物流、资金流和信息流的有机统一。
信息网络的泛在化。信息网络作为灵活的教育 体系将使越来越多的人和组织能够在较少的时 间内掌握新技术。
.
供应链产生背景
企业环境新变化
需求个性化和多样化。科学技术快速发展使产 品功能趋同化和产品技术信息化与智能化。技 术支持和售后服务成为企业赢得用户信赖的最 有效手段。
交易成本的扩大化。企业为获得竞争优势，即 需要将非核心业务外包给更专业的企业来完成， 也需要将更多的资源用于营销力量的增加。
大柴已经与70余家供应商达成协议，对零部件 包装方案实施同步开发设计，标准和方案的评 审由大柴负责，已经有30家供应商正在设计方 案，有1 2家的方案经过评审，有9家在试制样 件。供应商的零部件已经有 6 0％采用了直送 工位包装。
.
整合供应链显成效
大连柴油机厂供应链整合成效
大柴实现搬运机械化后，提高劳动效率50％； 减少搬运工人25人；单台柴油机占有资金下降 了37.7％；减少了20多名库管人员；节省库 房面积1.4万平方米，节省资金 108万元；存 货周转由原来的10.5天缩短为2.6天。
信息系统包括生产计划及生产控制、采购、销 售、仓库管理、准时化供货、电子交换、支持 条形码自动识别、财务结算等。
逐步完善的内部信息网络系统，可以及时、准 确、安全地为第三方物流提供作业信息，及时 与供应商、物流中心之间进行信息反馈。
.
整合供应链显成效
建立物流中心整合供应链
选择第三方物流公司，成立物流中心是大柴整 合供应链的第一步。把第三方物流体系的目标 定位在降低供应链各环节的整体库存，提高供 应链各环节的核心能力。
对800 余种中小件的包装进行改造，采用标准 的塑料箱集装，在生产线旁安装固定的滚轮料 架，实行对号入座，定置管理，方便操作，提 高作业效率，同时，还实现了搬运机械化，物 流中心、本地供应商送货全部采用托盘集装。
.
整合供应链显成效
直送工位
过去大柴不仅采用纸质包装，一部分非商品化 零部件还在本厂清洗，增加了很多成本。采用 直送工位包装，取消了清洗车间，零部件的清 洗转移到供应商，提高了零部件的物流质量。
物流与供应链管理
南京邮电大学管理学院 张相斌
zhangxb@
.
参考教材
张相斌,林萍,张冲.《供应链管理—设计、 运作与改进》人民邮电出版社，2015
苏尼尔.乔普拉等著《供应链管理—战略、 计划和运作》中国人民大学出版社，2013
唐纳德J. 鲍尔索克斯等《供应链物流管理》 机械工业出版社，2012
马丁.克里斯托弗《物流与供应链管理》电 子工业出版社，2006
.
目录
供应链管理概述 供应链战略设计 供应链网络设计 供应物流网络设计 分销物流网络设计 供应链综合计划 供应链库存管理 供应链采购管理
.
目录
供应链配送管理 供应链协调管理
.
供应链管理概述
整合供应链显成效 供应链产生背景 供应链管理概念 供应链中物流管理 供应链类型与管理策略 供应链竞争优势
.
整合供应链显成效
企业生产管理面临的挑战
大连柴油机厂主要为长春一汽解放牌卡车生产 柴油发动机，年产量10万台左右(2000年)。
随着企业快速发展，高产量、多品种、小批量 成为工厂产品和生产的一个新特点。
企业与配套厂之间关系，原材料采购数量、种 类的准确性，供货方式的合理性，供货时间的 及时性以及企业周转资金的均衡使用。
2001年直接降低储备资金1000余万元，存货 周转已由原来的10. 5天缩短为现今的2.6天。 2002上半年大柴销售收入13.6亿元，同比增 加26.5％。
.
供应链产生背景
企业环境 新变化
生产 经营 技术的快 速发展
增加企业的经营 风险
企业运营环境的 新变化
加剧 国际 竞争 的激 烈性
关注技术支持和 售后服务
增加企业的经营 负担
需求个性化与 多样化
交易成本的扩 大化
.
信息 网络 的泛 在化
供应链产生背景
企业环境新变化
科学技术的快速发展。一方面使企业利用新技 术、新工艺和新材料而获得后发优势；另一方 面使得企业增加了企业的经营风险。
生产经营的国际化。企业建立全球化市场的同 时也造就了更多的竞争对手。因此，需要在世 界范围内寻求资源的最佳配置。
竞争的 手段
• 及时技 术支持 和服务
供应链产生背景
经营理念 新变化
企业的管理重点
企业 的管 理模
式
从纵向 一体化 转向横 向一体
化
从重视内部效率转 向重视外部效率
2000年下半年起，大柴正式启动第三方物流 体系建设项目。
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整合供应链显成效
整合业务流程
2000年上半年对厂内各部门的业务进行重新 定位，实现企业由 “ 职能管理”转变为适应 市场要求的、面向顾客的“流程管理”。
成立流程再造领导小组和12个项目小组，与大 连麦博咨询公司合作，描述了142个子流程和 业务活动，对现有流程进行了优化和再造。
物流中心从网上接到大柴的日生产计划后，采 用标准化的分装、运输， 直送工位；供应商的 定单由大柴下发，质量检测由大柴外协件质量 保证组负责；大柴给物流中心反馈关于运输和 零部件防护方面的信息。
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整合供应链显成效
规范物流器具
大柴生产的发动机品种100余种，最高每天生 产品种17种、480台份，物流路线的快捷、顺 畅至关重要。必须在物流器具上实行与国际接 轨的标准化管理。
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供应链产生背景
运营环境新变化
交易成本的变化
将资源配置 在核心业务
激烈的市 场竞争
增加营销力 量
社会分工越 来越细化
企业营销费 用的增加
交易成 本增加
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供应链产生背景
企 业 环 境 新 变 化
• 需求约 束日益
强化
竞争的 对象
• 更关注 核心竞
争力
竞争的 焦点
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竞争的 范围
• 全球化 趋势显
通过流程再造，为企业引入第三方物流打下了
良好基础，保证了企业可以清楚地界定与第三
方业务单位的业务接口，使外包业务与企业整
体目标一致。
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整合供应链显成效
建立信息共享资源平台
先后引进世界先进的设备管理系统MAXIMO 和办公自动化系统；SAP系统并进行二次开发， 以此实现物流、资金流和信息流的有机统一。
信息网络的泛在化。信息网络作为灵活的教育 体系将使越来越多的人和组织能够在较少的时 间内掌握新技术。
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供应链产生背景
企业环境新变化
需求个性化和多样化。科学技术快速发展使产 品功能趋同化和产品技术信息化与智能化。技 术支持和售后服务成为企业赢得用户信赖的最 有效手段。
交易成本的扩大化。企业为获得竞争优势，即 需要将非核心业务外包给更专业的企业来完成， 也需要将更多的资源用于营销力量的增加。
大柴已经与70余家供应商达成协议，对零部件 包装方案实施同步开发设计，标准和方案的评 审由大柴负责，已经有30家供应商正在设计方 案，有1 2家的方案经过评审，有9家在试制样 件。供应商的零部件已经有 6 0％采用了直送 工位包装。
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整合供应链显成效
大连柴油机厂供应链整合成效
大柴实现搬运机械化后，提高劳动效率50％； 减少搬运工人25人；单台柴油机占有资金下降 了37.7％；减少了20多名库管人员；节省库 房面积1.4万平方米，节省资金 108万元；存 货周转由原来的10.5天缩短为2.6天。
信息系统包括生产计划及生产控制、采购、销 售、仓库管理、准时化供货、电子交换、支持 条形码自动识别、财务结算等。
逐步完善的内部信息网络系统，可以及时、准 确、安全地为第三方物流提供作业信息，及时 与供应商、物流中心之间进行信息反馈。
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整合供应链显成效
建立物流中心整合供应链
选择第三方物流公司，成立物流中心是大柴整 合供应链的第一步。把第三方物流体系的目标 定位在降低供应链各环节的整体库存，提高供 应链各环节的核心能力。
对800 余种中小件的包装进行改造，采用标准 的塑料箱集装，在生产线旁安装固定的滚轮料 架，实行对号入座，定置管理，方便操作，提 高作业效率，同时，还实现了搬运机械化，物 流中心、本地供应商送货全部采用托盘集装。
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整合供应链显成效
直送工位
过去大柴不仅采用纸质包装，一部分非商品化 零部件还在本厂清洗，增加了很多成本。采用 直送工位包装，取消了清洗车间，零部件的清 洗转移到供应商，提高了零部件的物流质量。
物流与供应链管理
南京邮电大学管理学院 张相斌
zhangxb@
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参考教材
张相斌,林萍,张冲.《供应链管理—设计、 运作与改进》人民邮电出版社，2015
苏尼尔.乔普拉等著《供应链管理—战略、 计划和运作》中国人民大学出版社，2013
唐纳德J. 鲍尔索克斯等《供应链物流管理》 机械工业出版社，2012
马丁.克里斯托弗《物流与供应链管理》电 子工业出版社，2006
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目录
供应链管理概述 供应链战略设计 供应链网络设计 供应物流网络设计 分销物流网络设计 供应链综合计划 供应链库存管理 供应链采购管理
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目录
供应链配送管理 供应链协调管理
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供应链管理概述
整合供应链显成效 供应链产生背景 供应链管理概念 供应链中物流管理 供应链类型与管理策略 供应链竞争优势
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整合供应链显成效
企业生产管理面临的挑战
大连柴油机厂主要为长春一汽解放牌卡车生产 柴油发动机，年产量10万台左右(2000年)。
随着企业快速发展，高产量、多品种、小批量 成为工厂产品和生产的一个新特点。
企业与配套厂之间关系，原材料采购数量、种 类的准确性，供货方式的合理性，供货时间的 及时性以及企业周转资金的均衡使用。
2001年直接降低储备资金1000余万元，存货 周转已由原来的10. 5天缩短为现今的2.6天。 2002上半年大柴销售收入13.6亿元，同比增 加26.5％。
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供应链产生背景
企业环境 新变化
生产 经营 技术的快 速发展
增加企业的经营 风险
企业运营环境的 新变化
加剧 国际 竞争 的激 烈性
关注技术支持和 售后服务
增加企业的经营 负担
需求个性化与 多样化
交易成本的扩 大化
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信息 网络 的泛 在化
供应链产生背景
企业环境新变化
科学技术的快速发展。一方面使企业利用新技 术、新工艺和新材料而获得后发优势；另一方 面使得企业增加了企业的经营风险。
生产经营的国际化。企业建立全球化市场的同 时也造就了更多的竞争对手。因此，需要在世 界范围内寻求资源的最佳配置。