Kappa商业模式解读
Kappa电商路--专访Kappa电商负责人顾皓澜
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专访 Ｋ ｐ ａ ａ ｐ ￣商负 责人顾皓澜
文 ｌ ＵＢ 盖 雄雄 本Ｔ ｉ 者
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kappa营销策划方案
kappa营销策划方案一、市场背景分析1.1 Kappa 品牌介绍Kappa 是一家国际著名体育品牌，成立于1967 年，总部位于意大利都灵。
以优质的运动装备和时尚潮流的设计而闻名，Kappa 被许多专业运动员和时尚爱好者所认可和喜爱。
1.2 市场概况在竞争激烈的体育品牌市场中，Kappa 面临着严峻的竞争。
竞争品牌如阿迪达斯、耐克等具有强大的品牌影响力和市场份额。
此外，随着人们对健康与运动的关注度不断提高，体育品牌市场也出现了更多的新兴品牌，给市场竞争带来了更大的压力。
1.3 目标市场通过对消费者群体的研究和分析，我们确定了 Kappa 的目标市场为年轻的时尚消费者以及运动爱好者。
这一群体通常具有较高的购买力和对品牌的忠诚度，对产品品质和设计要求较高。
二、竞争分析2.1 竞争对手分析Kappa 的主要竞争对手包括阿迪达斯、耐克等著名体育品牌。
这些品牌通过与体育明星和时尚偶像的合作、精彩的广告宣传以及创新的产品设计等手段吸引消费者并提升市场份额。
2.2 竞争优势虽然面临着激烈的竞争，但是 Kappa 也有自己的竞争优势。
首先，Kappa 在运动装备领域具有丰富的经验和专业的制造工艺，能够提供高品质的产品。
其次，Kappa 在时尚设计方面也有独特的优势，能够满足年轻消费者对时尚与运动的需求。
三、营销目标基于市场背景和竞争分析，我们确定了以下营销目标：3.1 增加市场份额：在竞争激烈的市场中争取更大的份额，提高品牌知名度和市场影响力。
3.2 提升产品认知度：通过有效的营销活动和推广手段，让更多的消费者了解和认可Kappa 的产品，增强他们对品牌的认知度和购买意愿。
3.3 建立品牌形象：通过与运动明星和时尚偶像的合作，塑造 Kappa 的品牌形象，提升品牌的价值和吸引力。
3.4 提高客户满意度：通过提供贴近消费者需求的产品和服务，增加客户的满意度和忠诚度。
四、营销策略4.1 产品策略通过不断创新和提升产品质量，满足消费者对时尚和运动的需求。
Kappa营销战略解构
Kappa营销战略解构Kappa，一来自意大利的时尚运动品牌，自2002年进入中国市场至今，短短六年左右的时间就在中国获得了快速的发展，成为了在国内运动服装方面的是仅次于阿迪和耐克的国际品牌。
不同于Nike、Adidas等的产品功能诉求，Kappa给人的感觉是年轻、活力，品牌定位为时尚、运动、性感及品位，本着“时尚运动化，运动时尚化”的理念，Kappa正在成为中国运动时尚的风向标。
攻心为上——市场深度细分，开辟“蓝海”Kappa最初在中国以意大利产品为主导，其品牌推广思路延续意大利市场的发展模式，销售规模稳步发展，但在专业性上不敌Adidas和Nike。
与此同时，随着80后的兴起，在消费的过程中追求个性化和多样化日趋明显，他们不喜欢传统，不愿意总是黑白灰的感觉。
于是通过深挖市场，深度细分，一改过去专注运动服的路线，转为在运动元素之中注入时尚潮流的风格，因为在2004年前中国运动用品普遍倾向于运动的实用性，欠缺时尚潮流元素，Kappa 迅速把握机会，高薪聘请知名设计师，在设计过程中讲究色泽及剪裁，使用大胆、夸张的颜色搭配和醒目的标识，让运动也时尚，推行运动、时尚风格的服装，强调生活化，采用紧身时尚活力运动的设计风格，将运动和休闲很好地被结合起来，把体育的精神融汇在里面，但它又不是纯粹专业的体育用品，它们更像出现在T台上的时装，迎合了消费者特别是潮流一族的喜好长期以来，在人们的脑海中，体育竞技运动向来是激烈而充满对抗意味的。
而Kappa却是用最淡然的态度让运动变成习以为常的生活方式，在色彩斑斓的服饰中体验运动带来的健康和快乐，这与现代追求时尚生活的现代人观念相通。
抛砖引玉——渠道精耕细作，布局全国Kappa在渠道策略方面先是“借船出海”，即借助已成规模的经销商快速建立渠道，在2005年后调整为“抛砖引玉”，即借助一套店铺评级体系及公开的店铺支持标准，给予店铺直接的货架返利或者装修返利，通过“抛砖引玉”，极大地刺激了分销渠道的快速拓展，除了代理商在数量上的增长，其实力都随企业发展而在不断提高。
MBA 企业差异化战略实例分析
企业差异化战略实例分析企业差异化战略是一种以企业内部条件为重心的企业战略，它强调要依赖于公司现有的资源水平，向顾客提供在行业范围内独具特色的产品或服务，这种特色可以给产品带来额外的加价，而企业通过这种给消费者而外提供的附加值，来取得市场上的竞争优势。
而消费者的消费偏好在企业差异化的战略当中起到了一种支撑点的作用，消费者正是存在在产品（或服务）的质量、性能、式样、销售服务、信息提供等各种方面不同的需求，才是企业的产异化战略实施的潜在市场。
下面通过几个案例来进一步了解差异化战略。
案例一.KAPPA在中国现今的kappa在中国市场众人皆知，它以运动、时尚、活力、激情的概念引导着消费者的消费心理，牢牢的控制着此类消费偏好的消费者，以下为kappa在中国的发展简介：⏹2002年-2005年,由李宁作为中国区市场总代理，主营传统风格运动服，业绩平平并于当年放弃kappa代理权；⏹2005年至今，由中国动向获得中国区总代理，转向主营kappa时尚化运动服系类产品（kappa生产总部，有两大风格产品线，一是前期李宁主营的传统风格的运动服；二是时尚化休闲定位的运动服）；⏹08年全年销售额达到33亿(李宁销售额67亿)，毛利率达到惊人的62%，当年在香港成功上市，股票市值达到300亿；随后向摩根士丹利成功融资，买断中国区kappa品牌永久使用权，主动掌握市场的控制力（换句话说kappa在中国已经是一个中国品牌了）；由它的发展轨迹可以看的出，中国动向之所以取得目前的成绩，一个最为主要的原因就是经营产品的选择，一种与市场主流产品形成明显差异化的产品，他放弃传统的宽松透气的运动服装，转而主营兼有运动、时尚、性感、品位的时尚化运动服，中国动向正式看重了目前国内市场消费者追求健康生活，想运动却没时间或者撒懒不愿运动，但要表现出一种健康、激情、积极向上的生活态度的心理，使得这种时尚化运动服在非运动场合穿着的人远远大于在运动场合穿着的人，穿着的时间、场合更是随意，一度甚至成为一些文化创意公司的统一服装，因为他们需要这种时尚、轻松又充满激情和活力的创作环境环境。
Kappa商业模式的解读 .docx
Kappa商业模式的解读其次，从经营模式上来看，耐克、阿迪都是以分销的形式出现。
耐克在全世界除了在美国、伦敦有一点自己的零售店之外，基本上没有自己的零售。
阿迪也一样。
但是时尚品牌基本上都是从自己做零售起家的。
那这两种形式下面它需要的能力是什么？首先要求你对你的消费者要有掌握能力，这个掌握怎么实现呢？零售其实是一个特别专业的事儿，顾客走到你的店里面要停留几分钟，然后店员才可能上去跟他说话，太急迫顾客会厌烦，冷淡又会失掉顾客。
这种很专业的经验，也不是我们所拥有的。
这样一来，我们定位一定要特别清晰。
我要做的是体育的时尚，而不是泛时尚。
体育的诉求会有几点：第一，我喜欢这件衣服；第二，我喜欢这种运动精神。
所以我们离开耐克、阿迪查找新的蓝海，但一定要躲开更激烈的时尚竞争领域。
渠道建设：与谁为伴假如我是做体育的，那我应当和谁为伴？所以我要选择时时刻刻伴着耐克、阿迪这些品牌。
商场里面体育用品区一般在六层。
越往上走，人流越少。
我们也遇到过一些商场发觉我们的产品好卖，很时尚，他们就提出来，要不给你们在二楼、三楼找更好的位置，我们拒绝了。
虽然说我的产品时尚的味道增加了，但我一定要让平凡的消费者在看到的时候是以一个体育专家的身份出现的。
这是基于品牌定位的渠道管理、渠道设定。
市场营销：武无第二中国传统有句话，“文无第一，武无第二”。
体育也是一个“武"，大家永久都会记住刘翔是谁，但没有人会记住第二名史冬鹏。
我能够去跟耐克竞争刘翔吗？我觉得我没有这个能力，那我应当让谁来帮我传播？除了奥运会期间体育明星的传播效率高于时尚、消遣界明星外，中国平凡消费者真正感兴趣的东西照旧是消遣。
所以我们在赞助了3支中超球队的同时，还赞助了电子竞技运动员一一就是电子游玩，国家体委把它列为第99项运动项目，那些玩游玩的孩子正好是我们的消费对象。
这个市场策略其实是被逼无奈，但正是这种方式帮助我们节约了大笔费用，大幅提高了我们的盈利能力。
供应链管理：最重要的是翻单能力时尚类的东西，最大的风险就是他最大的价值，要快。
KAPPA
KAPPA的差异化营销KAPPA在中国创造了营销奇迹，它是通过怎样的差异化营销完成自我蜕变的?2009年11月11日，KAPPA网络旗舰店联合淘宝商城推出了当日全场5折的优惠活动。
当天，KAPPA网络旗舰店的日销售额突破405万元，创造了运动品牌在中国单店单天销售额的最高记录。
KAPPA的成功密码KAPPA是来自意大利的知名时尚运动品牌，2002年正式进入中国，经过8年的快速发展，现在在中国有超过3000家的零售店铺，其运动、时尚、性感、品位的品牌理念已经深入人心。
目前，KAPPA已成为国内第三大国际运动品牌。
KAPPA成功的背后，经历了怎样的价值重构和商业模式的变迁?差异化的品牌再定位模式“定位之父”特劳特和里斯首先提出了品牌再定位的概念。
所谓再定位，就是对品牌重新定位，旨在摆脱困境、使品牌获得新的增长点与活力。
它不是对原有定位的一概否定，而是企业经过市场的磨练之后，对原有品牌战略的一次“扬弃”。
站在组织战略的高度来看，因为企业面临的外部环境发生了变化，企业的组织战略也必须作出相应的调整，这当然也包括品牌定位。
中国动向接手KAPPA品牌之后，所做的第一件事情就是根据中国市场的竞争格局对品牌进行重新定位。
原有的意大利KAPPA走的是传统运动服装的路线，这样一来，KAPPA就要和耐克、阿迪达斯、李宁等品牌竞争，与这些品牌相比，KAPPA明显处于劣势。
在国际上，KAPPA品牌的表现每况愈下，濒临亏损。
中国动向接受KAPPA品牌之后，敏锐地洞察到，如果沿用KAPPA品牌原有发展路线，将难以与耐克等品牌竞争。
只有走差异化路线，才有希望觅得生机。
正如美国营销专家凯文?莱恩?凯勒所说：能够把某个品牌与同一参照系里的其他品牌区别开来的强烈、独特与良好的联想，是品牌定位取得成功的基础，品牌定位必须营造一种强烈而有效的差异点。
中国动向将KAPPA的品牌诉求确定为以下四个主题：运动、时尚、性感、品位。
KAPPA的这种定位，我们很难将其与传统的运动服装联系在一起，因为传统的运动服装追求宽松、透气性能。
服装品牌案例案例——KAPA
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感情上的亲密，发展友谊；钱财上的亲密，破坏友谊。21.1.72021年1月7日星期四8时57分6秒21.1.7
谢谢大家！
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人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。08:57:0608:57:0608:571/7/2021 8:57:06 AM
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安全象只弓，不拉它就松，要想保安全，常把弓弦绷。21.1.708:57:0608:57Jan-217-Jan-21
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重于泰山，轻于鸿毛。08:57:0608:57:0608:57Thursday, January 07, 2021
根据店面平效指标，建议经销商的 店面面积及规模。目前，KAPPA最 好的店面可以做到每平方米十万元 的平效，而其他品牌一般只有三万 元
给于优秀的大客户以特殊的优惠措 施；对超出销售的部分进行足够的 奖励，比如奖励保时捷跑车
分析小结：三大战略助Kappa在中国成功崛起
准确把握市场需求，对现有成熟市场进 行准确切割，成功突围，成为中国时尚
上的速度迅猛增长
2003年北京动向的销售收入达到了4000万，由于 运动服饰行业竞争激烈，渠道成本连年攀升，动
向一度处于亏损状态
北京动向体育发展有限公 司成立，代理意大利著名 品牌 KAPPA的中国销售， 品牌首次进入中国
➢ KAPPA在中国的道路是 非常规的，中国动向在 代理KAPPA的头两年里 几乎是全面亏损的
中国动向有强大的研发能力，但其产品主要靠外包生产或外部采购，这使得其对供应商有较强的 依赖性。
信息系统是中国动向快速运作的关键要素，若信息系统出现长时间故障，必将对中国动向的运营 管理造成重大不利影响。
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加强做责任心，责任到人，责任到位才是长久的发展。21.1.721.1.7Thursday, January 07, 2021
kappa营销策略
kappa营销策略Kappa是一家享有盛誉的国际体育时尚品牌，自1997年进入中国市场以来，一直在年轻人中拥有广泛的市场影响力。
然而，随着市场竞争的不断加剧和消费者诉求的变化，Kappa需要采取一系列新的营销策略来巩固和扩大自己的市场份额。
首先，Kappa需要加强其品牌的数字化转型。
随着互联网的快速发展，消费者的购物方式和购买决策过程都发生了巨大变化。
Kappa需要建立一个方便快捷的电子商务平台，以满足消费者对在线购物的需求，并提供个性化的推荐和定制服务。
同时，Kappa还应该加强对社交媒体的运营，积极参与跟年轻人有关的热点话题和活动，提高品牌的曝光度和影响力。
其次，Kappa需要通过与体育明星和时尚达人的合作来增强品牌形象。
体育明星和时尚达人在年轻人中具有很高的影响力和号召力，他们的支持和推广可以有效地传递品牌的价值观和风格。
Kappa可以与体育明星签署代言合同，并利用他们在赛场上的形象和互动平台进行宣传。
同时，Kappa还可以与时尚达人进行合作，推出一系列限量版的时尚单品，吸引消费者的关注和购买欲望。
此外，Kappa还应该加强与年轻人之间的互动和沟通。
年轻人注重自我表达和个性化，他们对品牌的认同感和满意度与品牌是否能够与他们建立起真实而深入的联系有着密切的关系。
Kappa可以通过举办一系列与年轻人有关的线下活动和赛事，例如Kappa极限运动挑战赛等，吸引年轻人的参与和关注。
此外，Kappa还可以建立一个年轻人的意见反馈渠道，通过收集和分析消费者的反馈和建议，不断改进产品和服务，更好地满足年轻人的需求。
最后，Kappa还应该关注可持续发展和社会责任。
环保和社会责任意识在年轻人中日益增强，他们更加重视品牌的可持续性和社会影响力。
Kappa可以制定一系列环保和社会责任的倡议和行动计划，例如使用环保材料制造产品，参与公益活动等，以增强与年轻人的共鸣和价值观的一致性。
综上所述，Kappa应该采取一系列新的营销策略来应对市场挑战，巩固和扩大市场份额。
kappa的营销战略分析
关于运动品牌Kappa的营销战略研究摘要近年来，随着经济的快速发展，人民生活水平的不断提高，人们已不再为生存问题所担忧，他们开始追求精神上的享受，也正因如此人们对体育活动的热情不断升温，从而带动了整个体育产业的蓬勃发展，运动品牌也因此迎来了新的发展契机，经过近三十年的发展，国外的运动品牌，如阿迪、耐克等纷纷挤进中国市场，在国内扎稳脚跟并大量抢占市场份额，与此同时，国内的品牌也不甘示弱，李宁、特步、安踏等知名企业也迅速崛起，并于国外的大品牌开始了一场角逐战，在如荼惨烈的市场份额争夺中，品牌营销策略已如“孙子兵法”般被各家争相细究揣摩，奥运营销一役各施奇谋之后，群分天下的格局终究没能避免，耐克、阿迪达斯、李宁始终掌控着“三国鼎立”的基本态势，但就是在这样情况下，有一个品牌迅速在夹缝中发展起来，后来居上赶超了许多大品牌，把营销手段到了出神入化的境地，它就是——kappa。
本文聚焦著名的意大利品牌kappa，综合运用各种战略理论和战略分析方法，对当前形势下kappa的市场营销战略进行研究。
文章分为五部分：第一部分简要的介绍了运动品牌kappa的诞生及发展过程；第二部分对kappa的营销环境进行了分析，第三部分对kappa品牌进行SWOT机会威胁分析；第四部分在前面的分析基础上对kappa的营销战略进行了论述。
关键词：kappa、营销、战略、环境分析引言有这样一家企业，提起公司的名字你可能并没有怎么听说过，但是街头身穿其品牌服装的消费者，你一定见过不少。
这家企业就是中国动向，其在中国市场拥有永久经营权的意大利品牌Kappa，被大众亲切的称为“背靠背”。
2006年至2008年间，动向实现了销售收入年均96.7％、净利润111.3％的复合增长。
金融巨头高盛，称中国动向是其追踪的体育品牌中增长前景最好的公司。
在国际著名财经杂志《福布斯》评出的“2008中国潜力企业”排行榜上，中国动向名列榜首。
那么，中国动向是如何取得如此骄人的成绩的呢？本文对在运动品牌竞争中脱颖而出的意大利品牌kappa做了一个整体的回顾，运用营销战略分析理论对kappa成功的营销战略作了一个细致的研究。
kappa
Kappa一、公司介绍在70年代初期ementsa，意大利发生了一场深刻的社会文化变革，可以称之为是反抗、叛逆的年代。
在这场变革之中，服装也随之适应着新的生活方式，Kappa(背靠背)便是这场变革的产物。
在品牌的创始之初，Kappa就开始向各种运动队提供赞助。
据统计，从98年到2002年，Kappa共赞助了27个国家的220个左右的队伍和个人。
涉及的体育项目有足球、滑雪、板球、沙滩排球、曲棍球等16个体育项目。
在强大的赞助行为的支持下，Kappa于1981年签约赞助了意大利尤文图斯足球俱乐部，随后又成功赞助了美国参加1984年洛杉矶奥运会的国家田径队。
在赞助活动中，Kappa品牌所提供的使用创新面料、令人难忘的设计和代表品牌语言和品牌形象的产品起了关键性的作用，使得Kappa品牌的知名度得以迅速的提升。
另外，Kappa在进行赞助的同时，还积极进军娱乐行业。
Kappa与娱乐业有着非常广泛的接触，从音乐到电视，从电影院到常规庆典，对不同的娱乐行业进行了大量的有针对性的推广活动。
Kappa努力通过影视、广播、杂志、互联网等传播载体，尝试着领导和创造流行的潮流。
Kappa品牌的符合市场规律的正确的品牌定位，使Kappa在世界范围内的业务内容正享受着高速的增长。
令人难忘的广告语“He who loves me follows me”，使Kappa的品牌形象不断得以提升。
而自2002年Kappa品牌进入中国市场以来，其“运动、时尚、性感、品位”的品牌定位以及相得益彰的市场活动，也使Kappa品牌越来越受到时尚一族的青睐。
在70年代初期，意大利发生了一场深刻的社会文化变革，可以称之为是反抗、叛逆的年代。
在这场变革之中，服装也随之适应着新的生活方式，Kappa便是这场变革的产物。
Kappa的品牌持有者BasicNet开发出了不同的款式...使得Kappa品牌不断出现在媒体上；还有包括对知名流行歌手和摇滚乐队的赞助，具有亲和力的外在表现和崇尚年轻人文化的影响力是Kappa品牌获胜的法宝。
十大创新型商业模式经典案例（精选五篇）
十大创新型商业模式经典案例（精选五篇）第一篇：十大创新型商业模式经典案例在互联网思维被赋予多重定义的时代，商业模式和传统的商业模式最大的区别在于，不再是关于成本和规模的讨论，而是关于重新定义客户价值的讨论。
商业模式就是如何创造和传递客户价值和公司价值的系统。
可见，客户价值以及客户价值主张的重要性非同一般。
现在正处于万众创业年，众多创业企业爆发，各种各样的创新型商业模式出现在市场中。
下面让行知优才来盘点一下十大创新商业模式代表案例，梳理2017年各行各业的创业企业中具有代表性的创新商业模式案例，供创业者们参考。
1.人人车——“九死一生”的C2C坚挺的活了下来企业介绍：人人车是用C2C的方式来卖二手车，为个人车主和买家提供诚信、专业、便捷、有保障的优质二手车交易。
创新性：它首创了二手车C2C虚拟寄售模式，直接对接个人车主和买家，砍掉中间环节。
该平台仅上线车龄为六年且在10万公里内的无事故个人二手车，卖家可以将爱车卖到公道价，买家可以买到经专业评估师检测的真实车况的放心车。
点评：C2C 虚拟寄售的模式被描述为“九死一生”，是因为：第一，二手车属非标品；第二，卖车人和买车人两端需求是对立的；第三，国内一直缺乏第三方中立的车辆评估，鱼龙混杂。
因此二手车C2C 交易困难重重、想法大胆又天真。
人人车不被看好却能逃过“C 轮死”的魔咒，是因为其省去所有中间环节，将利润返还与消费者。
创始人李健说：“如果我能成功，B2C都要失业了。
” 2.滴滴巴士——定制公共交通企业介绍：20xx年7月15日，继快车、顺风车之后，滴滴快的旗下巴士业务“滴滴巴士”也正式上线。
目前滴滴巴士已经在北京和深圳拥有700多辆大巴、1000多个班次。
创新性：滴滴巴士是第一个尝试将巴士进行多场景应用的定制巴士。
滴滴巴士是关于定制化出行的城市通勤定制服务。
它根据大数据测算并推出城市出行新线路。
滴滴巴士还将巴士进行多场景应用，比如旅游线路定制、商务线路定制等扩展了巴士出行的场景。
商业模式的三大经典案例
商业模式的三大经典案例（一）百丽鞋业，中国零售市值之王1.中国鞋业之王百丽鞋业是中国鞋业之王。
在中国女鞋品牌当中，前十名中有四个属于百丽公司旗下品牌，即：Belle（百丽）、Teenmix（天美意）、Tata（他她）、Staccato（思加图）。
公司代理的鞋类品牌28个，包括：Bata、ELLE、BCBG、Mephisto、Geox、Clarks、Merrell等。
百丽亦是中国体育用品最大零售商之一，代理运动服饰品牌产品包括：Nike、Adidas、LiNing；亦代理休闲牛仔名牌Levis。
百丽鞋就是美人鞋。
不仅女同志逃不出百丽，男同志很快也逃不出百丽了，因为百丽收购了中国著名的男鞋品牌江苏森达。
百丽公司在百货商场进行控盘以后，顾客在商场里选来选去，最终选的都是百丽公司的产品。
百丽公司鞋业的综合毛利达到62%。
很多高科技企业家听说百丽的毛利率达到62%以后都非常吃惊，因为很多企业的毛利率是非常低的。
2.百丽怎样实现突破为什么百丽公司能够实现这样的突破？源自于它在零售终端实现了控盘。
中国品牌女鞋的71%来自于百货商场，而百丽通过四个自有品牌控制了百货商场这个零售终端。
在每一个百货商场，不同品牌专柜的背后，很多都是百丽公司。
很多的女性顾客讲：“我不喜欢百丽，我喜欢思加图。
”其实选来选去，选的还是百丽公司的产品。
百丽名字取自法语Belle（美人），上市行动代号为“ Cinderella”（灰姑娘），它借助资本的力量实现企业跨越的憧憬之情跃然而现。
3.百丽商业模式的核心百丽公司不是靠某个单一的产品获得利润，它靠的是商业模式，正如管理学大师彼得·德鲁克所讲的，21世纪企业的竞争，不再是产品、价格与服务之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。
百丽就是非常经典地体现了这样一个价值观念。
Æ牢牢地控制终端百丽的广告很少，不像奥康、红蜻蜓广告满天飞，但是这样的企业看似默默无闻，其实它却牢牢地控制了零售终端。
Kappa分析
2015年5月27日晚，上海——潮流 界的重磅事件，众人翘首以待的联 名产品系列Kappa x CLOT Collaboration的发布活动在上海 1933老场坊展开。此次的合作在 双方彼此信任的前提下，围绕“潮 流兄弟会”这一主题，本着#信任 至上 的理念，共同打造出前所未 有的潮流联名产品。活动当天，包 括导演王岳伦、主持人孔令奇、摄 影师米原康正、DJ NOODLES等 潮流文化推手以及各行各业创意人 纷纷到场助阵，而CLOT主理人陈 冠希及潘世亨也有到场支持， Kappa和CLOT的共同好友MC Hotdog更是在After Party环节带来 了精彩的表演，以表示对Kappa x CLOT这次联名合作的支持。众嘉 宾与来自世界各地的媒体精英及潮 流人士一起，共同观看了灯光秀等 high爆全场的环节，见证了此次联 名佳作的震撼亮相。
稳固而创新
回顾国内电子商务市场近十年的发展历程，2007年可以说是一个“井喷式”的发 展时期，在这股浪潮中，Kappa也看到了中国电子商务市场的巨大潜能，在2009年决 定上线第一家线上专卖店。在当时而言，电商的市场还犹如一潭深不可测的井水，品 牌出于“探路”的心思选择了淘宝来作为试水的第一步。 在淘宝获得的成功，也更加坚定了Kappa品牌在电商领域中的继续前进，在更精 准地覆盖目标消费群体的电商平台选择中，国内知名名牌折扣网唯品会顺理成章地成 为了Kappa最为重要的合作伙伴之一。经过较长一段时间磨合，Kappa与唯品会建立 起了信任的关系，不仅展开独家网络合作，而且优惠力度也大。唯品会在11月1日推 出的Kappa男女鞋特卖专场中，男鞋2.5至3.8折以及女鞋1.8至3.6折的折扣优惠，再次 冲破了让利的最高点。而对于Kappa而言，能通过唯品会这样优质的电商平台推广品 牌的认可度，提升品牌形象就是“尝新”模式中的最大收获。
kappa的营销战略
Kappa品牌的营销策略Kappa对于大家来说已经是一个非常熟悉的品牌了，街头巷尾经常能看见穿着kappa 服饰的年轻人，那么，这个品牌如何在短短几年间迅速打进中国市场的呢？下面，我就来介绍一下kappa独特的营销战略，首先先简单介绍一下这个品牌，kappa是一个意大利著名的运动品牌，它在中国又被称作中国动向，它享有中国市场的永久经营权，被大众亲切的称为“背靠背”。
2006年至2008年间，kappa实现了销售收入年均96.7％、净利润111.3％的复合增长。
金融巨头高盛，称kappa是其追踪的体育品牌中增长前景最好的公司。
在国际著名财经杂志《福布斯》评出的“2008中国潜力企业”排行榜上，kappa名列榜首。
那么，kappa是如何取得这么骄人的成绩呢？首先，正确的品牌定位：避开了强大竞争对手的锋芒，开拓了蓝海市场。
Kappa最初的经营并不顺利，延续Kappa在国外的高端“专业体育品牌”的定位让其与耐克、阿迪达斯、李宁针锋相对。
但是无论是品牌影响力还是营销投入能力，Kappa都难以与它们匹敌。
于是在2004年，kappa另辟蹊径，除了专业体育系列产品外，还增加了一个时尚生活系列的产品线。
这样，通过将运动和时尚路线相结合，主打运动时尚服饰，就既有别于耐克、李宁等专业运动品牌，也和佐丹奴等休闲时尚品牌区分开来。
正是由于发现了这片蓝海，使Kappa在中国的品牌形象得以改变，也为它未来在中国快速发展奠定了基础。
从2004年开始，时尚化的Kappa在中国开始迅速流行。
2004年，kappa销售额突破1亿，并开始盈利。
其次，以强大产品设计能力和营销能力作为支撑。
将“kappa打造成中国最好的品牌管理公司”，是它的发展战略。
在这一战略下，kappa 采取了和耐克这些企业一样的轻资产运作模式，也就是说生产和销售主要依靠外部合作伙伴，而自身则专注于设计和营销这两个附加值最高的环节。
在设计方面，kappa博取众家之长，通过自主设计、第三方合作、共享Kappa集团全球研发体系这三个方面来增强自己的产品设计与研发能力。
卡拉杰克模型与供应商偏好模型,在供应商关系管理中的运用
卡拉杰克模型与供应商偏好模型，在供应商关系管理中的运用一、引言在现代企业管理中，供应商关系管理起着至关重要的作用。
对于企业来说，与供应商建立良好的合作关系，能够确保供应链的稳定性、产品质量的可控性以及成本的可控性。
而为了更好地管理供应商关系，企业需要借助一些模型和工具来指导决策和行动。
在供应商关系管理中，卡拉杰克模型和供应商偏好模型是两个经常被应用和讨论的模型。
它们分别从不同的角度来帮助企业进行供应商管理和决策。
本文将对这两个模型进行全面评估，并探讨它们在供应商关系管理中的应用。
二、卡拉杰克模型：绩效评估和分类管理卡拉杰克模型是一种绩效评估和分类管理的模型，它将供应商按绩效和价值进行分类，以便企业可以更有效地管理供应商关系。
该模型将供应商绩效分为四个分类：战略合作伙伴、关键伙伴、一般合作伙伴和不合格供应商。
这样的分类方式可以帮助企业区分供应商的重要性和风险程度，进而针对不同的供应商制定不同的管理策略。
在运用卡拉杰克模型时，企业可以首先对供应商进行评估，包括考察其交付能力、质量控制、服务水平以及成本效益等方面。
根据评估结果，将供应商分配到相应的分类中，并对每个分类制定相应的管理策略。
对于战略合作伙伴，企业可以与其建立长期合作关系，共同制定目标和计划，并分享风险和回报。
而对于不合格供应商，则需要采取措施来降低潜在风险和负面影响。
卡拉杰克模型的运用可以帮助企业更全面地了解供应商的表现和价值，提供决策依据和管理手段。
通过对供应商进行绩效评估和分类管理，企业可以优化供应链的运作，提高整体绩效。
三、供应商偏好模型：需求和利益平衡供应商偏好模型是一种基于需求和利益平衡的模型，它将供应商按照企业的需求和利益进行排序，以便企业可以更好地选择和管理供应商。
该模型将供应商分为四个层次：核心供应商、战略供应商、关键供应商和一般供应商。
这样的排序方式可以帮助企业将资源和关注点集中在对其核心业务和利益最有价值的供应商上。
在运用供应商偏好模型时，企业首先需要明确自身的需求和利益，包括对供应商的产品品质、交付能力、服务水平等方面的要求。
kappa营销管理讲义：如何进行店铺销售技巧训练
14、他乡生白发，旧国见青山。。2021年2月1日星期一上午5时25分1秒05:25:0121.2.1
15、比不了得就不比，得不到的就不要。。。2021年2月上午5时25分21.2.105:25February 1, 2021
16、行动出成果，工作出财富。。2021年2月1日星期一5时25分1秒05:25:011 February 2021
17、空山新雨后，天气晚来秋。。上午5时25分1秒上午5时25分05:25:0121.2.1 9、杨柳散和风，青山澹吾虑。。21.2.121.2.1Monday, February 01, 2021 10、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。05:25:0105:25:0105:252/1/2021 5:25:01 AM
确立季度目标-〉明确职能-〉无疑义执行
提示几种推进和激励的方式
压力管理 树立榜样 考核、检查、再考核 建立奖罚制度
压力管理
什么是压力 压力管理要注意适度
榜样的力量
我们不要天使，店铺需要大使 I DO -〉WE DO -〉YOU DO 以身作则很重要
考核、检查、再考核
人性：不做领导布置的任务，只做领导检 查的任务 重复是学习之母
分解和认识任务
提升店铺销售
提高销售人员服务水平 提高销售人员销售技巧
知识点与技能点的结合，装备一线员工
✓品牌知识 ✓产品知识 ✓服务意识 ✓标准化执行服务标准 ✓应对各种情况
确立目标和标准
“奥运倒计时成长计划” 入职训练-新员入职即受到重视、照顾、培训 初级培训-传达和复制季度课程 中级培训-重点店铺管理训练
Action！！！
店铺存在的问题— 分阶段执行
目标-本季度要解决的问题 计划-确立目标后的工作计划 执行-下达目标、团队配合 考核-考核方式、如何激励
“Kappa”的商标分析
Kappa comes from ?
• 1969年，一对男女模 特在工作间隙坐下来休 息，摄影师无意中捕捉 到了这个画面，由此诞 生了这个享誉世界的品 牌LOGO。这个充满浪 漫色彩的人物标记一直 沿用至今，成为风靡世 界的视觉符号。
Kappa means……
• 这对男女之所以背 靠背而坐，是因为 Kappa相信男性和 女性可以共同分享 运动的乐趣。而且 无论在场内或场外， 男性和女性也应互 相支持以达成目标。
We Are One
Kappa前世今生
• kappa，即卡帕。 • kappa是1916年在意大利西北部的都灵
(turin)成立的意大利运动、休闲服装公司。 前身为一家叫m.c.t.的小型公司。公司全名 「societa anonima calzificio torinese」。 • 60年代后期，m.c.t.看准市场，推出两只新 牌子「robe di kappa」及「jesus jeans」。
• 不断地更新策略——即便与客户在感情上 建立了紧密联系，也要不断寻找新方式， 因为消费者不断期待体验的再次更新
3 Q！
• 2019年9月1日，陈义红正式从李宁公司董 事会辞任，全面独立运作北京动向。
• 2019年末，Kappa品牌母公司BasicNet集团 现金流状况不佳。2019年初，从李宁公司 买下北京动向后不久，董事长陈义红和总 经理秦大中飞赴意大利商讨Kappa品牌收购 。不久宣布，中国动向以3500万美元的代 价买断Kappa在中国大陆及澳门地区的品牌 所有权和永久经营权
三、“轻公司”模式
• 中国的Kappa是一家纯粹的品牌管理公司， 舍弃制造环节，即只做设计、下订单，不 做直营店，将所有店面交给分销商，而且 一个大区仅限一个代理商，避免恶性竞争。
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【商业模式案例五】
Kappa商业模式解读
一、企业简介
KAPPA（中国）是意大利知名运动品牌Kappa（背靠背）在中国大陆及澳门地区拥有所有权的集团公司。
主营Kappa品牌服装、鞋和运动器材、配件等。
借助Kappa品牌在世界范围内强大的市场推广资源和良好的品牌形象，成为多项大型运动性活动的服装赞助商。
KAPPACHINA通过准确的市场定位，差异化的产品创新，以及适合中国市场的营销策略，短短几年便取得了快速发展。
逐渐成为时尚体育用品行业潮流的引领品牌及风向标，而KAPPA（中国）也成为了中国著名的体育运动产品公司。
二、行业类型
服装品牌连锁
三、kappa总经理秦大中亲自解析自身商业模式
定位：躲开狼窝，远离虎口
我们在讨论，如果我走时尚，是否就能躲开那一片竞争。
结论当然是肯定的，但接下来的竞争躲开了耐克、阿迪，又会遇到谁呢？那就是Esprit，Jack & Jones，我们当然不能刚出狼窝，又入虎口。
所以选择时尚路线，后面跟着需要做什么呢？
首先，你的产业速度要快。
因为时尚本来就很快嘛，不快就只有等着被别人吃。
传统体育用品包括耐克、阿迪、李宁在内，一般一年订四次货，但Esprit，Jack & Jones一年订12次货。
所以我们要想，我们的能力能不能做到12次订货？我们做不了，我的设计研发跟不上这个速度。
其次，从经营模式上来看，耐克、阿迪都是以分销的形式出现。
耐克在全世界除了在美国、伦敦有一点自己的零售店之外，基本上没有自己的零售。
阿迪也一样。
但是时尚品牌基本上都是从自己做零售起家的。
那这两种形式下面它需要的能力是什么？首先要求你对你的消费者要有控制能力，这个控制怎么实现呢？
零售其实是一个非常专业的事儿，顾客走到你的店里面要停留几分钟，然后店员才可能上去跟他说话，太急切顾客会厌烦，冷淡又会失掉顾客。
这种很专业的经验，也不是我们所拥有的。
这样一来，我们定位一定要非常清楚。
我要做的是体育的时尚，而不是泛时尚。
体育的诉求会有几点：第一，我喜欢这件衣服；第二，我喜欢这种运动精神。
所以我们离开耐克、阿迪寻找新的蓝海，但一定要躲开更激烈的时尚竞争领域。
渠道建设：与谁为伴
如果我是做体育的，那我应该和谁为伴？所以我要选择时时刻刻伴着耐克、阿迪这些品牌。
商场里面体育用品区一般在六层。
越往上走，人流越少。
我们也遇到过一些商场发现我们的产品好卖，很时尚，他们就提出来，要不给你们在二楼、三楼找更好的位
置，我们拒绝了。
虽然说我的产品时尚的味道增加了，但我一定要让普通的消费者在看到的时候是以一个体育专家的身份出现的。
这是基于品牌定位的渠道管理、渠道设定。
市场营销：武无第二
中国传统有句话，“文无第一，武无第二”。
体育也是一个“武”，大家永远都会记住刘翔是谁，但没有人会记住第二名史冬鹏。
我能够去跟耐克竞争刘翔吗？我觉得我没有这个能力，那我应该让谁来帮我传播？除了奥运会期间体育明星的传播效率高于时尚、娱乐界明星外，中国普通消费者真正感兴趣的东西仍旧是娱乐。
所以我们在赞助了3支中超球队的同时，还赞助了电子竞技运动员——就是电子游戏，国家体委把它列为第99项运动项目，那些玩游戏的孩子正好是我们的消费对象。
这个市场策略其实是被逼无奈，但正是这种方式帮助我们节省了大笔费用，大幅提高了我们的盈利能力。
供应链管理：最重要的是翻单能力
时尚类的东西，最大的风险就是他最大的价值，要快。
上市后好卖不好卖很快就会看出来了，你的反应速度要非常快。
好卖的东西卖完后你能不能迅速补单，补上了才能够把这款的价值全部给吃下来，补不上，就等于浪费了。
如果不好卖，在你的一个周期里，从材料组织一直到零售，你会不会还继续做？这就涉及到对供应链的研究。
我们现在一般都是四次订货会，没法再快了，这是我们的能力，也是我们这个行业特征决定的。
订货会完了后，我们会把收到的订单发给工厂，严格来说，应该全部下单，生产完以后直接卖给他，然后等着收钱就好了。
但问题是，东西不好卖的时候变不成钱，那客户拿什么来给你呢？对于我们这些行业，表面上看，我只需要完成我的批发业务我的生意就做完了；但从价值链上来看，我和他是在共享着这一段价值。
我千万不能把他给吃尽了，他赚不到钱，那也就是我死的那一天。
他死的可能在哪里呢？我相信我们给他留出来的毛利是足够的，但关键问题是，有毛利不等于他有最终的利润，最终的利润要看卖家。
所以我们能不能做到一件事——这个东西上市后不好卖，那我就不再卖给客户了，虽然他订，这是在救他，救他就是救我自己。
那怎么救呢？这就体现在供应链上，我在订货会上收集100个订单，我们一般下给工厂的单子平均为75%，再加25%的材料储备。
我的信息系统会判断这个东西是非常好卖、好卖、正常或者滞销。
如果好卖，那我让工厂把25%做完，同时我再准备某一个数量的材料，这需要一连串的指令。
为什么这样安排呢？我们现在的生产组织能力还达不到ZARA的水平——他们可以15天全球供货。
我自己如果是在没有材料的前提下，从接到订单到产品上架，一般来说需要45天到60天时间。
也就是说 90天的销售周期中，我在第50天的时候供应第二批货。
这样对我的销售不会造成很大压力，另外我还能够防范一些风险。
这就是最重要的翻单能力，我们极度地运用了这一能力。
和我的竞争对手比起来我是最快的，这样才能保持我在这个领域里的优势。
其实这里的每一部分我的对手都可以做到，关键是能不能完整的做下来，我觉得难
度就在人，在这个过程里面最最核心的因素就是人。