浅谈校长的执行力
校长如何提高自己的执行力
校长如何提高自己的执行力校长的领导力其内涵丰富，分类不同其呈现形式，如果从校长领导的内容来分,可以分为课程的领导力、课堂的领导力、科研的领导力等；如果从成事与成人的角度说有：决策力、执行力和评价力也不同。
本文就从成人与成事的角度谈如何提高学校的执行力。
一、科学决策是提高执行力的前提对于校长角色的定位虽然说法很多，但都涉及校长的决策力。
这其实是作为一个管理者的核心能力。
因此提高校长的执行力，自然离不开校长的决策问题。
武进星辰实验小学校长庞荣瑞校长在放假前就让中层开始撰写下学期的工作计划，而且对他们的计划进行逐一论证。
这其实就是一个决策的过程。
本人在这学期的开学前，也组织学校所有中层以上的人对学校的计划进行逐句论证，然后要求所有中层针对学校的计划进行修改，进一步统一思想，落实学校的工作目标。
的确决策是一个过程，显性的是计划，隐性的是思想和方法。
科学决策的前提是对计划的认识——计划是写给自己看的，而不是写给别人看的。
当然科学决策还包括对学校的规划和对临时出现的问题进行决断。
提高决策的科学性的前提是思想和方法的科学。
这些必须建立在对家底的深入的了解和剖析以及对发展的可能进行预判。
二、职权分明是提高执行力的关键随着“新基础教育”研究的深入，学校的机构也在发生一些变化。
因此这对管理提出了新的要求。
“新基础教育”特别强调“第一责任人”的意识。
因此要提高校长的执行力的关键是进一步明确各责任人的职责。
但责任明确，校长更多做的是协调。
及时发现下手在工作的问题同时让所有工作集体或团队树立分权但不分家的意识。
这样仅就很多学校的行政办公会来说，这样这样的会就不应该只是工作布置，更多是对前期工作的反思和协调会。
只有这样，所有人的执行力才能提高，这样校长的执行力也就能显现出来，整个学校的执行力也就能全面的提高。
三、制度健全是提高执行力的保障新的管理理念要求制度应具有约束和激励的双重功能。
制度健全其实对当下提出的“精细化管理”的又一个诠释。
校长的执行力
校长的执行力，决定学校生存和发展一、确立正确的理念，是学校生存和发展的灵魂。
执行力，就是指把理念、思路、战略、决策、规划和部署付诸实践的能力。
一所学校能够健康持续的发展，很大程度上取决于校长的执行力，真可谓“校长的执行力，决定着学校教育管理的成败。
”在以教学工作为中心，教师的教研能力为先导的学校各项工作中，要保证学校对上级的精神的正确理解认识，还要保证自己的学校办学理念，管理思想能够顺利实施，校长的执行力尤为重要。
2004秋以后，我们在教师确立了四种执行理念：一是“校园是我家，发展靠大家”、“校兴我荣，校衰我耻”的主人翁理念。
二是向高中（尤其是省市重点高中）输送优秀生源，同时也扎实完成义务教育，为社会输送合格的劳动者的人才理念。
三是要求教师服从大局，愉快工作，“接受任务不讲条件、完成任务追求质量”的落实理念。
四是“强化教研、提高教师业务素质”的可持续发展理念。
四种理念确立之后，在广大教师中掀起了波澜，经过一段时间的执行，四种理念在教师心中深深扎根，后化作为每位教师的自觉行动，使学校师生精神面貌发生了根本的变化，四年来学校走上了稳定、健康、持续发展的轨道。
首先是主人翁理念的执行，赢得全校师生主人翁意识的增强，凝聚力、团结战斗意识的增强。
其次是人才理念的执行，纠正了应试教育中死教书、教死书，题海战术，加班加点的弊病。
实施素质教育、因材施教、正确的人才观、和谐校园、和谐课堂理念，逐渐成为时尚。
再次是落实理念的实施，换来了教师教学工作的高效，务实的工作态度和敬业精神。
第四是发展理念的落实，使老师在教学工作中有了危机感，一种比教研、比业务、比素质的“三比”风气在教师中蔚然成风。
二、制定目标，明确方向是学校发展的动力。
目标的制定，是学校发展的方向。
执行目标就是实现既定目标的能力。
2004年秋以后，我们再次提出学校三年发展的目标，就是“一年有起色，二年上台阶，三年大转变”的三年规划，使校长和教师有了明确的奋斗方向。
正己敬业广学——浅谈如何提升校长执行力
提高自身素养，要有豁达大度的气量，宽仁待人的胸 怀，念人之功，容人之过，不抓辫子，不扣帽子，不 打棍子。
如今复杂多变的内外部环境，给学校校长提出
了更高的要求，校长在使用组织赋予的权力的同时，
也要不断提升自身素养和人格魅力，恩威并举，实现
制度管理和情感管理的平衡，把制度、情感、人格融
为一体，提升自己的执行力，成为真正适应时代的高
人先正己”，陶行知为推行乡村教育，在创办晓庄师
范学校时，首先脱掉长袍，穿上草鞋，和师生一起开
荒种地、挑水施肥。南开大学创始人张伯苓，为动员
学生戒烟，自己率先戒烟，当众烧掉了所存的吕宋烟。
其二，要敬业。一位好校长应该全心全意地热
爱自己的学校，珍惜学校的名声，不为金钱和权力所
迷惑，因为好学校、好名声的获得，不是靠金钱或“炒
效管理者。
（作者单位：武冈市东方红小学）
主持人：际文静治校方略·观点ｌ Ｅ—ｍａｉｌ：ｈｎｊｙｇｌ＠ｌ ２６．ｃｏｍ １
正己敬业广学
——浅谈如何提升校长执行力
曹丽君
著名教育家陶行知说过，校长是一所学校的灵 魂。一位好校长，带领一套好班子，依托一批好教师， 就能办出一所好学校。校长治校，无制度不行，唯制 度也不行，需把制度、情感、人格三者融为一体，才 能最大限度地提升执行力，发挥其管理才能。
刻的思维力；应当是勤务员——懂管理，善交往；应
当是指挥官——会部署，会组织，会评价；应当是艺
术家——会包装，会塑造美。”
其四，要博爱。校长要有博大的胸怀，爱教师，
爱学生。对教师要“汇萃英华，识才爱才，扬人所长”。
因为校长一个人不可能各方面都很优秀，需要把方方
面面的人才汇聚起来，让每个人都尽其所能。校长要
校长领导力与执行力之我见
校长领导力与执行力之我见教育界有句名言，“一个好校长就是一所好学校”，我认为从好校长到好学校的路径就是校长的领导力与执行力。
我们都知道，领导力和执行力是在学校管理当中领导者和管理者的两种能力。
领导者既是管理者，管理者也是领导者，领导力强调激励、远景、感召、信任、文化、人格魅力、思想、教化、引导与宣导等。
执行力强调落地、结果、目标、计划、考核、措施、检查、控制。
通过学习和实践，我们感觉到二者之间是紧密联系，不可分割的，“执行力”问题就是“领导力”问题。
当下，不少人认为，领导者主要是管决策、管大方向，不必亲自参与政策的执行，因而他们并不需要具备执行力。
实际上，没有执行力，就没有领导力。
不具备执行力的领导者，是不可能具有领导力的领导者。
一项再正确的行政决策，再完美的方案计划，也会“死“在执行力单薄的领导人和工作人员手中。
执行力是促进领导决策力最终落实的关键。
我们打一比方：如一所学校没有良好的教学质量做支撑,领导力从何产生？而且，良好的教学质量必须需要强大的执行力做支撑，所以，我认为领导力需要执行力，领导力又产生执行力，它们互为因果、相互关联、相辅相成。
在实际工作中，我们经常会碰到执行力方面的问题，譬如在学校日常管理工作中,不少时候是目标有了,即校长布置了,也“强调”了,可还是有不少工作工作进展缓慢或者离预期相差甚远，甚至有的工作根本就没干。
这个时候我们很多人经常会责怪下面教师的执行力达不到要求。
我们在责怪教师执行力差的同时是不是也要从自身找一下原因呢？是不是我们的领导力也达不到工作岗位的要求而需要提高呢？实际上，校长所必须具有的领导力就是一种能够影响、激发、带动他人跟随自己一起工作从而达致共同目标的力量，因而领导力实际上首先就是影响力。
由于校长本身的行为是整个组织的风向标，校长本身所具有的执行力就显得非常重要。
在日常工作中，校长除了要具有较高的品格素养和能力水平外，还要身先士卒，积极参与各种执行活动并促进这些执行任务高效完成，才有可能赢得教师们的信服和支持，也才有可能获得影响力进而赢得领导力。
如何提高校长执行力
如何提高校长执行力浅谈如何提升学校管理中的执行力我们知道,在学校的管理中～校领导是当然的管理者～但也是执行者～是执行“领导力”～“决策力”的执行者。
然而～在我们日常学校管理中～常常会出现这样一种情况～在执行某项工作时～学校领导总感觉结果没有自己预想的好。
比如:学校提出开展“今天我班无垃圾”的活动～开了班主任会～全校师生动员会～可是～当校长漫步校园～发现在校园里还随处可以看到垃圾。
于是～校长可能会大会小会批评:办事太拖拉～管理不到位～执行不得力,老师可能会嘟嚷:管我啥事～你急我才不急呢:就这样～校长埋怨埋怨教师～教师埋怨校长。
一旦学校管理中出了问题～大家总是习惯于从别人身上找毛病～而并没有从自己特定的角色上去找原因。
如何提高执行力～不仅影响着事业的发展～也一直困扰着我们学校管理者。
一、正确认识学校管理的执行力比尔〃盖茨说过“没有执行力～就没有竞争力:”学校工作也不例外。
执行力～对于学校而言～就是将长期发展目标一步步落到实处的能力,是部门和个人理解、贯彻、落实、执行学校决策的能力,是工作任务在执行过程中体现出来的执行效力～是把办学理念、发展规划、学校计划、学校决策转化成为学校发展壮大、教师专业成长、学生理想放飞的关键。
执行力～就个人而言～就是把想干的事干成功的能力。
我们认为～个人有了良好的态度就有良好的执行力。
良好的态度是:一、当执行出现偏差时～要特别注意～不要觉得不重要～相差一点没关系,二、执行时追求完美～如果追求完美成为了一种习惯～做事情就会精益求精,三、在执行过程中～只要是自己职责范围的事～就会尽职尽责地处理一切问题,四、在执行过程中对“要求的标准”一定坚持。
执行力～对于一个组织～则是长期战略一步步落到实处的能力。
执行力是一个组织成功的必要条件～组织的成功离不开好的执行力～当组织的战略方向已经或基本确定～这时候执行力就变得最为关键。
对组织而言～执行力是要部门和个人相配合完成。
就像新的木桶理论～不能只看木板的短长了。
浅谈校长的领导力和执行力
浅谈校长的领导力和执行力一所学校如果校长有了领导力，学校就有了灵魂，如果各个部门有了执行力，就没有办不好的学校，而校长的领导力从何而来，各个部门的执行力如何落实，这就需要塑造校长的人格魅力和构建学校执行力文化。
陶行知先生说过：校长是一校之魂，办一所学校，校长是关键。
当一名好校长，仅靠认真落实教育方针，提升质量，规范管理，正确使用手中的权力是远远不够的。
校长必须时刻塑造自己的人格魅力，加强自身修养，不断完善、提升、打造良好的自身形象。
有人格魅力的校长威信才会更高，管理才会有效。
一所校长有影响力的学校，教职工工作积极、爱校如家、学生文明礼貌、教学规范有序，处处体现出校长个人的人格魅力，时时折射出魅力光芒，真正形成魅力管理学校。
学校的执行力不足，缺少的是落实的观念，忽视了落实，不抓落实，不去落实，任何缜密的计划，任何完善的措施，任何正确的政策，任何严格的制度，都只能是一纸空文。
任何创新思路、有效办法、重要会议精神，只能画饼充饥。
任何光辉远景、宏伟蓝图、理想目标，只能成水中月、镜中花，执行力疲软。
要谋求学校发展必须塑造校长的人格魅力，构建学校执行力文化。
一、校长的人格魅力就是领导力（1）引领力——率先垂范，以身作则，要成为师生的表率干部干部必须先干一步。
校长不仅是制度的制定者，更应是制度的坚定执行者。
校长要率先执行制度，要求教师做到的，校长必须率先做到。
其身正不令则行；其身不正，虽令不行。
校长的言行具有巨大的感染力，校长的品德修养有巨大向心力，校长的学识、素质、为人处事、管理方式都直接影响着师生的思想行为，所以校长必须不断加强学习，提升自身的修养，造就良好的品质和人格，塑造良好的形象。
（2）向心力——广取民智，善纳良言，形成真正的民主决策学校只有广开言路，善纳良言，群策群力，才会蒸蒸日上，学校只有真正的实现民主，合理化建议才会来，主人翁责任感才会来，凝聚力才会来，工作实效才会来。
要打破“校长负责制”等同于“学校家长制”的怪圈。
浅谈学校领导的执行力问题
惟有执行才会赢——浅谈学校领导的执行力问题执行力，通俗地讲就是“抓落实的能力”，是学校领导干部贯彻落实上级工作的操作能力和实践能力，它是一位学校管理人员最重要的能力之一。
余世维在《赢在执行》一书中，就企业管理的执行力问题谈了许多精辟的见解，今天，我想结合我的一点体会，就如何提高学校领导执行力的问题与大家交流共勉。
我发言的题目是《惟有执行才会赢》。
一、什么是执行力西点军校，世界闻名，上司给下级安排任务时，士兵的回答只有一个字“是”。
有这样一则小故事：一个寒冷的冬夜，长官将一双刚换下的袜子交给士兵：洗干净，明天早上给我！“是，长官！”洗好洗，怎么弄干呢？士兵在寝室里用手甩了一夜，第二天早晨将袜子交给了长官。
什么是执行力呢？这就是执行力！近年来，“ 执行力” 一词不再仅限于军队、企业界使用，已延伸到各种社会组织。
我认为，学校领导干部的执行力可以表述为：理解并组织实施上级正确的决策能力，能把计划、方案、学校的办学理念和思想变成现实的综合能力，它包含深谋远虑的洞察力、敢于突破常规的创新能力、能够应付复杂局面的综合指挥协调能力、勇挑重担、雷厉风行的工作作风的综合能力。
学校领导干部的执行力是学校管理执行力最重要的一环。
其执行力水平高低，直接影响到学校办学水平和学校发展。
二、影响执行力的瓶颈当前，很多学校的领导干部、特别是中层干部执行力不足，主要体现在以下几个方面。
1 、角色定位不清，执行中不作为。
任何一位学校领导，都身兼管理者和被管理者的双重角色，这也决定了学校领导、特别是中层干部要想当好管理者，首先要当好被管理者。
学校出台的任何一项决策，都希望得到中层管理者的助力，而不是阻力。
所以承担、服从、不折不扣执行永远是第一位的。
余世维说的“执行没有借口”，是很有道理的。
2 、意图领会不强，执行出现偏差。
学校领导对学校制定的计划、措施要达到一致的认同，并在做事过程中不折不扣地贯彻学校意图。
否则，就会在三个维度上影响学校工作：高度——学校的决策方案在执行的过程当中，标准渐渐降低、甚至完全走样，越到后面离原定的标准越远。
校长执行力之我见
校长执行力之我见
作为一名校长，我认为执行力是教育管理中最为关键的因素之一。
以下是我对校长执行力的一些见解：
1. 目标明确。
校长需要明确学校的使命和愿景，并将其转化为
具体的目标和计划。
只有目标明确，才能有行动计划，才能实现成果。
同时，校长也应该能够清晰地传达目标和计划给教职员工，让他们明确自己的任务和责任。
2. 沟通有效。
校长需要有良好的沟通能力，与教职员工、家长、学生等各方进行有效的交流和沟通。
只有清晰地传达信息，了解各方需求和反馈，才能做出明智的决策和有效的行动。
3. 领导作用。
校长需要担任领导者的角色，为教职员工树立榜样，鼓励和支持他们追求卓越。
同时，校长也需要有决策能力，能够在危机和挑战面前果断地做出决策，保护学校利益和学生权益。
4. 时间管理。
校长需要具备良好的时间管理能力，充分利用好
每一分钟，合理规划时间，确保工作高效有序。
同时，校长也应该能够统筹兼顾，平衡各种工作和任务，避免过分忙碌和压力过大。
5. 自我反思。
校长需要具备自我反思的能力，不断总结和评估
工作中的得失和经验，并及时做出调整和改进。
同时，校长也应该能够虚心接受他人的批评和建议，不断提升自己的能力和水平。
总之，校长执行力的提高需要不断的学习和实践，需要具备目标明确、沟通有效、领导作用、时间管理和自我反思等多种能力。
只有不断地完善和提升这些能力，才能够更好地服务于学校和学生，实现
教育目标。
校长队伍素质建设：提高校长的执行力和领导力
校长队伍素质建设：提高校长的执行力和领导力校长队伍素质建设是一个非常重要的项目,需要关注校长的执行力和领导力,以及他们的工作能力和专业水平。
在现代社会,校长是学校最宝贵的资源之一,因为他们是学校的领导者,负责管理和指导教师和学生。
因此,提高校长的素质和能力是至关重要的,这将有助于提高学校的教学和教育的质量。
在提高校长的执行力和领导力方面,需要注重以下几个方面:1. 提高校长的管理能力。
校长需要管理学校的各个方面,包括教师、学生、教学资源和设施等。
因此,校长需要具备良好的管理能力,包括制定管理计划、组织和管理团队、协调和激励员工等。
这些技能对于学校的发展和成功非常重要。
2. 提高校长的领导能力。
校长需要在学校中发挥领导作用,激励和指导教师和学生。
因此,校长需要具备良好的领导能力,包括激励和鼓舞员工、建立积极的文化和氛围、制定正确的决策和战略等。
这些技能可以使学校更加有凝聚力和活力。
3. 提高校长的专业水平和知识储备。
校长需要了解学校的具体情况,以及当前和未来的教育趋势和需求。
因此,校长需要具备良好的专业知识和技能,包括了解教育法规、掌握教学方法和技巧、了解学生的需求和兴趣等。
这些技能可以使校长更好地引领学校的发展和提高学校的教学水平。
4. 提高校长的沟通技巧。
校长需要与教师、学生和家长建立良好的沟通和合作关系。
因此,校长需要具备良好的沟通技巧,包括倾听和理解他人的意见、表达自己的观点和想法、与员工进行有效的沟通等。
这些技能可以使学校更加和谐和融洽。
5. 提高校长的适应能力和创新能力。
校长需要适应学校中的变化和发展,以及当前和未来的教育趋势和需求。
因此,校长需要具备良好的适应能力和创新能力,包括根据实际情况调整管理计划、开发新的教学方法和手段、吸引和支持学生和员工等。
这些技能可以使学校更加灵活和应对自如。
提高校长的素质和能力需要注重全面的素质建设,包括管理能力、领导能力、专业水平和知识储备、沟通技巧以及适应能力和创新能力等。
浅谈校长的执行力
十一五第三期提高班校长论坛浅谈校长的执行力新农中心小学王涛一所优质的学校，必定有一位优秀的校长，而优秀的校长一定是一个具有良好的执行力的人。
因为，再好的管理、再好的理念、再好的规划，均要通过校长的执行力才能产生实际效果。
一所学校的校长，如何才能有效地实施其执行力呢？一、校长的基本素质决定了校长的执行力。
作为一所学校的校长，首先要具备管理素质，校长能以先进的管理理念作指导，规范学校教育教学各方面的管理，并做到有序化。
与此同时，校长能通过对学校实施有效性的管理，充分开发学校现有的资源，能带动学校朝着优质学校迈步，创建名校。
其次要具备较强的业务素质。
作为一所学校的校长，如果不懂得业务，很难让教师信服，这样就谈不上执行力。
因此，作为校长首先要是教学业务中的骨干，能潜心钻研教育教学业务，能以自身的博学多才来领导教师、指导教师，这样教师就会敬佩校长，校长的执行力就会得到有效的保障。
二、校长的执行力要求校长学会如何当好校长。
一所学校的校长应将主要精力放在如何为学校谋发展，提升学校办学特色上来，而不是去‘做’一名校长，事事亲历亲为，这样做校长辛苦，学校也得不到很大的发展。
作为校长如何‘当’好一名校长呢？最重要的是学会用人。
校长是学校的领头雁，带领着学校的发展方向，学校具体管理与实施还在于中层领导，他们是配合校长管好一所学校的核心管理者。
作为学校校长，应学会用好中层干部，给他们一定的管理空间，给他们一定权利，让他们积极地配合校长把好学校管理质量。
同时校长要做好中层干部的后盾，主要解决中层干部在管理中存在的困难，为中层干部为校长管好学校扫清障碍。
三、校长的执行力需要校长形成良好的‘执行文化’。
首先，校长应以身作则、爱岗敬业，决不高高在上，空谈谬论，而是沉下去，要求教师做到的自己首先做到，与教师同甘共苦，同执行。
其次，校长必须做到大气、正气。
一切以学生利益、教师利益、学校利益为重，具有高度的责任心、事业心。
校长自身要心胸开阔，宽厚待人，要“受得了气，容得下人”不斤斤计较，淡薄名利，老老实实做人，实实在在做事。
做个有卓越执行力的校长
做个有卓越执行力的校长第一篇：做个有卓越执行力的校长做个有卓越执行力的校长——读余世雄著的《赢在执行》有感近日，抽空读完了余世雄著的《赢在执行》这本书。
读后感到“相见恨晚”，这本书以及读过的一些有关执行力方面的书给了我诸多的和关于执行力常识性的知识，也对自己的工作有一些帮助和启迪。
这本书使我澄清了执行力常提的个人、团队及组织之间的关系。
从组织行为角度来看，执行力分为三个层面，个体层面、团队层面及组织层面。
个体的职业化是组织执行力的基础，团队的执行力是关键，组织的执行力是重点。
我们需要的是组织表现出强大的执行力，而不仅仅是个体，但在实现组织执行力中团队的执行力则是关键。
没有团队执行力的支撑，组织执行力只可能是无源之水。
明晰了执行力不佳的八大原因（该书的第二章），即：①管理者没有常抓不懈。
②出台各种制度、计划、方案时不严谨，或本身存在不合理，缺少针对性、可行性。
③执行过程过于繁琐。
④不善于分工和及时回报、汇总。
不善于思考，责任不明确甚至不理解，缺少具体有效的措施和办法。
⑤对执行的偏差没有感觉，也不觉得重要，个性上不追求完美的成功。
在界定的职责范围内，不能尽职尽责的处理问题，对“标准”的要求不能也不想坚持。
⑥只重视业务上的培训，忘了理念上的更新和改造。
人的思想与心态，没有进入主动性、创造性地研究性工作状态。
⑦缺少科学的监督考核机制。
没人监督，也没有监督办法，自我监督的意识，养成了推委的习惯，有问题首先想到的是推卸责任。
⑧缺乏形成凝聚力的企业文化。
其实，学校的执行力不够卓越的原因，也与上述八条中部分的吻合，诸如出台的制度不够严谨、计划不够周密，没有及时的督导、检查、反馈等等，对号入座，反思我们的学校管理，会有很多启示。
书中还谈及了把握执行力的三个核心，尤其是该书中谈及的如何提升个人的执行力以及如何提升组织的执行力的内容，我非常感兴趣，卓越执行力的组织源于团队的贯彻力度，团队的执行力高低是由每个个体的执行力的强弱相关。
校长的执行力 Microsoft Word 文档
校长的执行力 Microsoft Word 文档学校发展之魂：校长的执行力“一个好的校长可以成就一所好的学校。
”而好学校的关键则在于校长的高绩效领导力，其具体到工作中表现为校长的执行力。
执行力，是指贯彻战略意图决策，完成预定目标任务的能力。
对于一校之长而言，执行力则是将学校发展规划、发展战略一步步落到实际工作中的能力，把计划变成现实操作的能力，也就是将人员、策略、工作运作执行流程顺畅地统筹起来的系统能力。
因此，提高校长执行力非常关键。
徐李小学在工作中以物质文化为基础、以精神文化为核心、以制度文化为导向，从三个层面入手来提升校长的执行力。
其一从执行者层面上1、做到思想引领，2、做到行为引领，3、做到文化引领；其二从管理系统层面上1、健全机制，2、完善制度，3、增强责任，4、真诚沟通；其三从执行文化层面上1、制定恰当的执行工具，2、使用科学的执行方法，3、设计合理的执行流程，4、构建强有力的执行力组织。
一、以目标管理来提升校长的执行力目标管理能增强全校的凝聚力和战斗力，充分地把每个人的智慧和力量都集中到总体目标上来，从而形成心往一处想，劲往一处使的良好势头，树立新的教育观、教学观、质量观和人才观，使学生全面发展，学校工作面面俱到，从而实现整体优化的目标。
徐李小学校长在学校工作中根据三个层面设定了工作目标。
即总体目标：让学校教育因校长的执行力而精彩！具体目标：物质层面，提高三币。
即人民币（绩效工资）、情感币（教师工作热情）、信仰币（教师幸福指数）；精神层面，追求三家。
即教育家（不做教书匠）、行动家（不做空论家）、创新家（不做守旧者）；制度层面，提升三力。
即创造力（制度的导向力）、执行力（制度的约束力）、凝聚力（制度的和谐力）。
二、以文化底蕴来提升校长的执行力以文化底蕴来提升校长的执行力,是提升执行力的基础。
这里的文化底蕴可以分为学校文化底蕴和校长个人文化底蕴。
其一、校园底蕴文化，是指学校在办学过程中所产生的一系列教育观念、教育思想及其教育价值追求的总和，是学校自主建构起来的总体的办学理念，是学校全体成员的共同追求，是一种人文气息文化。
浅谈校长的执行力
浅谈校长的执行力教育界有句名言“一个好校长就是一所好学校”。
从某种意义上说，校长的境界决定学校的境界，校长的思路决定学校的出路。
要打造一所好学校，就必须提高校长执行力。
一、提高校长执行力的意义执行力，对于一个组织，是长期战略一步步落到实处的能力。
好校长的教育决策能否达成好学校的目标，关键靠校长的执行力。
在教育实践中，我们经常会被一些问题所困扰:有的校长理念、策略一大堆，却无法落实到具体行动上，无法转化为师生的行为;造成这种困扰的症结只有一个，那就是校长缺乏执行力。
如果校长执行力不强，那么，不管多么完美的目标，多么好的设计方案，多么好的工作策略都将是一纸空文，难以有效落实。
二、怎样提高校长执行力1.坚守的敬业精神作为校长，要对学校的发展负责，要努力把自己的思想播洒在师生的心目中，要努力把自己的价值实现在学校的发展中。
要把学校办成一所好学校，校长就要用自己的敬业精神去感染、感化教职工，带领教他们一道去建成好学校。
如果一个校长没有坚守的敬业精神，可想而知也不会有什么执行力，教职工也不会买他的账，学校还有什么前途呢?2.广博的专业素养校长要善于学习，不为让自己成为使用的行家，而是要成为精通的行家。
从这个角度讲，校长要学的东西很多。
校长一定要变学会为会学、变苦学为乐学，努力掌握学习的主动权，提高执行的有效性。
3.坚定的团队意识校长作为管理者，不必事必躬亲，而要学会授权，培养执行团队。
有效的管理者很明白什么事情必须自己处理，什么事情应交由下属去处理，而自己只负责检查、督促。
“一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮”，学校的发展需要广大师生的鼎力合作。
只有全体教职员工互相配合，劲儿往一处使，形成一股强大的合力，才能使决策落在实处。
4.持续地跟进督办跟进督办是执行力的灵魂，没有跟进督办就没有执行力。
人们不会做你希望的事，只会做你检查的事。
校长要时刻注意跟进督办所制定计划的落实情况，只有这样，才能确保按照规定的时间进度表去实现目标。
关于校长执行力的思考
关于校长执行力的思考——提高学校管理水平高级研修班学习体会大连电子学校于龙水执行力是学校生存与发展的决定性力量，是实现学校发展战略、落实发展策略的根本因素，是形成学校核心竞争力的组成部分，是学校各项工作有效运行的前提保障。
而校长是一所学校的航标与动力，校长执行力的强弱则直接影响学校管理的绩效。
下面就结合培训班学习体会和学校工作实践、校长履职体验谈谈对校长执行力的认识和思考。
一、对校长执行力重要性的认识着名管理学家德鲁克说：确定目标不是主要问题，如何实现目标和如何坚持执行、实现计划才是决定性问题。
当前，中等职业教育正处在改革发展的大好时期，国家教育方针和职教发展战略举措能不能得到有效执行，学校的发展目标能不能如期实现，校长执行力起着至关重要的作用。
作为职业学校校长我认为应从以下三方面提高对校长执行力的认识：1.提高校长执行力是时代发展的客观要求。
执政之道，重在正确决策，贵在落实执行。
执行出生产力、执行出竞争力、执行出创造力。
领导干部的执行力如何,关系到党的路线、方针、政策的贯彻落实,关系到教育事业的兴衰成败。
作为领导干部的一校之长，需要正确把握教育改革发展的基本态势和规律，清醒认识教育改革的形势和任务，不断转变教育思想和教育理念，提升工作执行力和领导学校科学发展的能力，这既是时代赋予我们的光荣使命，也应成为校长的一种追求。
2.提高校长执行力是学校事业发展的必然要求。
微软总裁比尔·盖茨先生认为竞争力就是执行力,没有执行力就没有竞争力。
在国家大力发展职业教育的形势下,职业教育所肩负的使命十分重要,职业教育培养的技能型人才的质量,直接关乎到我国人才参与世界人才竞争、服务经济建设和社会发展，是办人民满意职业教育的本质要求，是贯彻落实科学发展观的必然选择。
因此, 校长的治校能力是关系到学校事业发展的重大问题，其中的落脚点就是校长的管理水平即执行力，也是校长教育执行力的具体体现。
3.提高校长执行力是自身发展的内在需要。
校长执行力之我见
校长执行力之我见
作为一名校长，执行力是至关重要的。
在我看来，执行力不仅是行动的能力，更是一种领导力的体现。
首先，校长的执行力需要在行动中体现。
校长需要制定明确的目标和计划，积极落实学校各项工作。
在面对复杂的问题和挑战时，校长需要做出果断的决策和行动，以确保学校的发展稳步前进。
其次，校长的执行力需要在团队管理中展现。
校长需要建立一个高效的管理团队，激发员工的工作热情和创造力。
校长需要与员工建立良好的沟通机制，积极听取员工的意见和建议，并及时反馈和落实。
只有这样，才能形成一个团结和谐的学校管理和教学团队。
最后，校长的执行力需要在学校文化建设中体现。
校长需要带领全校教师和学生共同构建学校文化，弘扬学校价值观和使命感。
校长需要营造一个良好的学校氛围，让学生和教师都能够充分展示自己的才华和能力。
综上所述，校长的执行力是影响学校发展的关键因素。
只有具备高水平的执行力，才能够让学校实现卓越的教育成果。
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论校长课程的执行力美国ABB公司董事长巴尼维克曾说过：“一位管理者的成功，5％在战略，95％在执行。
”可见，提高“执行力”对管理者来说非常重要，对校长来说，执行力也同样重要。
要想提升执行力，首先要理解它。
什么是执行力？在学校来说，执行力就是各部门和个人理解、贯彻、落实、执行学校决策的能力。
执行力有九大标准：自动自发，注意细节，为人诚信，善于分析判断，乐于学习求知，有韧性，具有创意，团队精神良好，求胜欲望强烈。
如何才能提高校长的“执行力”呢？全身心投入到学校经营当中，拥有把握全局的视角；校长与中层干部整体配合协调，共同高效运转，打造拥有高执行力的干部团队，带领学校健康、高效地发展。
为此，校长必须做好四项工作：勤于学习、强化中层、勇于实践、重视过程。
一、勤于学习，提升领导力真正的领导力源自自身素养。
校长作为传承文明薪火的重要实践者和领导者，首先应当是一位出色的学习者，通过学习，不断提升个人素质。
学习，始终都是校长的一大要务，是炼好“内功”、提升校长领导力的一个重要途径。
要学习政治理论、法律法规和上级文件，使自己不断增强法纪观念，时时牢记上级部门的要求；要学习科学的领导与管理理论，使自己成为“内行领导”；要在自身的实践中不断学习、从他人的经验和教训中学习，经受磨炼，修炼内功，不断积累，与时俱进，逐步提升内力。
作为一校之长，须时时保持旺盛的学习热情，抓住每一次的学习机会，从其它兄弟学校管理的成败得失中积累经验；要精心营造校园学习氛围，打造学习型校园，用自己的勤勉影响和带动大家共同成长，让学习成为每一位教师、每一位同学最大的快乐。
每一次的外出参观、集体研讨活动，都是校长们学习的良机，不妨带着摄像机、照相机、U盘，把有关影像、文字资料随时留存下来，带回学校再做解剖和学习。
那种成天忙于琐碎事务、说起学习就头痛、干起工作就失误、“以其昏昏，使人昭昭”的校长，是无法经营令人民满意的学校的，其领导力也是可想而知的。
二、强化中层，提升执行力学校的中层干部是校长的左膀右臂，是落实学校发展规划、贯彻学校战略意图的最重要的实践团队。
校长执行力的强与弱，关键在于中层领导的工作开展情况。
(一)精心配备中层干部。
增强中层执行力是一项系统工程，是一个学校发展战略、人才资源、管理流程的有机结合。
校长的办学思想是否贯彻到位，关键是靠执行力强的中层干部团队。
只有真正增强了学校中层的执行力，才能有效保证教育教学任务的完成和教育质量的提升，为学生成才、教师立业、学校发展服务。
学校应严格遵照上级部门要求，合理设置部门和职数，应采用科学、民主的学校中层干部选拔机制，任人唯贤，选择最合适的人到相应的岗位上，优化有限的人力资源。
目前中小学中层干部大部分都是“教而优则仕”，校长应为教师和干部积极搭建发展的舞台，不断拓展他们成长的空间，保证思想素质过硬、专业技能突出、有领导魄力的教师和中层干部脱颖而出。
(二)提升中层干部的理解力。
耶稣带着他的门徒彼得远行，途中发现一块破烂的马蹄铁，耶稣希望彼得捡起来，不料彼得懒得弯腰，假装没听见。
耶稣自己弯腰捡起马蹄铁，用它在铁匠那儿换来3文钱，并用这些钱买了十几颗樱桃。
出了城，两人继续前进，经过的是茫茫荒野，耶稣猜到彼得渴得厉害，就让藏在袖子里的樱桃悄悄地掉出一颗，彼得一见，赶紧捡起来吃。
耶稣边走边丢，彼得也就狼狈地弯了十七八次腰。
于是耶稣笑着对他说：“要是按我想的做，你最开始弯一次腰，我也就不用一次又一次重复地扔樱桃，你也就不会在后来没完没了地弯腰。
”这个故事很有意思，它反映出这样一个问题：校长所想的和中层干部所想的，有时并不能得到有效地统一。
这时候，一方面不得不承认中层干部的执行力离校长的要求还有一定的差距，另一方面也说明校长必要时应对部属给予有力的指导和点拨，把道理说明白，期待着以此作为提升部属执行力的一次契机。
作为校长，应当承认，不是每位中层干部都能很好地理解上级的意图，而在理解上的偏差，可能使校长的所有宏伟构想都会变成一场空谈。
在学校管理中，校长必须实施指导中层干部，帮助他们尽快清楚地认识到自身的不足与如何纠偏，帮助他们不断增强执行过程中的理解力。
(三)加强指导作为学校管理者，首先应当是这样的一头具备整合团队力量、指挥技艺高超的狮子，同时应当对中层干部加强指导，让他们在执行过程中，也能成为这样的一头狮子，能够从容地带领整个团队精诚合作，高效完成任务。
学校中层干部不论是作为一名执行者、还是一名领导者，都必须通过别人来完成任务。
要做个“服众”的中层干部，就必须有意识地提高执行的领悟能力、计划能力、指挥能力、控制能力、协调能力、授权能力、判断能力、创新能力，只有这样，才能快速提升自己的领导力，而提升中层干部领导力最重要的途径就是引导他们学会从校长的角度看学校管理，从被领导中学习领导。
在校长看来，领导其实很简单，最重要的就是两件事：一是用人，避人所短、用人所长；二是激励，通过正面激励，引导下属往前跑，通过负面激励，推着下属往前走。
任何领导都是从做下属开始的，谁都不可能一步登天当领导。
在每个人的成长过程中，都会经历大大小小许多领导，只要用心学习，就可以从正反两方面学到经验和教训。
指明这一点，对中层干部创造性地开展工作，提高自身执行力是十分珍贵的。
在培养中层干部的过程中，作为校长，必须时刻牢记，帮助中层干部迅速提高执行力，实际上就是最大幅度地拓展自己的能力，实际上就是最大程度地将自己的管理意图落到实处。
指导中层干部，任何时候都是校长的一项重要工作。
(四)强化协调。
木桶理论的最初含义是：木桶的储水量取决于最短板的长度。
据此理论，我们可以这样认为，学校中层干部团队的整体执行力取决于“最短板的长度”，因此，在学校中层干部的任用上，一定要坚持能者上、庸者下，采用科学、民主的干部选拔任用办法，把够高度的“板材”吸纳到“木桶队伍”中来。
如果把木桶比作学校执行力的支持元素，那么储多少水就表示学校真正执行能力的强弱，木桶能够长期储多少水，也就预示着学校能否长期稳步健康地发展。
而长期的储水量，必然还决定于木桶各木板的配合紧密性，要有衔接，没有空隙，每一块木板都有其特定的位置和顺序，不能出错，最好能够做好油漆，确保能够长期使用而不至于过早破损。
一旦出现缝隙，最终只能导致漏水，甚至滴水不存。
因此，在学校中层干部队伍团队中，必须时刻强调协作和团结，如果没有良好的相互配合意识，不能做好互相的补位和衔接，有时甚至出现“内耗”，即便单个的木板再长也没用，木桶的最终储水量决不会高。
这样的木板组合只能说是一堆木板，而不是一只完整的木桶、一个团队。
由这样的一个领导集体管理的学校只能是一所极为平庸的、不能令人民满意的、甚至是误人子弟的学校。
(五)放手工作。
俗语说疑人不用、用人不疑，在学校管理中也是如此。
任何个人的能力都是有限的，作为校长，不能像中层干部那样事事亲历亲为，要明确自己的职责就是培养下属共同成长，要给自己机会，更要为下属的成长创造机会。
孤家寡人是成就不了事业的。
部属是自己的一面镜子，也是延伸自己智力和能力的载体，要赋予下属责、权、利，下属才会有做事的责任感和成就感，要清楚一个部门的人专心琢磨一件事，肯定胜过自己一个脑袋琢磨许多事。
放手让下属开展工作，使下属得到了激励，校长自己又可以放开手脚做重要的事，何乐而不为。
作为校长，应时刻牢记成就下属，就是成就自己，就是成就整个学校的发展。
三、勇于实践，扩大执行效果在学校管理中，校长要敢于推陈出新。
常话说不破不立，杰出的领导者一定是不合理规范的破坏者。
改变现状一定会让一些人不开心，会惹火一部分利益受损者，但这是领导必须完成的一项重要工作。
如果领导者试着不去得罪人，努力设法去讨好每个人，那只会举棋不定，无法奖罚分明，让自己越来越平庸，让学校发展越来越停滞不前。
作为校长的实践，往往是指每一次重大革新的部署与实施。
要求校长做到“信字当头，细处着手”。
其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。
信赖是成功领导者的宝贵资产。
领导者必须重视长期培养自己的个人信用，失信于员工是对员工的最大伤害。
说到做到，是对自己的行为负责，也是对员工负责，更是树立校长威信的首要条件。
有信才能树威，有威有信，才能更好的统领全校，领导学校健康成长。
作为领导，应大处着眼，小处着手。
领导者当然要有战略家的眼光、气派和谋略，但小事也同样不能忽略，特别是带趋向性的小事。
由于学校的管理制度是面向所有教职员工的，所以当重大决策做出后，必须要关注在细节上的落实，只有兢兢业业做好、做细每一项工作，才能充分实现战略目标，充分达成甚至扩大执行效果。
四、重视过程，着眼今后发展对学校管理而言，是过程管理重要还是结果管理重要？结果导向的学校管理，只问结果不问过程。
当结果与期望不一致时，再行挽救，充其量只能起到亡羊补牢的作用。
要想达到理想结果，必须对执行过程进行细致管理。
有什么样的过程，就有什么样的结果，只有控制过程才能控制结果。
要想提高学校的执行力，就必须坚持“过程管理重于结果管理”的原则。
戴明环可以帮助我们成功地做好这一点。
戴明环，也即PDCA循环，包括四个环节：计划（Plan）、执行(Do)、检查(Check)、措施(Action)。
PDCA是一个闭环的系统，系统的每一次循环，都是为了保证计划（预期结果）的实现。
PDCA循环本身就是一个很好的执行力保障系统。
将过程管理中的戴明环运用到学校管理中，就成为“计划—实施—检查—总结”这样的一个完整的执行过程，而且这个过程是循环往复的，每一次执行后的总结都为下一个项目的计划制定提供了重要的执行基础。
高效的过程管理为校长提供了持续成长的执行力，为学校的持续发展提供了强有力的保障。