浅谈校长的执行力

论校长课程的执行力

美国ABB公司董事长巴尼维克曾说过：“一位管理者的成功，5％在战略，95％在执行。”可见，提高“执行力”对管理者来说非常重要，对校长来说，执行力也同样重要。

要想提升执行力，首先要理解它。什么是执行力？在学校来说，执行力就是各部门和个人理解、贯彻、落实、执行学校决策的能力。执行力有九大标准：自动自发，注意细节，为人诚信，善于分析判断，乐于学习求知，有韧性，具有创意，团队精神良好，求胜欲望强烈。

如何才能提高校长的“执行力”呢？全身心投入到学校经营当中，拥有把握全局的视角；校长与中层干部整体配合协调，共同高效运转，打造拥有高执行力的干部团队，带领学校健康、高效地发展。为此，校长必须做好四项工作：勤于学习、强化中层、勇于实践、重视过程。

一、勤于学习，提升领导力

真正的领导力源自自身素养。校长作为传承文明薪火的重要实践者和领导者，首先应当是一位出色的学习者，通过学习，不断提升个人素质。

学习，始终都是校长的一大要务，是炼好“内功”、提升校长领导力的一个重要途径。要学习政治理论、法律法规和上级文件，使自己不断增强法纪观念，时时牢记上级部门

的要求；要学习科学的领导与管理理论，使自己成为“内行领导”；要在自身的实践中不断学习、从他人的经验和教训中学习，经受磨炼，修炼内功，不断积累，与时俱进，逐步提升内力。

作为一校之长，须时时保持旺盛的学习热情，抓住每一次的学习机会，从其它兄弟学校管理的成败得失中积累经验；要精心营造校园学习氛围，打造学习型校园，用自己的勤勉影响和带动大家共同成长，让学习成为每一位教师、每一位同学最大的快乐。每一次的外出参观、集体研讨活动，都是校长们学习的良机，不妨带着摄像机、照相机、U盘，把有关影像、文字资料随时留存下来，带回学校再做解剖和学习。那种成天忙于琐碎事务、说起学习就头痛、干起工作就失误、“以其昏昏，使人昭昭”的校长，是无法经营令人民满意的学校的，其领导力也是可想而知的。

二、强化中层，提升执行力

学校的中层干部是校长的左膀右臂，是落实学校发展规划、贯彻学校战略意图的最重要的实践团队。校长执行力的强与弱，关键在于中层领导的工作开展情况。

(一)精心配备中层干部。

增强中层执行力是一项系统工程，是一个学校发展战略、人才资源、管理流程的有机结合。校长的办学思想是否贯彻到位，关键是靠执行力强的中层干部团队。只有真正增

强了学校中层的执行力，才能有效保证教育教学任务的完成和教育质量的提升，为学生成才、教师立业、学校发展服务。

学校应严格遵照上级部门要求，合理设置部门和职数，应采用科学、民主的学校中层干部选拔机制，任人唯贤，选择最合适的人到相应的岗位上，优化有限的人力资源。目前中小学中层干部大部分都是“教而优则仕”，校长应为教师和干部积极搭建发展的舞台，不断拓展他们成长的空间，保证思想素质过硬、专业技能突出、有领导魄力的教师和中层干部脱颖而出。

(二)提升中层干部的理解力。

耶稣带着他的门徒彼得远行，途中发现一块破烂的马蹄铁，耶稣希望彼得捡起来，不料彼得懒得弯腰，假装没听见。耶稣自己弯腰捡起马蹄铁，用它在铁匠那儿换来3文钱，并用这些钱买了十几颗樱桃。出了城，两人继续前进，经过的是茫茫荒野，耶稣猜到彼得渴得厉害，就让藏在袖子里的樱桃悄悄地掉出一颗，彼得一见，赶紧捡起来吃。耶稣边走边丢，彼得也就狼狈地弯了十七八次腰。于是耶稣笑着对他说：“要是按我想的做，你最开始弯一次腰，我也就不用一次又一次重复地扔樱桃，你也就不会在后来没完没了地弯腰。”

这个故事很有意思，它反映出这样一个问题：校长所想的和中层干部所想的，有时并不能得到有效地统一。这时候，一方面不得不承认中层干部的执行力离校长的要求还有一

定的差距，另一方面也说明校长必要时应对部属给予有力的指导和点拨，把道理说明白，期待着以此作为提升部属执行力的一次契机。

作为校长，应当承认，不是每位中层干部都能很好地理解上级的意图，而在理解上的偏差，可能使校长的所有宏伟构想都会变成一场空谈。在学校管理中，校长必须实施指导中层干部，帮助他们尽快清楚地认识到自身的不足与如何纠偏，帮助他们不断增强执行过程中的理解力。

(三)加强指导

作为学校管理者，首先应当是这样的一头具备整合团队力量、指挥技艺高超的狮子，同时应当对中层干部加强指导，让他们在执行过程中，也能成为这样的一头狮子，能够从容地带领整个团队精诚合作，高效完成任务。

学校中层干部不论是作为一名执行者、还是一名领导者，都必须通过别人来完成任务。要做个“服众”的中层干部，就必须有意识地提高执行的领悟能力、计划能力、指挥能力、控制能力、协调能力、授权能力、判断能力、创新能力，只有这样，才能快速提升自己的领导力，而提升中层干部领导力最重要的途径就是引导他们学会从校长的角度看学校管理，从被领导中学习领导。

在校长看来，领导其实很简单，最重要的就是两件事：一是用人，避人所短、用人所长；二是激励，通过正面激励，

引导下属往前跑，通过负面激励，推着下属往前走。任何领导都是从做下属开始的，谁都不可能一步登天当领导。在每个人的成长过程中，都会经历大大小小许多领导，只要用心学习，就可以从正反两方面学到经验和教训。指明这一点，对中层干部创造性地开展工作，提高自身执行力是十分珍贵的。

在培养中层干部的过程中，作为校长，必须时刻牢记，帮助中层干部迅速提高执行力，实际上就是最大幅度地拓展自己的能力，实际上就是最大程度地将自己的管理意图落到实处。指导中层干部，任何时候都是校长的一项重要工作。

(四)强化协调。

木桶理论的最初含义是：木桶的储水量取决于最短板的长度。据此理论，我们可以这样认为，学校中层干部团队的整体执行力取决于“最短板的长度”，因此，在学校中层干部的任用上，一定要坚持能者上、庸者下，采用科学、民主的干部选拔任用办法，把够高度的“板材”吸纳到“木桶队伍”中来。

如果把木桶比作学校执行力的支持元素，那么储多少水就表示学校真正执行能力的强弱，木桶能够长期储多少水，也就预示着学校能否长期稳步健康地发展。而长期的储水量，必然还决定于木桶各木板的配合紧密性，要有衔接，没有空隙，每一块木板都有其特定的位置和顺序，不能出错，