2020{客户管理}集团客户授信案例分析
(完整版)顾客个案分析
(完整版)顾客个案分析客户个案分析（完整版）背景在这份文档中，我们将对一个特定的客户个案进行分析。
该客户是一家中型制造公司，面临着一些挑战和问题。
问题陈述该制造公司目前正面临着以下问题：1. 生产成本高：该公司的生产成本较高，导致产品售价不具竞争力。
2. 市场份额下降：由于高生产成本和缺乏市场营销策略，该公司的市场份额逐渐减少。
3. 品牌知名度低：该公司的品牌知名度相对较低，需要提升品牌形象以吸引更多客户。
分析与解决方案降低生产成本为了降低生产成本，该公司可以考虑以下措施：1. 优化供应链管理：通过与供应商建立紧密合作关系，寻求更有竞争力的供应商和更合理的采购价格。
2. 自动化生产流程：引入先进的自动化设备和技术，提高生产效率，减少人力成本。
提升市场份额为了提升市场份额，该公司可以采取以下行动：1. 市场调研：了解目标市场的需求和竞争状况，制定符合市场需求的产品和营销策略。
2. 加强市场营销：通过广告宣传、市场推广和网络营销等方式，提升品牌知名度和产品的市场认知度。
增强品牌形象为了增强品牌形象，该公司可以考虑以下举措：1. 产品质量控制：加强产品质量管理，确保产品达到客户的期望和要求。
2. 社会责任活动：参与社会公益活动，展示公司的社会责任感，提升品牌形象。
结论通过降低生产成本、提升市场份额和增强品牌形象，这家制造公司有望解决当前面临的问题，并实现业务增长和可持续发展。
然而，执行这些解决方案需要全力以赴和合理分配资源，同时保持对市场变化的敏感性，并不断调整策略。
以上是对该客户个案分析的完整版本。
如需更多详细信息，请参考相关报告和数据。
强生公司客户关系管理案例分析
美国强生公司客户关系管理案例分析目录1、背景介绍 (2)2、案例问题分析 (3)2。
1、强生公司如何利用网站实现客户关系开拓和维系 (3)2.2、强生公司客户关系管理的成功因素是什么 (6)3、案例启示 (8)参考文献 (11)1、背景介绍美国强生公司是世界上最大的、综合性的医药保健公司，也是世界上产品最多元化的公司之一。
公司成立于 1886 年，迄今为止已在世界 54 个国家设有200 家子公司，产品畅销全球 175 个国家。
强生公司为世界 500 强企业，长期以来，强生公司在各个领域获得一系列殊荣：自 1986年起，强生公司被<职业母亲>杂志连年评为职业母亲的最佳公司。
被〈商业周刊〉评为 2001 年度全美最佳经营业绩的上市公司,2002 年度全美 50 家表现最杰出公司榜首，2002 年度全美“最佳声誉公司"，2003 年被〈财富〉杂志评为全美最受赞赏公司之第 5 位。
强生（中国）有限公司 1992 年注册成立于上海，是美国强生公司在中国大陆投资的第一家独资企业，也是目前美国强生公司在海外最大的个人护理和消费品公司之一。
该公司在中国推广强生婴儿这一全球知名婴儿护理品牌时，不仅为中国的消费者带来值得信赖的护肤产品系列，而且还致力于推广专业的婴儿护理理念、知识及婴儿护理产品。
强生公司“受欢迎的文化”备受推崇。
该企业文化的内涵在公司信条有所体现,这也是自其成立之初就奉行的一种将商业活动与社会责任相结合的经营理念：第一，公司需对使用其产品和服务的用户负责；第二，对公司员工负责；第三，对所在社区和环境负责；第四，对公司股东负责.强生的百年成功历史，就是其执着地实践这些信条的过程。
经验告诉强生，企业网站的成功应与其奉为宗旨的“受欢迎”和“文化”相联系，结合互联网媒体特性以及企业现有产品,关注与满足百万网民的实际需求。
公司应该在网上开设具有特色的、别人难以模仿的新颖服务项目，并且这种服务对于消费者和企业都必须是可持续、可交流的，能够增进双方亲和力与品牌感召力的项目。
集团客户大额贷款风险案例分析
参考资料二：集团客户大额贷款风险案例分析［案例背景］N集团曾被誉为“民企航母”，它位于南海区沙头镇，号称占地1700亩，厂房面积77.4万平方米，年产各类板材120多万立方米，年贸易额达1.4亿美元，总资产46亿元，被称作“亚洲最大的胶合板生产基地”。
集团董事长王某也因此于2003年获得G省和F市的“优秀民营企业家”荣誉。
假如没有2003年审计署对中国A行的全面审计，也许N公司这艘欲坠的“航母”至今仍在摇曳而行，而现在却因巨额骗贷，只落得个衰败的下场。
据调查核实，从1999年开始，王某就利用N集团内部控制的13家关联企业，编造虚假财务报表，与银行内部员工串通，累计从A行南海支行取得贷款74.21亿元，至审计时尚有余额19.29亿元。
经初步核查，银行贷款损失已超过10亿元。
［昨日的辉煌今日的衰败］N集团的前身是N市沙头镇华光装饰板材厂(1990年成立，注册资本230万元)，主要生产胶合板、中纤板、贴面板等，并于从1996年12月与A行南海支行建立信贷关系。
而N集团真正发家是在1998年至1999年间。
1999年4月，A行G省分行同它签订了银企合作协议》，承诺给予其5亿元人民币的授信额度，并将其列为该行重点支持企业。
此后N集团在A行南海支行贷款余额急剧增加，2001年为16.5亿元，2002年达到17.99亿元。
截至审计时，N集团共欠境内外8家金融机构贷款28.8亿元，其中A行南海支行贷款19.29亿元，占该行总贷款余额的15.26％。
［相同的遭遇不同的结局］征兆不止一端。
同样的情况，B行南海支行也遭遇过。
2001年4月，王某以粤华厂名义向B行南海支行提出贷款要求，抵押物是进口木材原料和成品板材，及人民币3亿元的定期存款。
此项申请得到了B总行的批准，核准授信额度为5亿元。
据B行南海支行一位业务人士介绍，在办理贷款抵押手续时发现了三个问题：一是贷款主体和经营主体并不一致。
王某以粤华厂的名义提出贷款要求，但贷款却准备用于华光公司，其抵押资产也属于华光公司。
集团客户授信风险管理与检查
状况、行业发展趋势等。
风险评估
02
对识别出的风险因素进行量化评估，确定风险等级和影响程度
。
风险应对
03
制定相应的风险控制措施，如调整授信额度、加强贷后管理等
。
定期风险检查流程
检查计划制定
根据风险评估结果，制定定期风险检查计划，明确检查对象、时 间、人员和内容。
检查实施
按照检查计划，对授信客户进行现场或非现场检查，收集相关信息 和数据。
05
集团客户授信风险管理绩效评估
风险管理绩效评估标准
风险识别及时性
评估风险管理部门对潜 在风险的敏感度和反应
速度。
风险控制有效性
衡量风险控制措施在实 际操作中的效果和作用
。
风险报告质量
评估风险报告的准确性 、完整性和及时性。
风险管理创新性
鼓励在风险管理中引入 创新思维和方法。
风险管理绩效评估方法
检查报告撰写
根据检查结果，撰写风险检查报告，分析存在的问题和风险点。
风险预警与应急预案
1 2
预警机制建立
建立风险预警系统，通过指标监测和模型预测， 及时发现潜在风险。
预警响应
对达到预警级别的风险，采取相应的预警措施， 如风险提示、限期整改等。
3
应急预案制定
针对重大授信风险，制定应急预案，明确应对措 施和责任人。
优化流程
对风险管理流程进行优化，提 高工作效率和准确性。
完善制度
健全风险管理相关制度，确保 各项措施得到有效执行。
强化监督
加强对风险管理工作的监督和 检查，确保其合规性和有效性
。
06
案例分析：成功与失败的集团客 户授信风险管理实践
成功案例分享
一文解析：集团客户信贷风险的案例化解读！
一文解析：集团客户信贷风险的案例化解读！出品：信贷风险管理作者：寇乃天集团客户，是商业银行信贷经营的一类重要客户群体。
其内涵，一般是指在财务和经营决策中，相互间具有控制、共同控制，或者同受第三方控制、共同控制，或者同受个人及其近亲属控制的企事业法人（或具有独立融资权的非法人机构）组成的客户群。
以银广夏、蓝田、德隆系、东旭等集团风险事件为典型的集团客户式“败局”接连出现，为商业银行的信贷经营敲响了“警钟”，——集团客户信贷风险管理，已经成为商业银行需要积极应对的重要挑战。
对此，商业银行需要认真烟酒集团客户与单一客户的差异点，强化集团客户的风险识别，通过“案例化”的解读剖析集团客户信贷风险管理的主要风险点，全面提升集团客户的授信管理水平。
一、案例导读：B集团子公司G企业不良压退风险案例（一）案例背景介绍集团客户授信具有其特殊性，母公司的变化及风险，会传导给子公司，导致子公司的信贷风险问题出现。
例如，G企业是1994年5月成立的合资企业，注册资本2930万元，公司主营羊剪绒高级挖花床毯、坐垫、汽车靠垫、鞋靴等系列产品的生产和销售，是我国最大的鞋靴类剪绒产品生产企业，属“两头在外”的出口型三资企业。
该公司为所在市知名出口企业，连续多年出口结算量位居全市首位。
K银行在2003年为该公司提供了7000万元中长期项目贷款，由其母公司B集团公司提供担保，新建项目在2004年末建成投产，并取得较好的经济效益。
2005年，B集团董事长突然去世，家族内部出现股权纷争，导致集团内各企业资金不能正常运转，涉及到该公司，最终造成了不能按合同约定偿还K银行贷款的情况。
该公司不能按期还款的原因在于：该公司所在集团公司在大陆投资的多家子公司（包括全资和控股公司）为提高资金使用效率，降低成本，资金管理采用统一规划，统筹调度的方式，同时各子公司间在原材料采购和产品销售上存在部分产业链关系。
公司董事长突然去世，公司内部领导层出现较大变动，纷争激烈，致使企业资金不能正常周转，K银行贷款不能得到及时偿还。
授信业务案例分析题和答案
案例1令狐采学无宜松竹门窗有限公司成立于2002年9月，注册资金490万元，专业制作和安装房屋门窗，信用评估等级为“AAA”级。
法人代表陈怀林、李芬芳夫妇二人均是雄州镇人，个人信誉程度一般，家庭关系稳定。
公司现租赁原园林村五金厂的场地，新厂区位于科技园区，占地11亩，建筑面积近3000平方米。
目前，新厂房已装修结束，达到生厂条件，价值约500万元，尚未使用；帕萨特、本田和货车各一辆，目前估值计约35万元；自动焊接机、冲床、铝合金设备等约300万元；存货（铝材、塑钢型材、玻璃等原料和已完成的窗户）总价约290万元；工程未结款及质量保证金约560万元。
该公司于2010年2月在无宜农村商业银行龙池支行贷款300万元，期限是2010年2月12日至2011年1月20日，年利率8.16%。
贷款到期前正常支付利息。
该笔贷款由无宜隆泰房地产开发公司提供保证担保，该开发公司2009年末资产总额2079万元，负债总额1162万元，注册资本800万元。
经专题调查发现：（1）无宜松竹门窗有限公司目前在手的项目有七个，合同金额共1700万元，均未完工，甲方严格执行合同无法结算；（2）公司货款回笼多以现金的形式，支票、本票等票据往往直接背书转让，从银行账面反映的不多；（3）借款人以自然人名义在他行借款出现多次逾期现象，借款人在品格、还款意愿上存在的不足；（4）该客户尽管以往也有过逾期的记录，且有大额资金赌博现象；（5）借款人的新厂房（10亩地，3000平米的厂房及办公楼）已抵押给交通银行，08年1月份才转贷200万，期限1年；从何远处借款210万元，新厂房的两证押在何远处（贷款逾期后发现）。
目前新厂房已租给永江汽车租赁公司，可能另有100万元的个人借款；（6）保证人在贷款到期后无能力履行代偿责任。
请分析该案例，请回答下列问题：（1）对于客户经理岗位来说，该笔贷款业务存在哪些风险点？（2）该客户经理当前应建议银行采取哪些措施？（3）今后办理此类业务时客户经理应把握哪些要害？答案：(1)该笔贷款存在的主要风险点包括：企业自身经营风险、法人声誉风险、法定代表人个人违约风险A企业经营现金流风险。
银行公司类信贷客户信用评级案例分析[2020年最新]
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银行公司类信贷客户信用评级案例分析3银行公司类客户信用评级体系3.1银行构建信用评级指标体系的基本要求评级体系的合理性、评级分析与判断的可靠性和评级工作的客观性是保证评级质量的三大因素。
为了做到评级结果能科学、客观、公正、全面、准确的反映受评企业的实际资信情况，评级体系要按照科学、严谨的原则，评级程序要力求揭示企业的真实情况。
1）定性研究与定量分析相结合信用评级以定量为基础，但不局限于定量方法，需要定性分析的配合。
定量分析主要考察企业的内部因素，如财务结构、偿债能力、经营能力、经营效益等。
定量分析主要依靠企业财务数据，根据其所属的行业类型，用一套有针对性的指标来计算。
定性研究主要考察企业的外部因素。
由于不同企业之间在所有者性质、组织形式、规模、外部支持力度等存在诸多差异，简单用定量指标很难做出公正、科学的评价，特别是有些非财务因素无法量化计算，必须进行定性判断，如企业基本素质和发展前景等。
2）动态指标分析与静态指标分析相配合评级的准确性依赖于评级体系的完整性、收集资料的真实性和全面性，需要考察众多的政治经济因素，而这些因素是不断变化的，需要将其及时的反映在企业资产状况中。
对受评企业的历史指标和定量数据进行考察和分析，能够较为全面准确的判断企业一段时期内的信用状况，因此静态分析是完全必要的，但是不全面的。
信用评级的动态性与静态分析方法的结合，就是决定了评级本身还应具有未来预测的性质。
3）以客观公正性为首要准则信用评级指标体系的建立，要符合客观事实，能正确反映评级对象信用风险的真实水平，指标体系和计算方法不能偏向评级对象或评价主体的任何一方。
评级人员必须态度公正，以事实为依据，决不能根据个人爱好任意改变指标项目、计算方15法和评级标准。
3.2公司类客户信用评级指标体系的组成银行的信用评分模型按照行业差异共分为11个各大类，每个评分模型的构成均是从财务因素和非财务因素两方面入手来选取量化指标。
按照5C要素分析理论（品德Character、偿付能力Capacity、资本Capital、担保Collateral、经济环境Condition），非财务因素分析权重占比40％，主要考察的是企业的品德、资本和经济环境；财务因素分析权重占比60％，主要考察的是企业的偿付能力、资本和担保状况。
(客户管理)集团客户授信案例分析
（客户管理）集团客户授信案例分析集团客户授信风险的案例——基于德隆系列的案例壹、“德隆系”企业的基本情况（壹）案例背景近年来，我国集团客户企业群体中活跃着壹批带有传奇色彩的企业群。
如以联想为代表的“中科系”、以清华同方、紫光为代表的“清华系”及以北大方正为代表的“北大系”等以高科技为支撑的企业集团；也有创造中国股市“神话”，曾被誉为“中国股市第壹庄”的“德隆系”；也有创造中国农业“神话”的“蓝田系”；仍有众多企业集团如“蓝星系(中化)”、“农凯系”、“格林柯尔(科龙)系”等。
本文选取“德隆系”这个给我国商业银行造成巨大授信损失的企业集团进行深入分析，以期找出我国商业银行集团客户授信风险管理的薄弱环节，为有效防范商业银行集团客户授信风险作铺垫。
（二）“德隆系”企业发展历程德隆集团的前身是1986年几个大学生集资400元创办的朋友公司，运营彩扩业务。
后来成立天山商贸公司。
1990年承包区科委下属的技术开发部，运营电脑。
1992年成立新疆德隆实业公司和新疆德隆房地产公司，开始进入娱乐、餐饮和房地产行业。
1994年成立新疆德隆农牧业有限责任公司（注册资本1亿元人民币），1995年成立新疆德隆国际实业总公司（注册资本2亿元人民币），，且开始拓展国外业务。
1996年受让新疆屯河法人股，组建新疆屯河集团。
1997年受让沈阳合金法人股，进入家用户外设备维护、电动工具制造领域；且受让湘火炬法人股，进入汽车零部件制造领域。
1998年新疆德隆国际实业总公司改制为新疆德隆(集团)有限责任公司；且成立中国民族旅行XX公司，进入旅游业。
1999年成立北京喜洋洋文化发展XX公司和北京国武体育交流有限责任公司，进入文体产业。
2000年1月于上海浦东成立德隆国际投资控股XX公司（注册资本2亿元人民币），控股新疆德隆集团和新疆屯河集团；同年8月，更名为德隆国际战略投资XX公司；同年10月，注册资本增至5亿元。
2003年德隆开始大规模且购，收购了具有70年历史、手推式和坐式割草机曾经分别占到全球市场份额第壹和第二位的美国户外机械生产开发商Murray集团；收购了德国多尼尔飞机公司的支线客机DO-728系列的研制项目。
集团客户营销案例
集团客户营销案例一、企业背景A公司是广西壮族自治区人民政府直属的国有独资企业，始建于1988年6月24日，公司经营领域涵盖电力、有色金属、化肥、交通和金融等行业，其中，电力行业是核心主导的第一大行业，其次为证券和铝行业。
A公司在电力、有色金属、证券业上均位于广西前茅，具有很强的区域市场规模优势。
A公司为广西华银铝有限公司第一大股东，A公司在广西铝行业规模上仅次于中铝广西分公司。
截止2007年末，A公司合并总资产403.33亿元，总负债293.35亿元，净资产75.74亿元，少数股东权益34.24亿元，资产负债率72.73%。
实现主营业务收入100.55亿元，比上年同期增长61.92%，利润总额16.74亿元，净利润5.34亿元。
基于以上公司发展情况和前景，我行计划与该集团公司展开全面合作。
二、营销策略根据A公司目前的经营状况和业务特点，分行领导对A公司及其下属子公司等进行了分析，制订了一条“抓住上下游，实现资金循环”营销的方针，总体指导业务开展。
A公司为广西华银铝有限公司第一大股东，A公司在广西铝行业规模上仅次于中铝广西分公司。
于是，分行从手头现有客户资源入手，决定从该子公司开始介入A公司。
2008年2月1日，经总行审批同意给予广西华银铝业有限公司综合授信人民币2亿元。
然后客户经理在沟通中了解到，该集团公司又要成立一子公司——广西银海实业有限公司的消息，于是客户经理从公司成立伊始就开始跟踪，在不断接洽中了解到公司的发展方向和经营效益预期，6月份再次向总行申请，给予广西银海实业有限公司2亿元综合授信。
以此两点为平台，实现攻关A公司的“两条腿走路”，继而带动了其上、下游客户——广西来宾银海铝业有限责任公司、广西百色银海铝业公司、广西投资集团恒元贸易有限责任公司等其他子公司的结算和负债业务。
攻关A公司的“第三条腿”在同业客户——国海证券。
A公司是国海证券有限公司第一大股东，国海证券是广西区域市场内第一大证券公司。
集团客户信贷风险案例分析
作业一集团客户信贷风险案例分析1、集团概况A集团有限公司注册资本6亿元，其中:国有资产管理委员会持股56%。
其他股东中两家以房地产开发为主。
经营范围:房地产开发、建筑施工、建材贸易、汽车销售、出租汽车、绿化、仓储、会展。
集团以房地产开发为主业，下属S 商业集团、J建设集团、Q汽车集团、N能源集团、L旅游集团五大产业集团。
集团内房地产开发业务主要由集团本部设置的事业部进行项目投资管理和会展中心建设经营(如下图)。
（1）房地产业。
主要开发城区中低价房，也参与旧城改造，在开发建设住宅的同时开发非住宅产品，逐步向全国扩展。
先后在全国20个大中型城市开发了房地产项目。
2013年-2015年集团房地产业务利润总额占比超过60%。
（2）商业地产。
S商业集团主要从事商铺、商场、会所等商业物业的经营、管理，形成商业地产租赁、投资、经营管理三大业务板块，与红星美凯隆建材集团、易初莲花、开心人大药房等建立了全面合作关系。
（3）建筑业。
J建设集团主要承担大型钢厂的技术改造和钢结构建设工程，同时承担A集团内民用、商业建筑项目的建设施工。
（4）能源及物流业。
N能源集团主要经营成品油、燃料油、煤炭批发，石油海上运输、陆上运输，经营加油站等，是经营石油、煤炭的专业性企业，拥有石油、煤炭经营管理的专业团队。
（5）汽车服务业。
Q汽车集团集销售、维修、保养、二手车、保险、上牌于一体的汽车销售服务商。
拥有国际知名汽车品牌专营店11家、多家汽车销售公司维修公司及出租车服务公司，代理国内汽车18个品牌。
经营业务包括“整车销售、配件供应、维修服务、信息反馈”四位于一体的汽车品牌服务和车辆租赁业务等。
（6）旅游服务业务。
L旅游集团是从事酒店、旅行社等旅游产业的投资、经营及管理的综合企业。
2015年旅行社和饭店总收入超过12亿元，拥有8家控股企业，投资控股并管理的酒店客房数为920间套，2年内在建和即将投入经营的控股五星级酒店客房数尚有600间套。
2020{客户管理}集团客户授信案例分析
集团客户授信案例分析集团客户授信风险的案例——基于德隆系列的案例一、“德隆系”企业的基本情况（一）案例背景近年来，我国集团客户企业群体中活跃着一批带有传奇色彩的企业群。
如以联想为代表的“中科系”、以清华同方、紫光为代表的“清华系”及以北大方正为代表的“北大系”等以高科技为支撑的企业集团；也有创造中国股市“神话”，曾被誉为“中国股市第一庄”的“德隆系”；也有创造中国农业“神话”的“蓝田系”；还有众多企业集团如“蓝星系(中化)”、“农凯系”、“格林柯尔(科龙)系”等。
本文选取“德隆系”这个给我国商业银行造成巨大授信损失的企业集团进行深入分析，以期找出我国商业银行集团客户授信风险管理的薄弱环节，为有效防范商业银行集团客户授信风险作铺垫。
（二）“德隆系”企业发展历程德隆集团的前身是1986年几个大学生集资400元创办的朋友公司，经营彩扩业务。
后来成立天山商贸公司。
1990年承包区科委下属的技术开发部，经营电脑。
1992年成立新疆德隆实业公司和新疆德隆房地产公司，开始进入娱乐、餐饮和房地产行业。
1994年成立新疆德隆农牧业有限责任公司（注册资本1亿元人民币），1995年成立新疆德隆国际实业总公司（注册资本2亿元人民币），，并开始拓展国外业务。
1996年受让新疆屯河法人股，组建新疆屯河集团。
1997年受让沈阳合金法人股，进入家用户外设备维护、电动工具制造领域；并受让湘火炬法人股，进入汽车零部件制造领域。
1998年新疆德隆国际实业总公司改制为新疆德隆(集团)有限责任公司；并成立中国民族旅行有限公司，进入旅游业。
1999年成立北京喜洋洋文化发展有限公司和北京国武体育交流有限责任公司，进入文体产业。
2000年1月在上海浦东成立德隆国际投资控股有限公司（注册资本2亿元人民币），控股新疆德隆集团和新疆屯河集团；同年8月，更名为德隆国际战略投资有限公司；同年10月，注册资本增至5亿元。
2003年德隆开始大规模并购，收购了具有70年历史、手推式和坐式割草机曾经分别占到全球市场份额第一和第二位的美国户外机械生产开发商Murray 集团；收购了德国多尼尔飞机公司的支线客机DO-728系列的研制项目。
2020年(企业管理案例)某某集团公司ERP应用案例分析
（企业管理案例）某某集团X公司ERP应用案例分析山东东阿阿胶集团XX公司ERP应用案例分析山东东阿阿胶集团信息中心主任沈渴望东阿阿胶集团有限XX公司决策者决定实施ERP系统，是经过深思熟虑的,作为壹家具有离散型特征的流程型企业,ERP实施注定不会壹帆风顺!东阿阿胶集团有限XX公司(以下简称东阿阿胶)拥有7个成员企业，3个分厂，其核心企业东阿阿胶股份有限XX公司是全国最大的阿胶生产企业，但随着竞争的激烈，这壹位置正于面临严峻的挑战。
由于近年来，以阿胶为原料的产品技术含量有限，进入壁垒低，大量的企业涌入这壹行业。
到目前为止，全国生产阿胶的厂商有几十个，大家均于使出浑身解数，提高市场份额。
如何保持龙头地位？这是壹直困扰东阿阿胶的问题。
东阿阿胶决策者决定实施ERP系统，是经过深思熟虑的。
东阿阿胶主要产品涉及中成药、生物制剂、保健食品、医疗仪器等6个门类的产品40余种，企业既有流程型，又有离散型的特征，这种类型的企业实施ERP成功的几率很小，更何况东阿阿胶的信息系统的基础且不好。
该XX公司从1987年开始实行计算机单机管理，到1989年，东阿阿胶的信息化工作已基本普及到质量、人事、财务、生产等环节，初步实现了计算机辅助企业管理，形成了初步的计算机信息系统。
但由于受当时技术条件和管理水平的局限，各管理系统相对独立，开发环境和应用平台差异很大，信息代码没有统壹的标准，应用水平也参差不齐，结果各子系统形成壹个个信息“孤岛”，难以实现企业内部的信息共享，企业的信息资源无法得到合理利用。
于这个基础上实施ERP，东阿阿胶免不了遇到挫折！俩度选型早于1998年，东阿阿胶的主要领导者就青睐于ERP，且决定实施该系统。
但于ERP软件的选型上，东阿阿胶经历了不少的波折。
由于对ERP了解的不够深入，企业于ERP软件的选型上疏于调查和科学论证，结果草率实施，造成ERP项目实施不到2个月即宣告失败，这不仅浪费了东阿阿胶主要业务人员的时间和精力，更重要的是影响了管理和业务人员对以后实施ERP系统的信心。
W公司大客户管理案例分析
W公司大客户管理案例分析6.1 W公司简介W公司是工业实时操作管理软件市场领域的领先企业。
在制造及工业操作管理方面可大大降低安全标准化应用的设计、创建、实施及维护成本。
W公司软件方案有助于使各类公司的生产运营与业务目标获得统一，灵活快速地实现持久性赢利目标。
全球超过三分之一的工厂应用W公司的软件解决方案。
W公司已经在全球超过125,000个工厂内销售了500,000多个软件许可证，帮助客户对企业运营进行有效管理。
也就是说，在全球范围内，在350,000家拥有20名以上员工的工厂企业中，这一数字占到了36%以上。
自1987年起，W已成为工业自动化领域独占鳌头的独立软件供应商，该公司推出旗舰级InTouch软件，这是第一个基于微软Windows?操作系统的人机界面（HMI）。
作为一家美国知名软件公司，到目前为止已经有超过25年的发展历史，在这段历史中W公司从一家只有四名软件工程师创立的公司发展到如今全球有几千名员工的跨国公司，软件的销售业绩排名连续多年占据全球第一的位置，多次在行业内被评为最具价值的公司。
1999年W公司进入中国，在北京设立了第一家办事处，随后又在上海和重庆建立办公室，在中国全面开展分销业务。
W公司在中国发展的十几年中也从一两个人的办公室，发展成为有40名员工的分支机构；在中国发展了十几家分销商，覆盖全国各个区域，同时也发展了几个重要的大客户；形成了高端和低端的解决方案，在各个行业内都有参加市场活动以扩大影响力。
业绩从刚进入中国的起步阶段一直以每年30%左右的增幅高速发展，现如今已经能够达到每年$13M的营业额，傲视其他竞争对手。
作为最早进入国内的外资软件品牌，W公司的软件产品主要优势集中在：品牌知名度高，在用户心中对其认可度高；系统稳定，使用方便；文档完备，驱动丰富。
而劣势在于：产品价格偏高，超出国内价格基本一个数量级左右；主要依靠代理商进行销售，技术支持和服务能力有待提高。
战略走向：大力度进入低端市场。
远成集团客户管理的成功案例分析
远成集团客户管理的成功案例分析
远成集团是中国领先的综合物流服务提供商，以公路运输为主导，拥有全国最大的物流网络。
它成功管理大量客户的案例有以下几个方面的亮点：
1. 客户分类和分级管理：远成集团对客户进行合理分类和分级，根据客户的规模、需求、潜力等进行划分，并为不同级别的客户量身定制相应的服务方案，以确保满足客户的需求并提供更优质的服务。
2. 客户关系维护：远成集团注重与客户的良好沟通和合作关系建立，每个客户都有专门的客户经理跟进服务，及时解决客户的问题和需求，保持良好的反馈机制。
此外，集团还定期举办客户座谈会、客户联谊活动等，进一步加强与客户的联系和交流。
3. 信息化管理：远成集团通过建立完善的客户管理系统，实现对客户信息的全面管理和跟踪。
客户经理可以通过系统获取客户的各种信息，如客户订货情况、交易记录、服务反馈等，帮助他们更好地了解客户需求并提供个性化的服务。
4. 服务质量和创新：远成集团注重提升服务质量和创新能力，通过引进先进的管理理念和技术手段，持续改进与客户的互动流程和服务模式。
例如，引入物联网技术，实现对货物的实时追踪和监控，提高运输效率和安全性，提供更可靠的服务。
综上所述，远成集团成功管理客户的案例是基于客户分类和分级管理、客户关系维护、信息化管理和服务质量和创新等方面的综合措施，并不断优化和改进，以满足客户的需求并提供更优质的物流服务。
客户授信分析报告
客户授信分析报告1. 引言本报告旨在对客户的授信情况进行分析和评估，以确定其信用风险和偿债能力。
通过对客户的财务状况、行业环境和交易历史等方面的分析，可以为决策者提供重要参考，并帮助其做出正确的授信决策。
2. 客户概述2.1 客户背景在此部分，我们将简要介绍客户的名称、类型、行业以及任何其他相关信息。
这些背景信息将有助于我们更好地了解客户的特点和风险。
2.2 客户经营情况在本节中，我们将分析客户的经营情况，包括收入状况、盈利能力和财务稳定性等方面的指标。
通过对这些指标的分析，我们可以评估客户的经营风险和偿债能力。
3. 行业分析3.1 行业概述在此部分，我们将对客户所在行业的概况进行分析，包括行业规模、增长率、竞争状况等方面的信息。
这些信息对于评估客户的行业风险和市场竞争力具有重要意义。
3.2 行业趋势在本节中，我们将分析客户所在行业的趋势和发展方向。
这些趋势将对客户的长期盈利能力和商业前景产生影响。
3.3 竞争对手分析在此部分，我们将对客户的主要竞争对手进行分析，包括其市场份额、竞争优势等方面的信息。
这些分析将有助于评估客户在市场中的地位和竞争力。
4. 客户交易历史分析在本节中，我们将分析客户的历史交易记录，包括交易金额、交易频率和付款准时性等方面的指标。
通过对客户交易历史的分析，我们可以评估其信用风险和付款能力。
5. 财务分析5.1 财务指标分析在此部分，我们将对客户的财务指标进行分析，包括资产负债率、流动比率等方面的指标。
通过对这些指标的分析，我们可以评估客户的财务稳定性和偿债能力。
5.2 利润能力分析在本节中，我们将分析客户的利润能力，包括毛利率、净利润率等方面的指标。
通过对这些指标的分析，我们可以评估客户的盈利能力和商业前景。
6. 风险评估在本节中，我们将综合考虑客户的经营状况、行业环境、交易历史和财务情况等方面的信息，对客户的风险进行评估。
通过评估客户的风险，可以为决策者提供重要参考，帮助其做出正确的授信决策。
集团客户授信风险管理——基于经济实体理论的视角
（ ）深入 研究集 团关联 交易 分析 。加强对 合并 一
财 务 报 表 的 审查
集 团客户 经营规模庞大 ，结构 复杂 ，银行需要从
多 个 维 度 对 由母 公 司 、子 公 司 、参 股 公 司 等 构 成 集 团
司有权支配子公 司的全部资产 。编制合 并财务报表 的
实 现 损 益 。只 抵 销 属 于 母 公 司 的部 分 ； ４ 少 数 股 东 权 （）
导致分行之 间横 向传 递信息 的渠道 十分 不畅 ，从而影
响了对集 团客户信 息的及 时掌握 和快速传 递 ，造成诸
多问题。
根据 中国银监会关 于集团客户 的定 义可知 。从股 权或经 营决策上直接或 间接控制其他法人 或被其他法 人控制 的组织形式 ，到其他 可能不按照公允价 格转让 资产利润 的 ，都要求纳入 集团客户进行授信 管理 。但
与 被 控 制 的关 系 ，而 不 是 拥 有 与 被拥 有 的关 系 ，母 公
观 、公正 和全 面 。在经济实体理论 下 ，全面抵销集 团
内公 司 间交 易 未 实 现 损 益 ，无 论 是 顺 销 、平 销 还 是 逆
销 ，都全 面抵 销到未实现 的损益 ，从 而有助于抑制企 业利用集 团内的关联方交 易操纵利润的现象 。
强调编制合并财务 报表的最 主要 目的是满足母公
司 股 东 的需 要 。 因 此 。它 一 方 面 认 为 母 子 公 司 间 的关
织结构和 内部交易都很复杂 的集 团关 联客户 。由于缺
乏分行 之间的协 同配合 、风险共 担 、利益 共享机 制 ，
系是控制与被控制 的关 系 ，主张采用完全合 并法编制 合并 财务 报 表 ，另一 方 面为 了满 足母 公 司股 东 的需 要 ，又对完全合并法进行 了一定修正 。 母公司理论 的主要特点是 ： １将子公司的全部净 （） 资产 、净收益进行合并 ； ２ 企业合并时产生的商誉和 （） 子公司净资产 的增值 ，在报表合并时 只确认 和摊销属 于母公 司的部分 ； ３ 母 子公 司间的内部交易产生的未 （）
集团客户风险与案例分析
集团客户风险与案例分析一、目前集团管理现状和风险近年来,以集团为特征和纽带的的各种关联性客户得到了快速壮大发展，成为银行重点营销的客群。
在带来大量结算、存款、息差、中收等收益的同时，对成员多、跨行业、跨区域的集团授信在管理上存在诸多管理难点，特别是集团成员之间的关联风险快速扩散和传导也给银行带来了“难言之隐。
”一方面，集团客户一般混业经营的现象比较普遍，成员企业之间的关联关系复杂而隐蔽，一些集团尤其是自然人作为实际控制人的集团，其实际控制人在企业管理中个人意志体现较为明显，为了出于自身利益考虑，隐瞒关联关系，套取银行授信。
另一方面，商业银行由于业绩压力或其他种种原因，过度放大集团客户授信规模，在“垒大户”的过程中不断降低了风险敏感度。
部分信贷部门经办人员信贷业务管理水平不高、风险意识不强，甚至存在有意规避监管和总行管理部门对授信、担保授权等方面的限制，更有甚者竟出现协助集团客户隐瞒真实情况的现象，给集团客户管理带来了较大难度。
从风险来看，集团授信普遍存在以下问题：一是多头授信、过度授信引发融资总量难以有效控制，二是对银行准入的会导致授信主体粉饰经营和财务状况的逆向选择。
三是复杂的担保圈和关联交易不断突破银行的抵质押标准，导致银行授信信用化和资产悬空化。
四是多元化举债扩张特别是涉猎金融、地产等行业极易导致资金断裂。
二、集团客户的认定标准1、官方标准。
原银监会《商业银行集团客户授信业务风险管理指引》（2010修改版）》（银监令〔 2010 〕 4号）第一章总则第三条即：本指引所称集团客户是指具有以下特征的商业银行的企事业法人授信对象：（一）在股权上或者经营决策上直接或间接控制其他企事业法人或被其他企事业法人控制的；（二）共同被第三方企事业法人所控制的；（三）主要投资者个人、关键管理人员或与其近亲属（包括三代以内直系亲属关系和二代以内旁系亲属关系）共同直接控制或间接控制的；（四）存在其他关联关系，可能不按公允价格原则转移资产和利润，商业银行认为应当视同集团客户进行授信管理的。
2020{客户管理}客户信息管理详解
客户信息管理详解客户资料信息管理客户资料内容客户包括潜在大客户、现有客户、历史客户三种情况。
客户客户资料的基本信息包括：客户基本资料、客户营业业务资料、客户计费帐务资料、客户信用资料、客户服务资料，附加信息包括：客户内部环境资料、关联企业资料、内部重要员工资料、项目工程资料、资源占用资料等。
●客户基本资料记录每个客户的基本资料信息，包括客户名称、住址、联系方式、证件号码、客户类型等客户内部信息和基本信息。
●客户营业业务资料记录每个客户所使用的联通业务信息，包括移动业务、数据业务、VoIP、长途、市话、专线租用等。
●客户计费帐务资料记录客户使用联通各项业务所发生的费用的资料。
●客户信用优惠资料记录客户的当前和历史的信用度信息以及有关的让利优惠信息。
●客户服务资料记录客户的咨询、投诉和建议信息，及为之服务的结果信息。
客户资料管理●客户资料采集根据各种客户的定义标准，从其它业务系统采集并统计出相应客户名单及相关信息。
●数据规整根据统一的客户资料数据模型，将综合营帐系统及相关业务系统的客户资料，全部归整到客户资料中，以后客户的业务处理均以规整后的客户资料为依据。
●客户资料的归并根据整归后的客户资料数据，经过客户和集团客户部的确认和和审核后，把这些资料规并在一起，形成统一的客户资料数据。
●增加客户，并根据录入数据建议一个客户级别，如果客户带有多个帐户，则可以同时继续录入多个帐户信息。
除标准资料内容外，还可以录入任意多的客户附加属性。
●修改客户资料，并根据修改后的数据建议一个新的客户级别。
同时可以增加、注销、修改此客户下的多个帐户信息。
除标准资料外，还可以增加、删除、修改任意多的客户附加属性。
●注销客户，使一个客户失去其大客户资格，此客户名下所有的帐户资料也随之注销，并作为历史客户处理。
●已注销客户恢复身份，将一个已注销的客户恢复其客户资格。
●变更情况记录，包括客户资料变更、帐户资料变更、客户资料变更，可使用多种条件查询以及生成统计报表。
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集团客户授信案例分析
集团客户授信风险的案例
——基于德隆系列的案例
一、“德隆系”企业的基本情况
（一）案例背景
近年来，我国集团客户企业群体中活跃着一批带有传奇色彩的企业群。
如以联想为代表的“中科系”、以清华同方、紫光为代表的“清华系”及以北大方正为代表的“北大系”等以高科技为支撑的企业集团；也有创造中国股市“神话”，曾被誉为“中国股市第一庄”的“德隆系”；也有创造中国农业“神话”的“蓝田系”；还有众多企业集团如“蓝星系(中化)”、“农凯系”、“格林柯尔(科龙)系”等。
本文选取“德隆系”这个给我国商业银行造成巨大授信损失的企业集团进行深入分析，以期找出我国商业银行集团客户授信风险管理的薄弱环节，为有效防范商业银行集团客户授信风险作铺垫。
（二）“德隆系”企业发展历程
德隆集团的前身是1986年几个大学生集资400元创办的朋友公司，经营彩扩业务。
后来成立天山商贸公司。
1990年承包区科委下属的技术开发部，经营电脑。
1992年成立新疆德隆实业公司和新疆德隆房地产公司，开始进入娱乐、餐饮和房地产行业。
1994年成立新疆德隆农牧业有限责任公司（注册资本1亿元人民币），1995年成立新疆德隆国际实业总公司（注册资本2亿元人民币），，并开始拓展国外业务。
1996年受让新疆屯河法人股，组建新疆屯河集团。
1997年受让沈阳合金法人股，进入家用户外设备维护、电动工具制造领域；并受让湘火炬法人股，进入汽车零部件制造领域。
1998年新疆德隆国际实业总公司改制
为新疆德隆(集团)有限责任公司；并成立中国民族旅行有限公司，进入旅游业。
1999年成立北京喜洋洋文化发展有限公司和北京国武体育交流有限责任公司，进入文体产业。
2000年1月在上海浦东成立德隆国际投资控股有限公司（注册资本2亿元人民币），控股新疆德隆集团和新疆屯河集团；同年8月，更名为德隆国际战略投资有限公司；同年10月，注册资本增至5亿元。
2003年德隆开始大规模并购，收购了具有70年历史、手推式和坐式割草机曾经分别占到全球市场份额第一和第二位的美国户外机械生产开发商Murray 集团；收购了德国多尼尔飞机公司的支线客机DO-728系列的研制项目。
国内在完成对陕西汽车集团、重庆重型汽车集团收购。
截止2003年底，德隆号称总资产400余亿元，旗下包括湘火炬、合金投资、新疆屯河、天山股份、重庆实业、北京中燕等上市公司；德恒证券、恒信证券、中富证券等证券公司；金新信托、伊斯兰国际信托、厦门联合信托、南京国际信托等信托公司；新世纪租赁等金融租赁公司以及乌鲁木齐、昆明、株洲、南昌等城市商业银行，共计177家控股及参股企业，涉及农业、食品业、水泥、电器、旅游、文体、娱乐、家用户外设备、小型飞机制造、汽车整车及零配件、机床、银行、证券及投资租赁等行业。
前后从我国商业银行融资310亿元左右(借款余额167亿元，或有负债143亿元)。
2004年4月德隆的资金链条崩断，短短两个月的时间，“德隆系”企业全线崩溃。
二、“德隆系”企业发展特点分析
（一）对“德隆系”企业的简要分析
1、组织结构情况。