砍掉成本：企业家的12把财务砍刀

• 降低固定成本的重点 • 1 清理无效资产，将不参与生产经营活动的资产清理 清理无效资产， • 2 必需的固定资产尽可能通过租用等方式使用，将 必需的固定资产尽可能通过租用等方式使用， 固定成本支出变为流动成本支出 • 3 分析自身的优势所在，将不具有优势的生产过程 分析自身的优势所在， 尽可能外包
二、供应商的选择是中心任务
• 选择供应商的条件： 选择供应商的条件： • 信用情况。在进货前采购人员必须了解供应商的信用情况， 信用情况 主要包括：是否准时收款发货，履行采购合同情况，以及遵 守交货期限 • 品质保证 品质保证。明确了解供应商提供的商品质量，在商品性能、 寿命、经济指标、规格等上面严格考量，并对不同供应商提 供的商品进行比较 • 价格 价格。在保证商品质量的基础上，进货的首选是能提供价格 低廉商品的供应商 • 费用 费用。比较不同的供应商，比较不同地区的进货成本和进货 费用，从中选择采购成本最低的 • 时间 时间。了解采购产品的运货时间及结算资金占用情况等 • 服务情况 服务情况。将不同供应商的服务项目和服务质量进行对比
第四把
砍固定成本—手起刀落 砍固定成本 手起刀落
凡是五千元以上的资产，就叫做固定资产了。 凡是五千元以上的资产，就叫做固定资产了。 固定成本就是负债。资本性开支是旋涡。 固定成本就是负债。资本性开支是旋涡。把生产 线建在别人的厂里。 线建在别人的厂里。
• 固定成本增加后，要承担“七宗罪”（七种浪费） 固定成本增加后，要承担“七宗罪” 七种浪费） • ·占用了大量的资金 占用了大量的资金 • ·不管使用不使用，它每天都要产生大量的折旧 不管使用不使用， 不管使用不使用 • ·产生大量的磨损 产生大量的磨损 • ·一旦转产，或者使用不足导致的损失，根本无法估 一旦转产，或者使用不足导致的损失， 一旦转产 量 • ·固定资产在建造中，仍需要大量的成本，同时还要 固定资产在建造中， 固定资产在建造中 仍需要大量的成本， 耗费大量的时间 • ·经常闲置会产生浪费 经常闲置会产生浪费 • ·随着技术的影响，固定资产要不断更新，会产生不 随着技术的影响，固定资产要不断更新， 随着技术的影响 断维护、 断维护、修理的花费
３、提倡“走动管理”、“周游式管理办法”。 提倡“走动管理” 周游式管理办法” 一专多职，不设副职。 ４、机构扁平化 一专多职，不设副职。副总兼部门 正职、职责明确、 正职、职责明确、独当一面 • ·组织机构层次减少，组织反映就变快 组织机构层次减少， 组织机构层次减少 • ·对每个岗位进行数字量化，把每个部门变成利润中 对每个岗位进行数字量化， 对每个岗位进行数字量化 心。 • 以客户为导向、利润为导向考核团队。 以客户为导向、利润为导向考核团队。
第一把
砍价—慧眼识刀 砍价 慧眼识刀
1、在财务问题上，有两个关键：一是总结，二是控 制。 、在财务问题上，有两个关键：一是总结， 2、设立专职的职业杀手：专人、专注、专心、专一、专能。 、设立专职的职业杀手：专人、专注、专心、专一、专能。 专人专岗，专业审核每一分钱， 专人专岗，专业审核每一分钱，把每一分成本当成魔 鬼 杀死。 杀死。 3、建立专门的财务制度和砍价方法，让 企业的木桶严丝 、建立专门的财务制度和砍价方法， 合缝，滴水不漏。 合缝，滴水不漏。
• 部门数字化，以利润为导向，以成本控 制为基础。 部门数字化，以利润为导向， 制为基础。 • 每个部门都是利润中心或成本费用中心。 每个部门都是利润中心或成本费用中心。
１、机构臃肿的三个方面 • ·盲目扩大。招人成了家常便饭 盲目扩大。 盲目扩大 • ·没有招聘到优秀的、能够独当一面的员工 没有招聘到优秀的、 没有招聘到优秀的 • 在招聘过程中，要巨人政策，而不要用侏儒政策， 在招聘过程中，要巨人政策，而不要用侏儒政策， 即要招水平高的人。 即要招水平高的人。 • ·没有通过绩效量化 没有形成利润中心、 ·没有通过绩效量化，没有形成利润中心、价值中心 没有通过绩效量化， ２、企业通病 • 上级不安排工作，下级就坐着等；上级不指示，下级 上级不安排工作，下级就坐着等；上级不指示， 就不执行；上级不询问，下级就不汇报；上级不检查， 就不执行；上级不询问，下级就不汇报；上级不检查， 下级就拖着办。 下级就拖着办。 • 多干事情多吃亏，出了问题找借口，听从指示没有错， 多干事情多吃亏，出了问题找借口，听从指示没有错， 再大责任可分担。 再大责任可分担。
控制程度 • A类物品：严加控制，最完备的记录（包括供应商成本、 竞争对手成本），最高层监督，次次竞标 • B类物品：严加控制，最完备的记录，采购经理监督，经 常竞标 • C类物品：严加控制，一般的记录，采购经理监督，竞标 看情况而定 采购记录 • A类物品：最准确完整与明细的记录，实时地更新记录， 对事务文件、报废损失与发货严密控制 • B类物品：正常记录处理 • C类物品：简单记录 优先级 • 给A类物品以最高的优先级 • B类物品只要求正常处理，仅在最关键的时刻给以最高优 先级 • 给C类物品最低优先级
第五把
砍采购成本—借刀杀人 砍采购成本 借刀杀人
企业的尖刀要做到三个核心 一为核 三个核心：一为核 三个核心 心业务，二为核心产品， 心业务，二为核心产品，三为核心客户
一、管理中的“鲶鱼效应” 制造危机感 管理中的“鲶鱼效应”
• 资料收集的方法 :1 上游法。2 下游法。3 水平法。 • 资料收集的渠道:1 杂志、报纸等媒体;2 信息网络和产 资料收集的渠道 业调查服务业; 3 供应商、顾客及同行; 4 参观展览会或 参加研讨会;5 加入协会或公会
• 4、绩效评估模式。 20% -- 企业最有优秀的人（加薪、 、绩效评估模式。 企业最有优秀的人（加薪、 提升空间）； ）；70% 合适的人（加强评估）； ）；10% 提升空间）；70% -- 合适的人（加强评估）；10% -创造负价值的人（淘汰）。提升绩效人人有责， ）。提升绩效人人有责 创造负价值的人（淘汰）。提升绩效人人有责，控制 成本也人人有责。 成本也人人有责。 • 5、建立电网。 对每一个工作岗位做最低的工作要求 、建立电网。 设立电网，末位淘汰， 设立电网，末位淘汰，每个岗位都必须设立最低的绩 效要求。 效要求。
企业经营者的两把刀： 企业经营者的两把刀： • 一是抓销售 • 二ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ抓成本控制 相关观点： 相关观点： • 现金流会一刀杀了企业 • 成本是企业的大后方 • 成本降低10%，利润就翻一番 • 成本就在我们手中 • 学会和成本赛跑 • 把成本当成魔鬼杀死（直接成本、费用、税收）
企业家要克服的最大障碍： 企业家要克服的最大障碍： • 不懂财务，不看账目，害怕数字 • 喜欢事后算账而不是事前控制 • 企业家用形容词太多，数字太少 企业家要懂得三张表： 企业家要懂得三张表： 损益表、资产负债表、现金流量表 管理者要抓住几个重要的数字： 管理者要抓住几个重要的数字： 现金流；损益平衡点；银行对账单；积压的订单； 产品库存；退货记录；员工人数；产品销售量。
4、职业杀手的工作职责 、 • 建立专业的财务制度和砍价方法：木桶严丝合缝，滴 建立专业的财务制度和砍价方法：木桶严丝合缝， 水不漏。 水不漏。 • 运用专业工具和方法：价格数据库、成本数据库、供 运用专业工具和方法：价格数据库、成本数据库、 应商目录、供应商特点等。 应商目录、供应商特点等。 • 防范风险：要有识别和防范风险（法律风险/品质风险/ 防范风险：要有识别和防范风险（法律风险/品质风险 品质风险/ 的能力。不能盲目砍价。 的能力。不能盲目砍价。 • 保证品质：砍成本的过程中，要注意因成本降低而导 保证品质：砍成本的过程中， 致品质降低。 致品质降低。 • 成本每砍一分 利润就增加一分 • 5、在财务问题上，要有追根究底的精神。 、在财务问题上，要有追根究底的精神。
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砍掉成本： 砍掉成本： 企业家的12 企业家的12 把财务砍刀
PPT作者：jangeo 作者： 作者
导
语
商场刀兵相见，而增加收入是你的长枪， 商场刀兵相见，而增加收入是你的长枪，降低成 本是你的砍刀，学会使刀弄枪，你将威力无穷! 本是你的砍刀，学会使刀弄枪，你将威力无穷!拿着枪 冲锋陷阵，不如举起刀削削减减，拿起砍刀， 冲锋陷阵，不如举起刀削削减减，拿起砍刀，砍掉成 每砍掉一分钱，企业就增加一分利！ 本！每砍掉一分钱，企业就增加一分利！每杀死一个 成本，企业就增加一倍利润！ 成本，企业就增加一倍利润！ 本书将教给企业家12个简单、实用、 12个简单 本书将教给企业家12个简单、实用、可操作的赢 利工具，即李家十二路刀法，一读就明白， 利工具，即李家十二路刀法，一读就明白，一用就见 成本控制立竿见影！ 效，成本控制立竿见影！
1、一个员工的成本是他工资的5倍 、一个员工的成本是他工资的 倍 • 直接工资之外，培训成本、管理成本、办公成本等等 直接工资之外，培训成本、管理成本、 很多附加成本。 很多附加成本。 2、请神容易送神难，不要轻易增员 、请神容易送神难， 3、人人头上一把刀 、 • 用利润导向，让数字说话;目标导向和结果导向。 用利润导向，让数字说话;目标导向和结果导向。 • 团队里的两种员工：一是创造销售收入的人、营销的 团队里的两种员工：一是创造销售收入的人、 如何提高；把营销变成创富中心。二是花钱的人、 人；如何提高；把营销变成创富中心。二是花钱的人、 创造产品的人；如何降低；把成本变成价值中心。 创造产品的人；如何降低；把成本变成价值中心。
第二把
砍人手—让每个人都听 砍人手 让每个人都听 到刀声
• 美国人力资源协会统计：在一个三人组成的团队中， 美国人力资源协会统计：在一个三人组成的团队中， 有一个是创造价值的；有一个是没有创造价值的； 有一个是创造价值的；有一个是没有创造价值的；还 有一个是创造负价值的。 有一个是创造负价值的。 • 员工有两种，一种是有价值的员工叫做资产 一种没有 员工有两种，一种是有价值的员工叫做资产;一种没有 价值的员工，叫做负债。 价值的员工，叫做负债。有无价值主要是取决于员工 对公司创造的价值,或者是财富 员工有没有创造财富， 或者是财富。 对公司创造的价值 或者是财富。员工有没有创造财富， 就是绩效管理， 就是绩效管理，绩效管理是用来知道这个员工有价值 还是有负价值的。 还是有负价值的。 • 千斤重担人人挑 人人头上有指标 千斤重担人人挑,人人头上有指标 • 全部都是绩效管理 全部都是数字量化 每个人工作必须 全部都是绩效管理,全部都是数字量化 全部都是数字量化,每个人工作必须 要有指标,量化指标 量化指标. 要有指标 量化指标 • 招聘人员过多，会令团队绩效下降。 招聘人员过多，会令团队绩效下降。 • 杜绝：人浮于事，人员臃肿、官僚作风。 杜绝：人浮于事，人员臃肿、官僚作风。
“职业杀手”的八项修 职业杀手” 炼
• • • • • • • • 现代企业管理知识 成本理论 价值分析 财务管理和会计知识 流程知识 产品制造技术和生产工艺 成本预警系统理论 投资分析和可行性分析
• 职业杀手：总经理；财务总监；营销总监；财务助手。 职业杀手：总经理；财务总监；营销总监；财务助手。
• 将你采购的物品分为三个不同的部分： • A类物品。高值----占采购总值的70%~80%，但通常占 物品总数的15%~20%。 • B类物品。中值----占采购总值的15%~20%，但通常占 物品总数的30%~40%。 30%~40% • C类物品。低值----采购总值几乎可以忽略不计，但占 物品的大多数，通常占60%-70%。
• 管理者对成本的总体战略 • 1 不断跟员工强调降低成本对公司成功的重要性 • 2 雇佣高品质的员工 • 3 授权给员工 • 4 增加员工的能力 • 5 鼓励员工打破范例 • 6 采取水平沟通 • 7 将成本降低月奖酬挂钩 • 8 将成本降低后的收益反馈给员工
第三把
砍机构—快刀斩乱麻 砍机构 快刀斩乱麻