海尔企业文化建设浅析.doc

海尔企业文化建设浅析7

中国科技信息２００６年第３期ＣＨＩＮＡＳＣＩＥＮＣＥＡＮＤＴＥＣＨＮＯＬＯＧＹＩＮＦＯＲＭＡＴＩＯＮＦｅｂ．２００６

经济管理论坛

现在，在企业发展的过程中，企业文化建设逐渐备受重视，发挥的作用也越了越大。很多企业已形成自己的企业文化风格并在文化建设方面体现出鲜明的特点。

海尔集团首席执行官张瑞敏说：“企业的竞争，说到底是文化的竞争，唯有高扬品质高雅的企业文化，才能在市场中立于不败之地”。海尔集团不但很早意识到企业文化建设的重要性，而且非常重视企业文化建设。

战略推进，文化先行。企业文化建设一定是服务于企业发展战略规划，建设与企业发展战略规划相适应的文化是企业发展战略的一个核心内容。海尔集团是中国最早设立企业文化中心（专门推进企业文化建设）的企业之一。将企业文化作为实施企业战略规划的载体和促进其他系统战略规划实施的重要纽带，为实现企业发展目标服务，也为战略实施起到有效的监督推动作用。

海尔企业文化建设是通过营造不同的文化氛围来实现为战略目标服务的。实现不同的战略目标需要营造不同的文化氛围。企业通过目标分解、管理模式的制定、实施和考核来营造各种氛围，员工认同并适应这些氛围的过程也是认同并实施战略目标的过程，从而实现了企业的高速持续的发展。

海尔集团已经取得的业绩是被大家认可的，如何实现持续高速的发展也是被大家所关注的。实施企业文化建设要围绕集团的发展这一最重要主题来营造氛围，让所有的员工认同企业制定的战略目标并为之努力工作。比如将“敬业报国・追求卓越”作为海尔的精神文化，也是海尔的梦想，是海尔三件宝的第一件。同时用更明确目标继续渲染氛围，如“世界５００强”、“全球的海尔”作为海尔远大的目标和抱负；还有“全球的奥运，世界的海尔”、“海尔・中国造”等，这些都体现了海尔高昂的发展基调，烘托出了令人奋进的精神文化氛围，让员工感到自己的海尔要大发展的气势和魄力。在这些精神文化熏陶下，员工认同了企业的目标，唤起了全体海尔人的激情，也让世人感受到的是充满活力积极向上的海尔。这也是海尔企业文化建设的第一步：营造让员工激发热情，认同目标的氛围，这种氛围是海尔文化的基石，为实现企业战略目标“预热”。

企业的文化基石确立以后，继续营造务实的文化氛围。这种氛围使员工在激发激情后理性思索，寻找实现战略目标的创新途径。比如在海尔全球化战略的号角下，提出了海尔采购、设计、制造、营销、资本运作的国际化，实现管理经营的国际化竞争力，即以国际领先水平为工作标准。２０００年，为解决高速发展与原有组织结构的不协调，海尔集团进行了以海尔文化和计算机信息系统为基础的业务流程再造，从原来的直线职能式结构转变为

矩阵结构，为高速发展创造了创新的组织结

构，实现了整合资源、提高效率的目的，这

体现了海尔为实现快速发展而敢于改革和勇于

改革的精神；２００４年，设立ＩＴ事业部推进海尔集团的信息化，缩小与国际先进企业的差

距。“赛马不相马”“能翻多大跟头给搭建

多大舞台”的用人机制给员工搭建了挖掘潜

能、自主创新的平台；市场链咬合机制、资

源存折等管理模式实现人人都创新经营；预算

管理、借力整合资源的创新思路为海尔人完成

目标提供创新思路。这些都反映出了企业文化

中务实求发展的特点，使海尔人深切感受到便

捷与效率又负有责任的工作氛围，反映出了海

尔集团企业发展中不墨守成规、为发展积极创

造条件、勇于面对问题的企业文化。这是海

尔企业文化建设的另一特点：为推进战略目标

营造敢于创新、勇于创新的氛围，为稳健发

展搭建平台的氛围。让员工感受到战略目标需

要创新途径，创新是企业发展的生命力，要

不断地为实现目标提供路径，为实现企业战略

目标“畅通道路”。

在有激情、不断创新的文化氛围感召下，

企业领导者还必须有为实施战略目标而建设企

业文化的决心和手段，也就是将企业战略目标

分解、实施的同时，建设更深入的企业文化，通过与之相适应的目标分解、管理机制和管理模

式使企业文化与员工的距离更近，也就是营造

与员工更贴近的企业文化。在海尔集团，每个海尔人都是一个ＳＢＵ，即战略事业单元，每人面对一个市场，将刚性市场目标套在自己的脖子上，包括副总裁在内的海尔人都对具体的市场

目标负责。在这种管理机制下，每位海尔人明确了自己为实现海尔战略目标而承担的责任，将

集团的战略目标有效的落到实处。以“斜坡球”理论为依据，海尔的“ＯＥＣ管理”模式，要求“日事日毕，日清日高”；同时发展了全面质量管理、６Ｓ和“看板生产”管理模式，使经营管理

更加严谨，确保了每日、每人、每件事不折不扣的执行。这些具体化的管理机制和管理模式通过具体规定、典型案例推广等多种形式体现出来，不但告诉员工应该如何干，而且通过案例警示批评的方式告诉员工必须按照要求干。通过这些营造出了确保企业日常工作的规范、高效的文化氛围。为更广大的海尔人指引了可操作性的路径和规范，也为海尔集团扎实的基础管理和卓有成效的执行力奠定了基础，为实现企业战略目标“铺路”。我们可以看出，企业管理行为和管理模式是企业文化建设的载体，文化的建设要依托于具体的管理才能更好地推进。海尔企业文化确保了日常基础工作的有效推进。海尔集团企业文化包含的发展激情、积极

创新、务实稳健的不同层面，如果员工仅仅在这些文化氛围的影响下，可能会导致员工产生浮夸、不拘细节、骄傲的心态，因此海尔集团同时

提出了“永远战战兢兢，永远如履薄冰”，

“只用创业，没有守业”，“居危思进”的

危机生存意识，“管理无小事”、“问题不

清零，发展等于零”的问题管理理念，同时

对海尔人提出了“得意不忘形，失意不失态”、“宠辱不惊，自强不息”、“慎终如

始，则无败事”个人修养要求。ＳＳＴ、市场链咬合机制让员工之间形成相互配合而又相互监督的工作关系。这些体现了海尔企业文化中包含的要求员工谨慎、要有强烈危机意识的氛围。

海尔集团通过不同的企业文化氛围的营造

让员工深切的感受到既有发展的激情和前进的动力，又有务实的工作规范和实施途径，还要有面对内外部环境变化良好的心态，不同层次的文化氛围共同构成一个海尔企业文化的整体。不同的文化氛围确保不同的工作目标的完成，