如何讲述你的商业模式

如何讲述你的商业模式

主持人：

白立新 IBM中国战略营运首席顾问（左四）

演讲嘉宾：

苏义龙拓互动国际资讯有限公司CEO（左一）

严晓青 360buy京东商城执行总裁（左二）

滕斌圣长江商学院战略学教授（左三）

顾备春上海麦考林国际邮购有限公司总裁（左五）

林伟贤实践家知识管理集团董事长（左六）

李柳军北京壁虎科技有限公司CEO（左七）

苏义：商业模式就是赚钱之道

我是第二次参加最佳商业模式中国峰会，从去年第一次参加开始，我知道了商业模式有这么多的理论、实践和内容。从我自己的体会来说，第一次接触到商业模式这个词，原来觉得蛮深奥的，后来想了一想，用白话讲，商业模式就是让你如何赚到钱。

因为我们是互联网广告公司，通过卖广告赚钱，但是做广告的人很多，别人凭什么买你的广告？可能是客户通过你的网络做营销，能够使他的业务大幅度提升。你的客户得到了效率，你的竞争力就显出来了，钱就往你这流。

严晓青：非典逼出的京东商城模式

京东商城最开始没有用市场宣传的手段，主要是口碑相传，很多人上了京东买了产品后，觉得价格确实有优势，售后有保障。到2006年我们已经发展到十几万的用户，2007年得到了风投的青睐。今日资本与刘强东交流，问他想要多少钱，刘强东说要200万美元。今日资本请事务所评估，觉得200万美元肯定不够，主动要求投500万美元，而最后签约给了1

千万美元。

2006年，京东商城营业额只有8千万，去年有了4倍增长，达到3.5亿人民币，今年我们的目标是12亿。按现在的发展形势来看，肯定可以达成的。唐骏先生也说了，好的商业模式首先要简单。其实我们的商业模式没有什么秘密，我们就是个零售企业，只不过从实体店变为网上交易，好听点就是电子商务、B2C，2008年我们已经做到了国内B2C最大。

从创新来说，我们是网上销售，所以没有实体店，营业员精简，我们与很好的渠道合作，与厂商、机构成为战略合作伙伴关系，因此有很好的价格优势，这也是客户所看中的。我们开始销售液晶电视，本来想万八千这么贵的东西可能存在信用问题，但是其实不然。买这些货物的都是新客户，他们去实体店看了样子和价格，然后上了京东商城，看到便宜，有些地方还免费送货，当然要买。

在京东模式中除了简单外确实有创新的东西，特别是物流。当初我们用第三方物流，但是受到很多客户的投诉，去年开始我们建立自己的配送队伍，速度提高了，服务质量也有保证了。说到未来的发展，我们希望在几年内，在产品线丰富的情况下可以更好地服务我们客户，让京东商城能在网上做到很大的规模，这是我们努力的方向。

滕斌圣：模式比战略更重要

首先说一下，我就是在京东商城买过液晶电视的消费者。为什么在那里买？我觉得国美、苏宁进去后是压力型的环境，不跟他们讲价钱觉得像傻瓜一样，但是跟他们讲价钱不知道如何把价钱讲到最低。京东商城一上来就给你标示出最低和统一的价格，对于我们很简单，而且配送效率很高。我觉得这个模式是管用的，也体现了我们国家整体经济模式的特点。

这次评选得奖企业不少来自零售行业，为什么在零售行业中，商业模式的创新会这么受瞩目？我觉得有我们国家的特点，我们国家在零售上面所占用的资源，或者创造的价值，是大大超过其他国家的。比方说生产一件衬衫成本30元，在实体店要卖300元，而在网上卖150元，于是大家都趋之若鹜。家电这一块比较而言，在零售里面是效率最高的一个，但是带来的结果是很多家电企业都活不下去了。在这样的行业还是有模式创新的可能性，我觉得京东商城在这方面做出了很大贡献。

另外一个领域，我看到提名企业比较密集地跟互联网有关，京东是特例，与零售和互联网都有关。互联网提名比较多也有它的原因，因为是相对虚拟的模式，做变化创新的角度更大，可以预见到，会有越来越多新的模式出来。

京东商城的转变、商业模式的创新其实是被逼出来的，手上有那么多库存卖不出去，所以只能网上销售，很多企业都是头撞南墙后发现行不通，只有被迫想新的方法。

模式是你赚钱最根本的方法，最重要，因此先要把模式定下来。也有相当一部分人反过来会说，可以先制订战略，如果在战略前提下需要的话，再把模式进行一定的修正。

到底模式在先还是战略在先，需要做个总结。战略可以理解为，你目前在出发点，你有个目标是五年后想去的地方，战略就是目前所在的地方去你的目标这个路径。怎么样达到你的目标，就是模式的问题。比如你的交通工具是什么？你选择的路径如果是跋山涉水的话，开车肯定不行，你的模式必须要和战略高度地吻合，因为路径决定什么样的模式才能成功。这

个小小的比方运用到刚才所讨论的问题——怎么样进行模式转变，我的理解是：战略转变相对容易一些。很多人认为战略转变困难，其实模式改变更困难，为什么这么说呢？因为战略转变可以理解为路径的变化，而模式转变是什么？要求你一边开车，一边要换轮胎，因为你的交通工具要发生改变，大家知道，边开车边换轮胎几乎是不能完成的。

顾备春：商业模式，最佳的不一定是最新的

在中国来说，最佳的商业模式不一定是最新的商业模式，这是两个概念。就拿我做的这行来说，除了互联网是新兴的东西，整个零售，可能在人类有活动、集市之时就有了。但是在中国有机会，我们零售市场的竞争还不够充分，效率还不够高。所以不管你是卖服务、卖食品还是卖家居用品，全世界有很多好的模式去参照，而在中国有很多空白。如果在借鉴别人的知识后，再往前走一步，我们成功的概率会多很多，失败的概率会少很多。你已经了解到行业里最新的模式，然后站在巨人肩膀上再往前走，这是成功的第一步，不管你是做什么。

虽然你成功了第一步，但是还有90%的概率会失败，为什么呢？你的团队要把新的模式执行到这个行业领先的水平，这是更困难的事情。如果不创新会死，创新就会有很大的风险，如果创新后进入了新的领域，而在新的领域没有领先的水平，那么风险更大。一个乒乓球选手突然说去打拳击，练了一个月与专业者对打，那么谁会胜利呢？

麦考林这几年，最开始做邮购，后来做网站并且成为佼佼者，现在又开门店。一个公司能够把三个都做好，十分不容易。像做电脑游戏一样，一个个模块都做出来，然后整合起来，但是互相协调就很难。如果一个公司有能力进入新的领域，而且达标，并且与老的业务有好的衔接，成功的概率就会大很多，这牵涉到你的文化、执行力等。

有位朋友（现场观众提问）应该对我的背景比较了解，他问：“贝塔斯曼在中国的失败是否说明邮购在中国是难以发展的，所以麦考林转型到电子商务和连锁店？”答案也很明确：不是。从我接手麦考林后，投资方式就没有直接注资，包括今年年初红杉资本投资8400万美金也是全部买老股，我说我们公司其实不需要额外的现金。麦考林之所以有能力发展到网