人力资源管理制度的设计(ppt 64页)
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争加剧 — 尽可能有效率和有效果地利用外部资源 — 环境的易变性
2、扁平性
比旧组织更精干，具有更少的管理层次 和更宽的管理幅度。
必要性： - 组织需要更迅速和灵活地对市场和技术
方面的变革作出反应 - 信息技术的变化消除了对中层管理层次的
需要 - 组织面临着消减开支和提高生产率的强大
压力
3、灵活性
•强调结果和产出
旧模型
新模型
•固定工时和长工时
•灵活的工作日，兼职很常见
•职业路径是向上的、线性的
•职业路径是灵活的、侧向的
•标准化的评价和奖励系统
•适宜的评价和奖励系统
•对行为强烈期望的单一强势文化 •观点和行为的多样化
•专门化和被聚焦的个体
•专门化和被聚焦的组织
•按照所在的国家来定义环境
•环境被看做是全球性的
的经济中能更有效地运作。 典型组织模型:事业部制和矩阵制
新组织五个基本特性
1、网络性
认为组织的基础在于组织内部的个体和 群体之间，以及它们与组织环境的关键成 分之间的相互依赖性。在组织内部强调团 队合作、信息共享；在组织和环境的关系 上强调与主要利益相关者建立密切的联系。
必要性： — 信息技术的可使用性日益提高 — 对顾客需求的快速反应、创新需求的竞
组织？
旧组织和新组织的初步认识
旧组织
新组织
一、旧组织的主要特点
可预测性和可依赖性 公平性 专业性 清楚的控制界线
典型组织模型:直线职能制 在稳定环境中，以上特点是旧组织的优势。 但当环境日益复杂和难以预测时，旧组织的 不适应性将越来越明显。
二、新组织的主要特点
以团队为基础 与供应商和顾客有更密切的联系 更扁平，对变革的反应更加灵敏 在劳动力的构成上更多样化，在日益全球化
5、全球性/国际性
越来越多的新组织的网络伸出了国界， 新组织应该能够在日益全球性的经济 中有效地运作。 必要性：
— 国际性运输和通信的成本大大降低 — 先进的工业社会与新兴的工业化社会之间日益
均衡化 — 市场全球化 — 成本在不同国家存在差异性 — 通过把网络建在最重要的市场或技术中心，
可以提升公司的竞争力
计
1980 —— 1990年：多元化阶段
– 战略业务单元（SBU）：如事业部制 – 全面质量管理 – 以客户为导向 – 平衡记分（BS）：财务、客户、内部经营、
学习与成长 附加值（EVA） – 矩阵管理：平衡收益与风险
1990 —— 现在
– 全球化 – 信息技术 – 人力资源管理 – 组织文化 – 学习型组织 – 知识管理
能够对雇员、顾客和其他利益相关者 的多种需求做出灵活、公正的反应。
必要性： -日益激烈的竞争 -日益多样化的劳动力 -日益复杂和不可预测的外部环境
4、多样性
新组织需要调节多样的观点和方法、 职业路径和诱引系统、界限中的人和政 策，并对日益多样化的外部赞助者和利 益相关者做应答。 必要性： — 劳动力正日益多样化 — 更加需要创造性和创新性的方法来解决问题 — 有些组织具有不通的系统和文化，有些顾客 — 具有多种需求和方法
组织
人力资源
战略？
战略的组成
企业战略
战略分析 战略规划 战略实施
可以做什么和 只能做什么
做什么才能实现 未来的目标
怎样完成
GE战略思维
战略分析：高科技、服务与核心业务。 战略规划：四大战略
– 全球化战略 – 以服务为中心战略；以并购和附加值服务推动企业
的高速成长 – 六个西格玛战略 – 电子商务
三、组织的旧模型和新模型的特征比较
旧模型
新模型
•个人职位是组织基本单位
•团体是基本单位
•与环境的关系由越界者处理 •与环境结成紧密的网络
•信息纵向流动
•信息横向和纵向流动
•决策向下传递，信息向上流动 •决策在信息所在地做出
•高耸（管理层次多）
•扁平（管理层次少）
•强调结构
•强调过程
•强调规则和标准程序
人力资源管理制度设计的五要素
战略是组织形成与发展的指引和方向。 组织是实施战略的载体；组织的产生是
为了解决效率问题。 人力资源是支持组织达成战略目标的条
件和资源保障 制度设计解决了组织发展过程中的管理
提升问题 文化整合是组织管理的最高层次
人力资源管理制度设计的五要素
文化整合
制度管理
战略
人力资源管理制度设计 是现代企业制度的核心
一项调查：
CEO关心的重要管理要素
• 调查时间： 1989年
• 调查对象：20个国家 1500名高级经理人 其中870名CEO
• 调查主题：2000年（下个世纪）那些管理要素 对企业的CEO最重要?
个人行为
调查结果
管理技能
1.极强的想象能力 98%
2.薪酬与绩效挂钩 91%
3.经常与员工沟通 89%
4.管理人员的规划 85%
5.重视道德
85%
6.经常与客户沟通 78%
7.辞退不称职员工 71%
8.奖励忠诚的员工 44%
9.保持重要的决策 21%
10.重视传统
Leabharlann Baidu
13%
1.制定经营管理战略 78%
2.人力资源管理
53%
3.市场营销与销售 48%
4.财务管理
24%
5.谈判技巧
•种族中心性
•国际性
四、组织的挑战
理解未来组织的构架
开发个人技能 管理组织
管理环境
网络性 扁平性
团队工作 谈判
团队结构 诱因/职业
联盟、合作/竞争 界限
灵活性 多项任务 劳动力管理
学习
多样性 倾听/移情
冲突解决
利益相关者
国际性 跨文化沟通 跨边境整合 地方反应性
人力资源？
什么是人力资源管理?
企业有效利用人力资源实现组 织目标 的
战略实施：C会议（业绩质询体系）、人力资 源奖惩和提升体系
企业战略的发展历史
1900 —— 1910年：规模 1910 —— 1930年：科学管理 1930 —— 1940年：人际关系管理 1940 —— 1950年：组织功能结构 1950 —— 1960年：战略规划 1960 —— 1970年：经济预测 1970 —— 1980年：市场战略与组织设
24%
6.国际经济与政治 19%
7.科学与技术
15%
8.利用传播媒介
13%
9.生产管理
9%
10.计算机技术
7%
探索核心竞争力
2010年推动竞争优势的主要因素:
1、与供应商和客户的联系
2、人力资源
3、核心竞争力
4、有弹性的组织结构
5、高生产率
6、技术
7、新产品/服务
8、低生产成本
9、开放的新市场
10、采办与供应链管理 11、财务工程
2、扁平性
比旧组织更精干，具有更少的管理层次 和更宽的管理幅度。
必要性： - 组织需要更迅速和灵活地对市场和技术
方面的变革作出反应 - 信息技术的变化消除了对中层管理层次的
需要 - 组织面临着消减开支和提高生产率的强大
压力
3、灵活性
•强调结果和产出
旧模型
新模型
•固定工时和长工时
•灵活的工作日，兼职很常见
•职业路径是向上的、线性的
•职业路径是灵活的、侧向的
•标准化的评价和奖励系统
•适宜的评价和奖励系统
•对行为强烈期望的单一强势文化 •观点和行为的多样化
•专门化和被聚焦的个体
•专门化和被聚焦的组织
•按照所在的国家来定义环境
•环境被看做是全球性的
的经济中能更有效地运作。 典型组织模型:事业部制和矩阵制
新组织五个基本特性
1、网络性
认为组织的基础在于组织内部的个体和 群体之间，以及它们与组织环境的关键成 分之间的相互依赖性。在组织内部强调团 队合作、信息共享；在组织和环境的关系 上强调与主要利益相关者建立密切的联系。
必要性： — 信息技术的可使用性日益提高 — 对顾客需求的快速反应、创新需求的竞
组织？
旧组织和新组织的初步认识
旧组织
新组织
一、旧组织的主要特点
可预测性和可依赖性 公平性 专业性 清楚的控制界线
典型组织模型:直线职能制 在稳定环境中，以上特点是旧组织的优势。 但当环境日益复杂和难以预测时，旧组织的 不适应性将越来越明显。
二、新组织的主要特点
以团队为基础 与供应商和顾客有更密切的联系 更扁平，对变革的反应更加灵敏 在劳动力的构成上更多样化，在日益全球化
5、全球性/国际性
越来越多的新组织的网络伸出了国界， 新组织应该能够在日益全球性的经济 中有效地运作。 必要性：
— 国际性运输和通信的成本大大降低 — 先进的工业社会与新兴的工业化社会之间日益
均衡化 — 市场全球化 — 成本在不同国家存在差异性 — 通过把网络建在最重要的市场或技术中心，
可以提升公司的竞争力
计
1980 —— 1990年：多元化阶段
– 战略业务单元（SBU）：如事业部制 – 全面质量管理 – 以客户为导向 – 平衡记分（BS）：财务、客户、内部经营、
学习与成长 附加值（EVA） – 矩阵管理：平衡收益与风险
1990 —— 现在
– 全球化 – 信息技术 – 人力资源管理 – 组织文化 – 学习型组织 – 知识管理
能够对雇员、顾客和其他利益相关者 的多种需求做出灵活、公正的反应。
必要性： -日益激烈的竞争 -日益多样化的劳动力 -日益复杂和不可预测的外部环境
4、多样性
新组织需要调节多样的观点和方法、 职业路径和诱引系统、界限中的人和政 策，并对日益多样化的外部赞助者和利 益相关者做应答。 必要性： — 劳动力正日益多样化 — 更加需要创造性和创新性的方法来解决问题 — 有些组织具有不通的系统和文化，有些顾客 — 具有多种需求和方法
组织
人力资源
战略？
战略的组成
企业战略
战略分析 战略规划 战略实施
可以做什么和 只能做什么
做什么才能实现 未来的目标
怎样完成
GE战略思维
战略分析：高科技、服务与核心业务。 战略规划：四大战略
– 全球化战略 – 以服务为中心战略；以并购和附加值服务推动企业
的高速成长 – 六个西格玛战略 – 电子商务
三、组织的旧模型和新模型的特征比较
旧模型
新模型
•个人职位是组织基本单位
•团体是基本单位
•与环境的关系由越界者处理 •与环境结成紧密的网络
•信息纵向流动
•信息横向和纵向流动
•决策向下传递，信息向上流动 •决策在信息所在地做出
•高耸（管理层次多）
•扁平（管理层次少）
•强调结构
•强调过程
•强调规则和标准程序
人力资源管理制度设计的五要素
战略是组织形成与发展的指引和方向。 组织是实施战略的载体；组织的产生是
为了解决效率问题。 人力资源是支持组织达成战略目标的条
件和资源保障 制度设计解决了组织发展过程中的管理
提升问题 文化整合是组织管理的最高层次
人力资源管理制度设计的五要素
文化整合
制度管理
战略
人力资源管理制度设计 是现代企业制度的核心
一项调查：
CEO关心的重要管理要素
• 调查时间： 1989年
• 调查对象：20个国家 1500名高级经理人 其中870名CEO
• 调查主题：2000年（下个世纪）那些管理要素 对企业的CEO最重要?
个人行为
调查结果
管理技能
1.极强的想象能力 98%
2.薪酬与绩效挂钩 91%
3.经常与员工沟通 89%
4.管理人员的规划 85%
5.重视道德
85%
6.经常与客户沟通 78%
7.辞退不称职员工 71%
8.奖励忠诚的员工 44%
9.保持重要的决策 21%
10.重视传统
Leabharlann Baidu
13%
1.制定经营管理战略 78%
2.人力资源管理
53%
3.市场营销与销售 48%
4.财务管理
24%
5.谈判技巧
•种族中心性
•国际性
四、组织的挑战
理解未来组织的构架
开发个人技能 管理组织
管理环境
网络性 扁平性
团队工作 谈判
团队结构 诱因/职业
联盟、合作/竞争 界限
灵活性 多项任务 劳动力管理
学习
多样性 倾听/移情
冲突解决
利益相关者
国际性 跨文化沟通 跨边境整合 地方反应性
人力资源？
什么是人力资源管理?
企业有效利用人力资源实现组 织目标 的
战略实施：C会议（业绩质询体系）、人力资 源奖惩和提升体系
企业战略的发展历史
1900 —— 1910年：规模 1910 —— 1930年：科学管理 1930 —— 1940年：人际关系管理 1940 —— 1950年：组织功能结构 1950 —— 1960年：战略规划 1960 —— 1970年：经济预测 1970 —— 1980年：市场战略与组织设
24%
6.国际经济与政治 19%
7.科学与技术
15%
8.利用传播媒介
13%
9.生产管理
9%
10.计算机技术
7%
探索核心竞争力
2010年推动竞争优势的主要因素:
1、与供应商和客户的联系
2、人力资源
3、核心竞争力
4、有弹性的组织结构
5、高生产率
6、技术
7、新产品/服务
8、低生产成本
9、开放的新市场
10、采办与供应链管理 11、财务工程