高效招聘与面试技巧_kevin(丁坚老师1天学员版)
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29
如何操作结构化面试：“六步法”
• 第三步，根据面试要素、权重及定义说
明，编制具体的评分表格。
–三大结构化面试表格：
• 结构化面试评分表 • 结构化面试平衡表 • 结构化面试汇总表
30
表一：结构化面试评分表
应聘者编号 面试要素 权重 姓名 综合分析能力 言语表达能 力 18 15 对事物能从宏 理解他人意 观方面总体考 思，口齿清 虑；对事物能 晰，流畅； 从微观方面考 内容有条理 虑其各个组成 、富逻辑 成分；能注意 性；他人能 整体和部分间 理解并具有 的关系及各部 一定说服 分间的有机协 力；用词准 调组合。 确、恰当、 有分寸。 性别 应变能力 11 有压力状况 下，思维反 应敏捷；情 绪稳定；考 虑问题周到 。 计划与组织 协调能力 13 依据部门目 标，预见未 来的有利机 会和不利因 素，并作出 计划；看清 冲突各方面 关系；根据 现实需要和 长远效果作 适当选择； 及时作决 策；调配、 安置人、财 、物等有关 资源。 10 D 学历 人际交往能 力 15 人际合作主 动；理解组 织中权属关 系(包括权 限、服从、 纪律等意 识)；人际 间适应；有 效沟通(传 递信息)； 处理人际关 系原则性和 灵活性结合 。 自我情绪控 制 12 在较强的刺 激情境中， 表情和言语 自然；受到 有意挑战甚 至有意羞辱 的场合，能 保持冷静； 为长远或更 高目标，抑 制自己当前 的欲望。 应聘部门/岗位 求职动机与职位匹 配性 8 兴趣与岗位情况匹 配；成就动机(认 知需要、自我提高 、自我实现，服务 他人的需要，得到 锻炼等)与岗位情 况匹配；认同组织 文化。 举止仪表 8 穿着打扮得 体；言行举 止符合一般 的礼节；无 多余的动作 。
36
一、背景性的问题（续）
• 你对自己的人生是如何规划的?如果你到我们企业 工作,你准备如何把个人发展与我们企业发展结合 起来? • (追问)目前这个职位在你的职业发展中处于什么 位置?为什么? • 出题思路：背景性的问题，继续深入话题。用一 个相对开放性的话题使应聘者很快进入面试情境， 同时使考官能够多了解一些应聘者的背景情况，为 后面的提问收集信息。
潜在特质，包括动机、性格、技能、自我感
觉、社会角色和知识结构等。
26
建立胜任能力模型的常用方法
• 归纳法
–最主要的工具就是“行为事件访谈法BEI”
–通过对业绩好、业绩一般的员工进行访
谈、对比信息、编码、分级加工，最终
形成胜任能力模型。
27
案例交流
• 企业招聘某岗位人员的胜任力素质 模型
28
如何操作结构化面试：“六步法”
1.与候选人见面，面带微笑，起身欢迎； 2.递名片，自我介绍，欢迎候选人参加面试； 3.介绍此次招聘的基本程序； 4.简要介绍公司及产品概况； 5.介绍招聘职位的主要职责； 6.核实毕业证书及其他职业资格证书原件； 7.提问（结构化面试法）； 8.最后留出时间让候选人提问；
9.说明何时通知候选人的最终面试结果；
满分 要素评分 考官评语
10 A
10 B
10 C
10 E
10 F
10 G
10 H
31
表二：结构化面试计分平衡表
序号 应聘者 编号 姓名 综合分析能力 言语表达能 力 应变能力 计划与组织 人际交往能 自我情绪控 求职动机与职位 协调能力 力 制 匹配性 举止仪表 小计
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 考官姓名：
• 第二步，编写各要素的详细定义说明。
举例：言语表达能力
1、一般定义：以言语的方式针对不同的听众采用不同的方式、风格， 将自己的思想、观点明确表达出来，并试图让听众接受的过程。
2、操作定义：
•理解他人的意思；
•口齿清晰，具有流畅性； •内容有条理，富于逻辑性；
•他人能理解并具有一定的说服力；
•用词准确、恰当、有分寸
32
日期：
表三：结构化面试评分汇总表
应聘者编号 考官姓名 姓名 综合分析能力 言语表达能 （A） 力（B） 性别 应变能力 （C） 学历 应聘部门/岗位 面试要素 计划与组织 人际交往能 自我情绪控 求职动机与职位匹 举止仪表 协调能力 力（E） 制（F） 配性（G） （H） （D）
扣最高分 扣最低分 平均综合得分 总分
40
三、情景性的问题（续）
• 如果在工作中，你的上级非常器重你，经常分配
给你做一些属于别人职权范围内的工作，对此， 同事对你颇有微词，你将如何处理这类问题? • 出题思路：情境性问题。将应聘者置于两难情境
中，考察其人际交往的意识与技巧。主要是处理
上下级和同级权属关系的意识及沟通的能力。
41
四、压力性的问题
–[经历]不同于[经验]；
10
企业人员招聘的八大正确理念
•理念之四:
–强调企业文化的认同感
11
企业人员招聘的八大正确理念 • 理念之五:
–企业与应聘者之间的 “互动营销”
12
企业人员招聘的八大正确理念
•理念之六:
–
宁缺勿滥，“请神容易送神难”
13
职位空缺产生：招揽人才的决定
• 有两种情况需要做出招聘的决策：
高效招聘与面试 实务技巧
2008年3月29日
主讲：丁坚(Kevin Ding)
内容提要
第一部分 建立对招聘工作的正确认识 第二部分 结构化面试理论与实践 第三部分 STAR行为面试法实战 第四部分 招聘面试中的细节技巧运用
第五部分 课堂总结练习与知识回顾
2
第一部分
建立对招聘工作的正确认识
束
17
经验交流：“他山之石，可以攻玉!”
• 公司发展越来越快，人员招聘需求也越来越多，
请分析如下问题：
–您作为主考官,在招聘面试工作中有哪些印
象深刻的经历值得向大家分享?
–您认为一个好的主考官应该做到哪些细节?
18
如何实施完整的招聘流程
• 第一阶段 招聘决策(人力资源规划,工作分析)
• 第二阶段 发布信息(内部招聘\外部招聘)
• 请你用以下七个词编段故事情节。要求把这七个 词全部用上，词语的顺序可以打乱，给你两分钟 准备时间。现在开始。 • (美好 崎岖 时尚 农村 金钱 感谢 前途 )
• 出题思路：压力性问题，考应变能力。主要是看 应聘者在有压力情况下能否思路清晰，反应敏捷， 能否周到合理，以及言语表达能力。
• 如你刚进入公司工作，领导又没有给你安排具体
工作，闲着无事，而其他同事很忙，你又觉得插 不了手，你怎么办？
• 出题思路：意愿性问题，本题旨在为考察 应聘者的工作意愿与主动性。
39
三、情景性的问题
• 如果由你负责组织一次员工内部满意度调查，你会 怎么做? • (追问)你估计在上述工作中会遇到什么困难?你准备 如何应对？为什么? • 出题思路：情境性问题。考察计划组织协调能力。 应聘者应考虑到明确的工作目标和要求，据此选择 工作方法，安排工作流程，调配人、财、物等有关 资源，协调组织各方共同完成任务。
回答每个问题前，你可以先考虑一下，不必紧张。回答时，
请注意语言要简洁明了。 • 好，现在就让我们开始。(稍停顿一下) ：
35
一、背景性的问题
• 请用3分钟时间简单介绍一下你的简历和家 庭情况。 • 出题思路：背景性的问题，用于导入。此题
用于简单问候或寒暄之后，起自然过渡、导入正 题的作用。一是让应聘者放松，能自然进入面试 情景；二是看应聘者自我认知能力如何；三是使 考官获得对应聘者的初步印象。
主讲：丁坚（Kevin Ding）
3
企业发展与人员配置？
愿景/现实
“来”钱 “赚”钱 “生”钱
人
“挣”钱
4
成功招聘,理念先行 ---人是资源么?
员工有累不轻谈
• 人事、人力资源、人力资本之区别？
• 企业与员工的心态博弈 • 敬人者，人恒敬之。
5
成功招聘的保障机制： ----如何保持公司的吸引力
有效的领导
理想/ 价 值
事业吸引力
绩效管理 行业发展 职业的优越感 绩效激励
积极向上的企业文化
个人参与 多元化价值观
精神
学习机会 团队 工作/生活平衡 奖金/价值承认
情感
感情吸引力 待遇吸引力
基本需要
基本工资 健康保险
一般水平
6
具竞争力水平
行业领先水平
招聘失败的成本
（A*0.18+B*0.15+C*0.11+D*0.13+E*0.15+F*0.12+G*0.08+H*0.08）
33
如何操作结构化面试：“六步法”
• 第四步，命题，并编制正式的结构化题本。
–主要包括6种题型。 –1、背景性题目； –2、意愿性题目； –3、情境性题目 –4、压力性题目； –5、智能性题目；
37
二、意愿性的问题
• 有人认为：年轻人应该以一种“旅游心态”到各行各业轮流工 作，然后从中选择出长久的职业，这样才更有利于自身的发展。 请结合你自己选择职业时的考虑，谈谈对此问题的看法。 • （追问）你认为怎样的环境适合你?怎样的工作适合你?怎样的 上级适合你？（你为何要选择这个职位?你的择业观?）
11% 13% 15% 12% 8% 8%
评价要素来源： 工作分析与胜任 能力素质模型
招聘为什么会失败
• 某技术研发企业百万年薪招聘总经理?
胜任能力素质
25
基于胜任力的招聘需求分析
• 与传统的管理方法只着重于描述工作本身不 同，“胜任力”模型更重视人，如员工与公 司的价值观是否一致。 • 胜任力素质指员工身上能够带来有效结果的
• 第三阶段 现场面试(简历筛选,面试如何提问) • 第四阶段 录用决策(新人培训\试用期的劳动风险规避) • 第五阶段 检查评估(持续改进招聘体系)
19
第二部分
结构化面试理论与实践
主讲：丁坚（Kevin Ding）
20
• 讨论: –看看在招聘每位应聘者
中，考官有哪些明显错 误观念或行为？
21
给应聘者一个好印象：规范的企业面试流程
–6、行为性题目；
34
开场白
• 欢迎参加今天的面谈。我们会问你一些问题，有些和你
过去的经历有关，有些要求你发表自己的见解。对我们的
问题，希望你能认真和实事求是地回答，尽量反映自己的 实际情况、真实想法。 • 在后面的考核阶段，我们会核实你所谈的情况。对你所谈 的个人信息，我们会为你保密。面谈的时间为30分钟左右。
第一，费用 第二，时间 第三，人员反复流失，影响正常工作连续性与保密性
第四，引起组织的内部冲突，企业形成隐性病态
7
企业人员招聘的八大正确理念
•理念之一:
–最好的不一定是最合适的
8
企业人员招聘的八大正确理念
•理念之二:
–坚持用人所长
9
企业人员招聘的八大正确理念
•理念之三:
–[学历]不代表[能力];
不足
非结构化面试 •灵活性强
•不同主试的面试结果具 有可比性
•可大规模施测
23
如何操作结构化面试：“六步法”
• 第一步，确定面试要素及权重。
评价要素 权重
综合分析能力；
18%
言语表达能力；
应变能力； 计划与组织协调能力； 人际交往能力； 自我情绪控制能力； 求职动机与岗位匹配性； 举止仪表
24
15%
有人调离或者离职
工作量增加，需要增添人手
• 在决定招聘人员前，你需要确定：
是否真的需要招聘人员 是否无法把离职人员的责任分摊给现有员工
是否公司内没有别的员工可供提升或者培训达到要求
是否真的 要招人?
14
用人部门 PK 人力资源部
企业人员招聘的八大正确理念
•理念之七:
–理解招聘工作的两面性：招聘
10.说明如果此次未被录取，资料将存入人才库以备将来有 合适机会时再联系；
11.感谢候选人参加面试，承诺对候选人的情况保密。
22
为什么要进行“结构化面试”
面试类型 优势
•主观性强 •偶发因素影响大 •受面试考官个人偏好影响 •难以防范应聘者的社会赞许倾向与 表演行为 半结构化面试 •兼具二者优势 •对主试影响大 •评价结果的客观性、可比性受结构 化程度影响 结构化面试 •客观、公正 •量化 •灵活性弱
既有“科学性”，又有“艺术性”
两组简历实验/某企业跨行业招高层
15
招聘工作的“两面”性
• 一方面，我们强调招聘工作是理性的， 并可以科学预测的； • 另一方面，我们必须承认面试在特定环 境下又是很感性的、并根据不同企业情 况有相当复杂性、甚至于主观性。
16
Hale Waihona Puke Baidu业人员招聘的八大正确理念
•理念之八:
–招聘工作只有开始，没有结
• 出题思路：意愿性问题，本题旨在为考察应聘者的求职动机与 拟任职位的匹配性提供背景信息。应聘者在此要素上的得分， 需依据应聘者在整个面试中的表现综合评判。不要简单地因为 应聘者赞成这种心态而给应聘者扣分，而应着重考察其对职业 的理解、对自身特点的分析及其表现出的素质特点和思考成熟 程度。 38
二、意愿性的问题（续）
如何操作结构化面试：“六步法”
• 第三步，根据面试要素、权重及定义说
明，编制具体的评分表格。
–三大结构化面试表格：
• 结构化面试评分表 • 结构化面试平衡表 • 结构化面试汇总表
30
表一：结构化面试评分表
应聘者编号 面试要素 权重 姓名 综合分析能力 言语表达能 力 18 15 对事物能从宏 理解他人意 观方面总体考 思，口齿清 虑；对事物能 晰，流畅； 从微观方面考 内容有条理 虑其各个组成 、富逻辑 成分；能注意 性；他人能 整体和部分间 理解并具有 的关系及各部 一定说服 分间的有机协 力；用词准 调组合。 确、恰当、 有分寸。 性别 应变能力 11 有压力状况 下，思维反 应敏捷；情 绪稳定；考 虑问题周到 。 计划与组织 协调能力 13 依据部门目 标，预见未 来的有利机 会和不利因 素，并作出 计划；看清 冲突各方面 关系；根据 现实需要和 长远效果作 适当选择； 及时作决 策；调配、 安置人、财 、物等有关 资源。 10 D 学历 人际交往能 力 15 人际合作主 动；理解组 织中权属关 系(包括权 限、服从、 纪律等意 识)；人际 间适应；有 效沟通(传 递信息)； 处理人际关 系原则性和 灵活性结合 。 自我情绪控 制 12 在较强的刺 激情境中， 表情和言语 自然；受到 有意挑战甚 至有意羞辱 的场合，能 保持冷静； 为长远或更 高目标，抑 制自己当前 的欲望。 应聘部门/岗位 求职动机与职位匹 配性 8 兴趣与岗位情况匹 配；成就动机(认 知需要、自我提高 、自我实现，服务 他人的需要，得到 锻炼等)与岗位情 况匹配；认同组织 文化。 举止仪表 8 穿着打扮得 体；言行举 止符合一般 的礼节；无 多余的动作 。
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一、背景性的问题（续）
• 你对自己的人生是如何规划的?如果你到我们企业 工作,你准备如何把个人发展与我们企业发展结合 起来? • (追问)目前这个职位在你的职业发展中处于什么 位置?为什么? • 出题思路：背景性的问题，继续深入话题。用一 个相对开放性的话题使应聘者很快进入面试情境， 同时使考官能够多了解一些应聘者的背景情况，为 后面的提问收集信息。
潜在特质，包括动机、性格、技能、自我感
觉、社会角色和知识结构等。
26
建立胜任能力模型的常用方法
• 归纳法
–最主要的工具就是“行为事件访谈法BEI”
–通过对业绩好、业绩一般的员工进行访
谈、对比信息、编码、分级加工，最终
形成胜任能力模型。
27
案例交流
• 企业招聘某岗位人员的胜任力素质 模型
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如何操作结构化面试：“六步法”
1.与候选人见面，面带微笑，起身欢迎； 2.递名片，自我介绍，欢迎候选人参加面试； 3.介绍此次招聘的基本程序； 4.简要介绍公司及产品概况； 5.介绍招聘职位的主要职责； 6.核实毕业证书及其他职业资格证书原件； 7.提问（结构化面试法）； 8.最后留出时间让候选人提问；
9.说明何时通知候选人的最终面试结果；
满分 要素评分 考官评语
10 A
10 B
10 C
10 E
10 F
10 G
10 H
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表二：结构化面试计分平衡表
序号 应聘者 编号 姓名 综合分析能力 言语表达能 力 应变能力 计划与组织 人际交往能 自我情绪控 求职动机与职位 协调能力 力 制 匹配性 举止仪表 小计
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 考官姓名：
• 第二步，编写各要素的详细定义说明。
举例：言语表达能力
1、一般定义：以言语的方式针对不同的听众采用不同的方式、风格， 将自己的思想、观点明确表达出来，并试图让听众接受的过程。
2、操作定义：
•理解他人的意思；
•口齿清晰，具有流畅性； •内容有条理，富于逻辑性；
•他人能理解并具有一定的说服力；
•用词准确、恰当、有分寸
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日期：
表三：结构化面试评分汇总表
应聘者编号 考官姓名 姓名 综合分析能力 言语表达能 （A） 力（B） 性别 应变能力 （C） 学历 应聘部门/岗位 面试要素 计划与组织 人际交往能 自我情绪控 求职动机与职位匹 举止仪表 协调能力 力（E） 制（F） 配性（G） （H） （D）
扣最高分 扣最低分 平均综合得分 总分
40
三、情景性的问题（续）
• 如果在工作中，你的上级非常器重你，经常分配
给你做一些属于别人职权范围内的工作，对此， 同事对你颇有微词，你将如何处理这类问题? • 出题思路：情境性问题。将应聘者置于两难情境
中，考察其人际交往的意识与技巧。主要是处理
上下级和同级权属关系的意识及沟通的能力。
41
四、压力性的问题
–[经历]不同于[经验]；
10
企业人员招聘的八大正确理念
•理念之四:
–强调企业文化的认同感
11
企业人员招聘的八大正确理念 • 理念之五:
–企业与应聘者之间的 “互动营销”
12
企业人员招聘的八大正确理念
•理念之六:
–
宁缺勿滥，“请神容易送神难”
13
职位空缺产生：招揽人才的决定
• 有两种情况需要做出招聘的决策：
高效招聘与面试 实务技巧
2008年3月29日
主讲：丁坚(Kevin Ding)
内容提要
第一部分 建立对招聘工作的正确认识 第二部分 结构化面试理论与实践 第三部分 STAR行为面试法实战 第四部分 招聘面试中的细节技巧运用
第五部分 课堂总结练习与知识回顾
2
第一部分
建立对招聘工作的正确认识
束
17
经验交流：“他山之石，可以攻玉!”
• 公司发展越来越快，人员招聘需求也越来越多，
请分析如下问题：
–您作为主考官,在招聘面试工作中有哪些印
象深刻的经历值得向大家分享?
–您认为一个好的主考官应该做到哪些细节?
18
如何实施完整的招聘流程
• 第一阶段 招聘决策(人力资源规划,工作分析)
• 第二阶段 发布信息(内部招聘\外部招聘)
• 请你用以下七个词编段故事情节。要求把这七个 词全部用上，词语的顺序可以打乱，给你两分钟 准备时间。现在开始。 • (美好 崎岖 时尚 农村 金钱 感谢 前途 )
• 出题思路：压力性问题，考应变能力。主要是看 应聘者在有压力情况下能否思路清晰，反应敏捷， 能否周到合理，以及言语表达能力。
• 如你刚进入公司工作，领导又没有给你安排具体
工作，闲着无事，而其他同事很忙，你又觉得插 不了手，你怎么办？
• 出题思路：意愿性问题，本题旨在为考察 应聘者的工作意愿与主动性。
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三、情景性的问题
• 如果由你负责组织一次员工内部满意度调查，你会 怎么做? • (追问)你估计在上述工作中会遇到什么困难?你准备 如何应对？为什么? • 出题思路：情境性问题。考察计划组织协调能力。 应聘者应考虑到明确的工作目标和要求，据此选择 工作方法，安排工作流程，调配人、财、物等有关 资源，协调组织各方共同完成任务。
回答每个问题前，你可以先考虑一下，不必紧张。回答时，
请注意语言要简洁明了。 • 好，现在就让我们开始。(稍停顿一下) ：
35
一、背景性的问题
• 请用3分钟时间简单介绍一下你的简历和家 庭情况。 • 出题思路：背景性的问题，用于导入。此题
用于简单问候或寒暄之后，起自然过渡、导入正 题的作用。一是让应聘者放松，能自然进入面试 情景；二是看应聘者自我认知能力如何；三是使 考官获得对应聘者的初步印象。
主讲：丁坚（Kevin Ding）
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企业发展与人员配置？
愿景/现实
“来”钱 “赚”钱 “生”钱
人
“挣”钱
4
成功招聘,理念先行 ---人是资源么?
员工有累不轻谈
• 人事、人力资源、人力资本之区别？
• 企业与员工的心态博弈 • 敬人者，人恒敬之。
5
成功招聘的保障机制： ----如何保持公司的吸引力
有效的领导
理想/ 价 值
事业吸引力
绩效管理 行业发展 职业的优越感 绩效激励
积极向上的企业文化
个人参与 多元化价值观
精神
学习机会 团队 工作/生活平衡 奖金/价值承认
情感
感情吸引力 待遇吸引力
基本需要
基本工资 健康保险
一般水平
6
具竞争力水平
行业领先水平
招聘失败的成本
（A*0.18+B*0.15+C*0.11+D*0.13+E*0.15+F*0.12+G*0.08+H*0.08）
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如何操作结构化面试：“六步法”
• 第四步，命题，并编制正式的结构化题本。
–主要包括6种题型。 –1、背景性题目； –2、意愿性题目； –3、情境性题目 –4、压力性题目； –5、智能性题目；
37
二、意愿性的问题
• 有人认为：年轻人应该以一种“旅游心态”到各行各业轮流工 作，然后从中选择出长久的职业，这样才更有利于自身的发展。 请结合你自己选择职业时的考虑，谈谈对此问题的看法。 • （追问）你认为怎样的环境适合你?怎样的工作适合你?怎样的 上级适合你？（你为何要选择这个职位?你的择业观?）
11% 13% 15% 12% 8% 8%
评价要素来源： 工作分析与胜任 能力素质模型
招聘为什么会失败
• 某技术研发企业百万年薪招聘总经理?
胜任能力素质
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基于胜任力的招聘需求分析
• 与传统的管理方法只着重于描述工作本身不 同，“胜任力”模型更重视人，如员工与公 司的价值观是否一致。 • 胜任力素质指员工身上能够带来有效结果的
• 第三阶段 现场面试(简历筛选,面试如何提问) • 第四阶段 录用决策(新人培训\试用期的劳动风险规避) • 第五阶段 检查评估(持续改进招聘体系)
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第二部分
结构化面试理论与实践
主讲：丁坚（Kevin Ding）
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• 讨论: –看看在招聘每位应聘者
中，考官有哪些明显错 误观念或行为？
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给应聘者一个好印象：规范的企业面试流程
–6、行为性题目；
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开场白
• 欢迎参加今天的面谈。我们会问你一些问题，有些和你
过去的经历有关，有些要求你发表自己的见解。对我们的
问题，希望你能认真和实事求是地回答，尽量反映自己的 实际情况、真实想法。 • 在后面的考核阶段，我们会核实你所谈的情况。对你所谈 的个人信息，我们会为你保密。面谈的时间为30分钟左右。
第一，费用 第二，时间 第三，人员反复流失，影响正常工作连续性与保密性
第四，引起组织的内部冲突，企业形成隐性病态
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企业人员招聘的八大正确理念
•理念之一:
–最好的不一定是最合适的
8
企业人员招聘的八大正确理念
•理念之二:
–坚持用人所长
9
企业人员招聘的八大正确理念
•理念之三:
–[学历]不代表[能力];
不足
非结构化面试 •灵活性强
•不同主试的面试结果具 有可比性
•可大规模施测
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如何操作结构化面试：“六步法”
• 第一步，确定面试要素及权重。
评价要素 权重
综合分析能力；
18%
言语表达能力；
应变能力； 计划与组织协调能力； 人际交往能力； 自我情绪控制能力； 求职动机与岗位匹配性； 举止仪表
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15%
有人调离或者离职
工作量增加，需要增添人手
• 在决定招聘人员前，你需要确定：
是否真的需要招聘人员 是否无法把离职人员的责任分摊给现有员工
是否公司内没有别的员工可供提升或者培训达到要求
是否真的 要招人?
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用人部门 PK 人力资源部
企业人员招聘的八大正确理念
•理念之七:
–理解招聘工作的两面性：招聘
10.说明如果此次未被录取，资料将存入人才库以备将来有 合适机会时再联系；
11.感谢候选人参加面试，承诺对候选人的情况保密。
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为什么要进行“结构化面试”
面试类型 优势
•主观性强 •偶发因素影响大 •受面试考官个人偏好影响 •难以防范应聘者的社会赞许倾向与 表演行为 半结构化面试 •兼具二者优势 •对主试影响大 •评价结果的客观性、可比性受结构 化程度影响 结构化面试 •客观、公正 •量化 •灵活性弱
既有“科学性”，又有“艺术性”
两组简历实验/某企业跨行业招高层
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招聘工作的“两面”性
• 一方面，我们强调招聘工作是理性的， 并可以科学预测的； • 另一方面，我们必须承认面试在特定环 境下又是很感性的、并根据不同企业情 况有相当复杂性、甚至于主观性。
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Hale Waihona Puke Baidu业人员招聘的八大正确理念
•理念之八:
–招聘工作只有开始，没有结
• 出题思路：意愿性问题，本题旨在为考察应聘者的求职动机与 拟任职位的匹配性提供背景信息。应聘者在此要素上的得分， 需依据应聘者在整个面试中的表现综合评判。不要简单地因为 应聘者赞成这种心态而给应聘者扣分，而应着重考察其对职业 的理解、对自身特点的分析及其表现出的素质特点和思考成熟 程度。 38
二、意愿性的问题（续）