集团本部的功能定位及下属公司管理模式
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净资产收益率
板块 （均为2000年数据） 某某① 金融 房地产 基础设施 高科技 贸易 酒店 2.17% 4.47% 8.42% 7.77% -33.97% 行业平均 水平② 8.88% 10.94% 8.92% 19.83% 9.71% 7.12% 80.02% ①/② 24.44% 40.86% 94.39% 发展 时间 长 长 短 较长 较长 长 投资 项目 数量 较多 多 较少 多 多 较多 产业成熟度 管理和运营体系 综合评价
•与集团发展战略的一致性
•资产和利润贡献 •市场地位
盈利能力和产 业成熟度
•净资产收益率
•净资产收益率指标反映了各业务板块自身的盈 利能力，并且与本行业的平均水平做比较，以 使板块之间的盈利能力有可比较性
•根据各业务板块发展的时间长短、已投资项目 的数量，以及是否已经形成系统的管理和运营 体系等对产业成熟度作出综合评价
•借助强大的政府背景，有独特的获取项目的渠道，并能够为企业所用
•充分利用资本市场，运作手法灵活，实行了一系列业务组合，完成集团主 要业务板块的构建 •具有利用股权、债权和信用等多种融资方式的能力和渠道 •集团与北京市政府关系密切，具有良好的政府公关技能和资源，并具有向 外地扩展的基础 •拥有实现战略规划所需要的资信保证 •创建并维护了某某品牌，某某房地产已成为行业知名品牌，某某环保品牌 正在积极培育中
集团的控制功能应着力于风险控制、运营过程监控及管理制度执行的监控 集团的领导、管理技能是稀缺的资源，应将其优化配置到最需要的业务板块或 业务领域，从而产生最大的价值 使集团资源优势得到充分的共享 促进业务板块之间的协同效应 模式的设计符合某某的实际，具有可操作性
集团管理技能与 资源的优化配置
管理方式
本部职能
经营者任用
运营管理 绩效评价 控股公司董 事会
粗放式的管理，项目的评估与投资决策的程序化、科学化不足，尚未形成有效的预算、 资金、风险等管理和控制机制
对下属公司的绩效考核指标单一
控股公司董事会没有发挥应有的作用 派出董事的管理没有制度化，如缺乏资格要求和业绩评估
集团管理功能定位与模式设计的指导原则
按一定的目标里程碑 来密切跟踪
观察但主要是放手让业务 单元自己管理
新业务领域？
C
板块？
B
板块？ 板块？
A
业 务 单 元 对 集 团 的 重 要 性
价值的行 业横向比 较值
板块？
D
板块？
低 寻找机会大力改善或重组 很弱 很强
盈利能力及产业成熟程度
重要性及盈利能力/产业成熟度的评价标准
标准
重要性
说明 •某某集团“二五规划”确定集团的发展战略的 重点是提高专业化运营管理水平，实施“三大” 品牌战略。根据上述战略，确定各业务板块的 基本定位 •各业务板块在集团净资产和净利润构成中所占 的比例反映了它们对集团的重要程度 •各业务板块的业务规模和地域范围基本反映了 它们在本行业内所处的位置
示意
集团本部必需确保 X>(Y+Z)
Y Z
业务单元 C 业务单元 B 业务单元 A 各业务单 元合计 集团总部的影响 公司总体 的价值 集团总部 的费用
X
集团本部的 价值增加 集团本部的 价值消耗
各业务单元的价值（净现值/贴现现金流）
集团所拥有的核心技能和资源优势是近几年某某发展的有力保障， 其中政府背景和领导层的能力起着关键作用
集团的技能和资源 说明 •集团领导层善于捕捉战略机会，判断准确 •集团主要领导人思维敏锐、头脑灵活，不仅具有企业家的开拓和奉献精神， 而且具有很强的团队作战能力 •集团领导人对集团及其所属公司有强大的影响力和制约能力
核心技能
•战略决策能力 •领导者个人能力 •集团管理能力 •外部资源整合能力 •资本运作能力 •融资能力
易于操作
根据各业务板块的特点，及控股方式的不同，采用不同的管理模式和方式
根据上述原则，分析某某集团各业务板块的情况，建议采用复合型的管理模式
运营 管理
某某集团的主要业务 板块之间存在一定程 度的协同性，不是完 全分立的业务单元
运营者
战略性 计划
战略性控制者
根据某某集团放权式 管理的指导思想，集 团本部不会介入各业 务板块具体运营过程 的管理
行业平均水平数据说明： • 数据均为2000年上市公司行业平均净资产收益率
• 基础设施行业数据为水电煤气行业
• 高科技行业包括自信息技术、电子、生物医药三个行业 • 酒店行业数据为社会服务业
资料来源： 《某某集团2001－2005年发展规划纲要》及其附件
《2000年年报业绩增长的行业性差别 》，中国证券报
☆☆☆ ☆☆☆☆ ☆☆☆☆ ☆☆
贸易
酒店
不太一致
不太一致
1%
-
1.3%
0.6%
1%
4%
1%
3%
汽车贸易在北京市场中排名靠前 ，其他业务基本没有形成规模效 应，基本集中于北京地区 酒店业全部位于北京，规模偏小
☆
☆
资料来源：《某某集团2001－2005年发展规划纲要》及其附件
各业务板块的盈利能力和产业成熟度的综合评价
某某集团复合型的管理模式
运营 管理
指标 使下属企业具有 管理 持续的盈利能力 并实现规模扩张 扶持 帮助下属企业建 立核心竞争能力
战略性 计划
D
效益 监控
C
培育
战略性 导向
A
指标 管理
B
扶持
参与下属企业的战略决策及重大投资 项目的评估和前期实施 协助开展外部资源的整合及建立系统 的管理和运营体系 提供任何必要的技能和资源支持，如 项目开发、资金、政府关系等，并协 助企业建立自已的核心能力
•发展时间、投资项目数量、 管理和运营系统等
从与集团战略的一致性、资产和利润贡献、市场地位三个方面，对 各业务板块对集团的重要性进行定性评价
资产和利润贡献 板块 市场地位 重要性的综 合评价
与集团发 展战略的 一致性
完全一致 完全一致 完全一致 基本一致
板块净利润占集 团净利润的比例
2000年 3% 9% 60% 2005年 (e) 19% 37% 40% 1.4%
风险控制
运营协调
职能支持
目录
集团本部的管理功能定位 复合型的下属公司管理模式
各板块企业的评价与分类
复合型管理模式
不同模式下集团的管理功能
下一阶段工作
各板块企业管理模式，应根据各板块对集团的重要性、盈利能力及发展的成熟 程度确定
重组或建设以实现价值 高
分散的管理和运营，集团缺乏集中的协调和控制 已形成较系统的管理和运营体系 投资型的管理，缺乏专业化的运营体系 目前是风险投资型的运作模式，与集团科技产业 的定位不尽一致，有效的管理模式尚在探索中
弱 较强 一般 较弱 一般 很弱
局部有效的管理和运营体系，整体缺乏竞争力
成形的管理和运营体系，但缺乏竞争力
集团本部的管理功能定位 复合型的下属公司管理模式
各板块企业的评价与分类
复合型管理模式
不同模式下集团的管理功能 下一阶段工作
根据各板块企业的特征，确定不同类型企业的管理目标及重点
模式 集团管理的目标 集团管理的重点 设定战略和绩效目标并监控 在下属企业需要的时候，提供必要的 技能和资源支持，主要是资金和外部 资源整合的支持
集团干预的程度
培育 培育集团未来的 支柱性产业
பைடு நூலகம்
资金 投资 分立 共享 技能 共享业 务系统 同一 业务 系统
决定下属企业的发展方向、目标及业 务组合 协助进行业务开拓和市场的开发 参与主要投资项目的评估与决策，控 制并防范风险 在技能和资源方面全力配合和支持
相互关联/整合的程度
板块净资产占集 团净资产的比例
2000年 11% 16% 60% 2% 2005年 (e) 23% 28% 43% 2%
业务规模、地域范围
金融 房地产 基础设施 高科技
各业务单元规模较小，地域分散 ，个别品牌有一定的的影响力 在北京房地产企业中排名第三， 在北京以外地区尚无业绩 在北京地区排水市场占主导地位 ，开始涉足山东、浙江等省 产业分散，各业务单元规模均较 小，基本集中于北京地区
根据重要性水平和盈利能力及产业成熟度的综合评价结果，对各业 务板块进行分类
重要性 很重要 重组或建设以实现价值 按一定的目标里程碑来 密切跟踪 观察但主要是放手让业务单 元自己管理
C
金融
基础设施
B
房地产
A
一般
D
酒店
不重要 寻找机会大力改善或重组 很弱 盈利能力 和产业成 熟度
贸易
弱
一般
强
很强
目录
原则 说明
放权式管理
放权式管理符合集团的历史特点及现状，各业务板块自主、灵活的运营是某某 发展壮大的关键的因素之一
放权式管理不等于粗放式的管理，集团将各板块企业的经营权下放的同时，应 享有充分的知情权，注重战略性的领导和管理，建立制度化、规范化的监控企 业运营状况的机制
管理与控制并重
集团管理的重点，是战略规划、财务预算、人力资源和绩效，同时建立集团的 管理制度、政策、标准等并在集团内推行
资源优势
•政府关系 •资本实力 •某某品牌
集团的核心技能与资源优势，目前是将来仍将是各业务板块持续发展的主要动力 之一
示例
从对集团有重大影响的项目运营过程的角度来看，说明集团本部在某某集团发展壮大的过程中，发挥 了主要的作用，因而创造了最大的价值。在某某未来的发展中，集团本部仍将是最大的价值创造者。
集团干预的程度
相互关联/整合的程度
因此，某某集团本部应实现如下四个方面的管理功能
战略管理
制定并执行集团发展战略及业务组合战略 参与板块企业的战略制定，确定绩效目标并考核 重大投资决策 内外部资源管理与配置 战略性的改制、重组、并购及不良资产处理 制定集团的政策和标准 培育集团/板块核心能力 变革管理 财务风险控制 运营风险控制 政策风险控制 资金协调 技能协调 品牌协调 市场协调 关系协调 人力资源 财务 信息系统 行政
建议
战略设计者
战略性 导向
集团的各业务板块处 于不同的领域，集团 本部不可能，亦无必 要为各个业务板块建 立与各业务板块相对 应的业务系统 某某集团产业型投资 公司的定位，决定了 某某不是仅获取投资 收益的财务型投资者
资金投资控制者
资金 投资 分立 共享技能 共享业务系统 同一业务系统
某某集团不宜采用任 一单一的管理模式， 应根据各产业群（下 属公司）的发展阶段 及在集团业务组合中 的地位，确定相应的 、具有不同的管理重 点及深度的复合型管 理模式
项目开发
所需技能
项目评估
项目谈判
项目融资
• • • • 领导者个人能力 资本运作能力 融资能力 项目管理能力 • • • •
项目建设
领导者个人能力 集团管理能力 外部资源整合能力 项目管理能力
项目运营
• • • •
项目退出
• 战略决策能力 • 外部资源整合能力 • 战略决策能力 • 领导者个人能力 • 项目管理能力 • 外部资源整合能力 • 外部资源整合能力 • 项目管理能力
集团本部的功能定位及 下属公司管理模式
目录
集团本部的管理功能定位 复合型的下属公司管理模式
各板块企业的评价与分类
复合型管理模式
不同模式下集团的管理功能
下一阶段工作
某某集团本部管理功能和模式确定的出发点，是充分发挥集团本部的核心技能和 资源优势，为下属公司创造和增加价值，使集团整体的价值最大化
• 行业分析专家 • 职业经理人
• 行业分析专家 • 职业经理人
集团本部的作用 业务板块的作用
集团目前对各业务板块的管理中存在的问题
方面 放权 监控 问题 集团领导层认同“放权式”管理的重要性，但对“放权”的内涵、 “放权”的范围 和“放权”的方式还没有明确的界定，对权利和责任的划分不明晰 仅关注年末是否完成税后利润指标，缺乏有效手段进行过程控制 缺乏对在投/已投项目的过程控制 监控手段较弱，如内部审计的部门与流程建设都尚不规范 没有根据各业务板块的特点，采取有针对性的管理方式 对全资下属公司、控股及参股公司的管理方式没有明确区别 集团本部各部门在下属公司管理中的职能定位不清楚，因此部门辅助决策、管理的作用很弱 下属公司经营者的选用市场化程度低
集团管理能力 • 战略决策能力 外部资源整合能力 • 集团管理能力 运营管理能力 • 外部资源整合能力 项目管理能力
所需资源
• 政府关系 • 行业分析专家
• 行业分析专家 • 外部专家
• 政府关系 • 行业分析专家 • 外部专家
• 政府关系 • 资本实力 • 某某品牌
• 某某品牌 • 行业分析专家 • 外部专家
板块 （均为2000年数据） 某某① 金融 房地产 基础设施 高科技 贸易 酒店 2.17% 4.47% 8.42% 7.77% -33.97% 行业平均 水平② 8.88% 10.94% 8.92% 19.83% 9.71% 7.12% 80.02% ①/② 24.44% 40.86% 94.39% 发展 时间 长 长 短 较长 较长 长 投资 项目 数量 较多 多 较少 多 多 较多 产业成熟度 管理和运营体系 综合评价
•与集团发展战略的一致性
•资产和利润贡献 •市场地位
盈利能力和产 业成熟度
•净资产收益率
•净资产收益率指标反映了各业务板块自身的盈 利能力，并且与本行业的平均水平做比较，以 使板块之间的盈利能力有可比较性
•根据各业务板块发展的时间长短、已投资项目 的数量，以及是否已经形成系统的管理和运营 体系等对产业成熟度作出综合评价
•借助强大的政府背景，有独特的获取项目的渠道，并能够为企业所用
•充分利用资本市场，运作手法灵活，实行了一系列业务组合，完成集团主 要业务板块的构建 •具有利用股权、债权和信用等多种融资方式的能力和渠道 •集团与北京市政府关系密切，具有良好的政府公关技能和资源，并具有向 外地扩展的基础 •拥有实现战略规划所需要的资信保证 •创建并维护了某某品牌，某某房地产已成为行业知名品牌，某某环保品牌 正在积极培育中
集团的控制功能应着力于风险控制、运营过程监控及管理制度执行的监控 集团的领导、管理技能是稀缺的资源，应将其优化配置到最需要的业务板块或 业务领域，从而产生最大的价值 使集团资源优势得到充分的共享 促进业务板块之间的协同效应 模式的设计符合某某的实际，具有可操作性
集团管理技能与 资源的优化配置
管理方式
本部职能
经营者任用
运营管理 绩效评价 控股公司董 事会
粗放式的管理，项目的评估与投资决策的程序化、科学化不足，尚未形成有效的预算、 资金、风险等管理和控制机制
对下属公司的绩效考核指标单一
控股公司董事会没有发挥应有的作用 派出董事的管理没有制度化，如缺乏资格要求和业绩评估
集团管理功能定位与模式设计的指导原则
按一定的目标里程碑 来密切跟踪
观察但主要是放手让业务 单元自己管理
新业务领域？
C
板块？
B
板块？ 板块？
A
业 务 单 元 对 集 团 的 重 要 性
价值的行 业横向比 较值
板块？
D
板块？
低 寻找机会大力改善或重组 很弱 很强
盈利能力及产业成熟程度
重要性及盈利能力/产业成熟度的评价标准
标准
重要性
说明 •某某集团“二五规划”确定集团的发展战略的 重点是提高专业化运营管理水平，实施“三大” 品牌战略。根据上述战略，确定各业务板块的 基本定位 •各业务板块在集团净资产和净利润构成中所占 的比例反映了它们对集团的重要程度 •各业务板块的业务规模和地域范围基本反映了 它们在本行业内所处的位置
示意
集团本部必需确保 X>(Y+Z)
Y Z
业务单元 C 业务单元 B 业务单元 A 各业务单 元合计 集团总部的影响 公司总体 的价值 集团总部 的费用
X
集团本部的 价值增加 集团本部的 价值消耗
各业务单元的价值（净现值/贴现现金流）
集团所拥有的核心技能和资源优势是近几年某某发展的有力保障， 其中政府背景和领导层的能力起着关键作用
集团的技能和资源 说明 •集团领导层善于捕捉战略机会，判断准确 •集团主要领导人思维敏锐、头脑灵活，不仅具有企业家的开拓和奉献精神， 而且具有很强的团队作战能力 •集团领导人对集团及其所属公司有强大的影响力和制约能力
核心技能
•战略决策能力 •领导者个人能力 •集团管理能力 •外部资源整合能力 •资本运作能力 •融资能力
易于操作
根据各业务板块的特点，及控股方式的不同，采用不同的管理模式和方式
根据上述原则，分析某某集团各业务板块的情况，建议采用复合型的管理模式
运营 管理
某某集团的主要业务 板块之间存在一定程 度的协同性，不是完 全分立的业务单元
运营者
战略性 计划
战略性控制者
根据某某集团放权式 管理的指导思想，集 团本部不会介入各业 务板块具体运营过程 的管理
行业平均水平数据说明： • 数据均为2000年上市公司行业平均净资产收益率
• 基础设施行业数据为水电煤气行业
• 高科技行业包括自信息技术、电子、生物医药三个行业 • 酒店行业数据为社会服务业
资料来源： 《某某集团2001－2005年发展规划纲要》及其附件
《2000年年报业绩增长的行业性差别 》，中国证券报
☆☆☆ ☆☆☆☆ ☆☆☆☆ ☆☆
贸易
酒店
不太一致
不太一致
1%
-
1.3%
0.6%
1%
4%
1%
3%
汽车贸易在北京市场中排名靠前 ，其他业务基本没有形成规模效 应，基本集中于北京地区 酒店业全部位于北京，规模偏小
☆
☆
资料来源：《某某集团2001－2005年发展规划纲要》及其附件
各业务板块的盈利能力和产业成熟度的综合评价
某某集团复合型的管理模式
运营 管理
指标 使下属企业具有 管理 持续的盈利能力 并实现规模扩张 扶持 帮助下属企业建 立核心竞争能力
战略性 计划
D
效益 监控
C
培育
战略性 导向
A
指标 管理
B
扶持
参与下属企业的战略决策及重大投资 项目的评估和前期实施 协助开展外部资源的整合及建立系统 的管理和运营体系 提供任何必要的技能和资源支持，如 项目开发、资金、政府关系等，并协 助企业建立自已的核心能力
•发展时间、投资项目数量、 管理和运营系统等
从与集团战略的一致性、资产和利润贡献、市场地位三个方面，对 各业务板块对集团的重要性进行定性评价
资产和利润贡献 板块 市场地位 重要性的综 合评价
与集团发 展战略的 一致性
完全一致 完全一致 完全一致 基本一致
板块净利润占集 团净利润的比例
2000年 3% 9% 60% 2005年 (e) 19% 37% 40% 1.4%
风险控制
运营协调
职能支持
目录
集团本部的管理功能定位 复合型的下属公司管理模式
各板块企业的评价与分类
复合型管理模式
不同模式下集团的管理功能
下一阶段工作
各板块企业管理模式，应根据各板块对集团的重要性、盈利能力及发展的成熟 程度确定
重组或建设以实现价值 高
分散的管理和运营，集团缺乏集中的协调和控制 已形成较系统的管理和运营体系 投资型的管理，缺乏专业化的运营体系 目前是风险投资型的运作模式，与集团科技产业 的定位不尽一致，有效的管理模式尚在探索中
弱 较强 一般 较弱 一般 很弱
局部有效的管理和运营体系，整体缺乏竞争力
成形的管理和运营体系，但缺乏竞争力
集团本部的管理功能定位 复合型的下属公司管理模式
各板块企业的评价与分类
复合型管理模式
不同模式下集团的管理功能 下一阶段工作
根据各板块企业的特征，确定不同类型企业的管理目标及重点
模式 集团管理的目标 集团管理的重点 设定战略和绩效目标并监控 在下属企业需要的时候，提供必要的 技能和资源支持，主要是资金和外部 资源整合的支持
集团干预的程度
培育 培育集团未来的 支柱性产业
பைடு நூலகம்
资金 投资 分立 共享 技能 共享业 务系统 同一 业务 系统
决定下属企业的发展方向、目标及业 务组合 协助进行业务开拓和市场的开发 参与主要投资项目的评估与决策，控 制并防范风险 在技能和资源方面全力配合和支持
相互关联/整合的程度
板块净资产占集 团净资产的比例
2000年 11% 16% 60% 2% 2005年 (e) 23% 28% 43% 2%
业务规模、地域范围
金融 房地产 基础设施 高科技
各业务单元规模较小，地域分散 ，个别品牌有一定的的影响力 在北京房地产企业中排名第三， 在北京以外地区尚无业绩 在北京地区排水市场占主导地位 ，开始涉足山东、浙江等省 产业分散，各业务单元规模均较 小，基本集中于北京地区
根据重要性水平和盈利能力及产业成熟度的综合评价结果，对各业 务板块进行分类
重要性 很重要 重组或建设以实现价值 按一定的目标里程碑来 密切跟踪 观察但主要是放手让业务单 元自己管理
C
金融
基础设施
B
房地产
A
一般
D
酒店
不重要 寻找机会大力改善或重组 很弱 盈利能力 和产业成 熟度
贸易
弱
一般
强
很强
目录
原则 说明
放权式管理
放权式管理符合集团的历史特点及现状，各业务板块自主、灵活的运营是某某 发展壮大的关键的因素之一
放权式管理不等于粗放式的管理，集团将各板块企业的经营权下放的同时，应 享有充分的知情权，注重战略性的领导和管理，建立制度化、规范化的监控企 业运营状况的机制
管理与控制并重
集团管理的重点，是战略规划、财务预算、人力资源和绩效，同时建立集团的 管理制度、政策、标准等并在集团内推行
资源优势
•政府关系 •资本实力 •某某品牌
集团的核心技能与资源优势，目前是将来仍将是各业务板块持续发展的主要动力 之一
示例
从对集团有重大影响的项目运营过程的角度来看，说明集团本部在某某集团发展壮大的过程中，发挥 了主要的作用，因而创造了最大的价值。在某某未来的发展中，集团本部仍将是最大的价值创造者。
集团干预的程度
相互关联/整合的程度
因此，某某集团本部应实现如下四个方面的管理功能
战略管理
制定并执行集团发展战略及业务组合战略 参与板块企业的战略制定，确定绩效目标并考核 重大投资决策 内外部资源管理与配置 战略性的改制、重组、并购及不良资产处理 制定集团的政策和标准 培育集团/板块核心能力 变革管理 财务风险控制 运营风险控制 政策风险控制 资金协调 技能协调 品牌协调 市场协调 关系协调 人力资源 财务 信息系统 行政
建议
战略设计者
战略性 导向
集团的各业务板块处 于不同的领域，集团 本部不可能，亦无必 要为各个业务板块建 立与各业务板块相对 应的业务系统 某某集团产业型投资 公司的定位，决定了 某某不是仅获取投资 收益的财务型投资者
资金投资控制者
资金 投资 分立 共享技能 共享业务系统 同一业务系统
某某集团不宜采用任 一单一的管理模式， 应根据各产业群（下 属公司）的发展阶段 及在集团业务组合中 的地位，确定相应的 、具有不同的管理重 点及深度的复合型管 理模式
项目开发
所需技能
项目评估
项目谈判
项目融资
• • • • 领导者个人能力 资本运作能力 融资能力 项目管理能力 • • • •
项目建设
领导者个人能力 集团管理能力 外部资源整合能力 项目管理能力
项目运营
• • • •
项目退出
• 战略决策能力 • 外部资源整合能力 • 战略决策能力 • 领导者个人能力 • 项目管理能力 • 外部资源整合能力 • 外部资源整合能力 • 项目管理能力
集团本部的功能定位及 下属公司管理模式
目录
集团本部的管理功能定位 复合型的下属公司管理模式
各板块企业的评价与分类
复合型管理模式
不同模式下集团的管理功能
下一阶段工作
某某集团本部管理功能和模式确定的出发点，是充分发挥集团本部的核心技能和 资源优势，为下属公司创造和增加价值，使集团整体的价值最大化
• 行业分析专家 • 职业经理人
• 行业分析专家 • 职业经理人
集团本部的作用 业务板块的作用
集团目前对各业务板块的管理中存在的问题
方面 放权 监控 问题 集团领导层认同“放权式”管理的重要性，但对“放权”的内涵、 “放权”的范围 和“放权”的方式还没有明确的界定，对权利和责任的划分不明晰 仅关注年末是否完成税后利润指标，缺乏有效手段进行过程控制 缺乏对在投/已投项目的过程控制 监控手段较弱，如内部审计的部门与流程建设都尚不规范 没有根据各业务板块的特点，采取有针对性的管理方式 对全资下属公司、控股及参股公司的管理方式没有明确区别 集团本部各部门在下属公司管理中的职能定位不清楚，因此部门辅助决策、管理的作用很弱 下属公司经营者的选用市场化程度低
集团管理能力 • 战略决策能力 外部资源整合能力 • 集团管理能力 运营管理能力 • 外部资源整合能力 项目管理能力
所需资源
• 政府关系 • 行业分析专家
• 行业分析专家 • 外部专家
• 政府关系 • 行业分析专家 • 外部专家
• 政府关系 • 资本实力 • 某某品牌
• 某某品牌 • 行业分析专家 • 外部专家