集团本部的功能定位及下属公司管理模式

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集团企业总部如何定位

集团企业总部如何定位说到集团，我们就离不开总部和下属公司（很多是下属集团公司）。

集团总部的功能定位是整个集团各管理层次功能定位的基础，许多大型企业所带来的管理混乱都是由于总部功能定位不清造成的。

一般说来，集团总部可以定位以价值创造为中心，开展服务支持、战略管理、战略协同和经营发展四大功能。

笔者(赵梅阳)认为企业在不同的发展时期，集团总部的价值创造方式不同，企业发展规模较大时，集团总部的价值创造第一层次的价值改进、价值提升发展到第二层次的价值增长和价值炼金。

一、服务支持集团总部提供职能支持、基础共享平台的搭建。

如信息、人力资源，财务资源等。

1、职能服务支持集团总部职能部门利用专长，为扮演内部咨询角色，为下属公司提供专门的技术和管理技能服务，集思广益各种创意，协助解决棘手问题，这是职能部门价值创造的主要方式之一。

2、基础共享平台搭建集团总部利用自身的资源优势，搭建共享平台，如产业规划平台，知识、技能、人员共享平台、信息提供平台等。

二、战略管理集团总部行使管理权，监督下属公司战略执行步入正规，控制运营风险为集团制定战略方向和前景，提供战略远景和方向以指导业务单位经营。

1、人事控制对下属公司的关键岗位进行人事控制，保证集团整体战略规划的贯彻执行，保证经营活动符合集团的整体利益。

各下属公司关键岗位不仅指直属单位，还包括外派董事长、董事、外派监事、外派经营高管、外派财务负责人等。

2、财务控制集团总部应充分把握财务这一命脉，对各下属公司财务活动进行严格的控制。

如资金使用，担保和融资等方面。

3、信息控制通过建立和完善集团下属各子公司经营管理者定期述职制度、财务信息报告制度、经营者信息报告制度、重大专项事务信息报告制度、重大突发事件报告制度，密切跟踪下属公司的经营活动，保证集团总部及时、准确、全面地掌握下属各子公司的生产运营信息。

4、权限控制除了相关人事、财务权限外，为保证集团整体利益、决策科学合理，防范经营风险、约束和督导各下属公司的经营行为，重大事项的决策权也要在母子公司之间进行明确的划分,如战略，投资，固定资产处置等；下属公司法人治理结构完善是权限控制的一种。

集团公司与子公司的架构

集团公司与子公司的架构在当今商业环境中，许多大型企业都会采用集团公司与子公司的架构。

集团公司作为母公司，拥有多个子公司，这样的架构可以使企业更好地管理和监督其不同业务领域的运营。

下面我们将探讨集团公司与子公司的架构模式以及其优势和挑战。

首先，让我们来了解一下集团公司与子公司的概念。

集团公司是指控股多家公司的企业实体，通常以一家公司作为总部，该公司可以通过持有其它公司的大部分股权或是控股权来进行对其它公司的管理。

子公司是指由集团公司持有大部分或全部股权的公司，通常属于母公司的一个组成部分。

现在，让我们来看一下集团公司与子公司的架构模式以及其优势和挑战。

优势：1.分散风险：集团公司与子公司的架构使企业能够在不同的业务领域开展经营，这样可以分散风险，降低受到市场变化的影响。

2.专业化管理：通过将不同的业务分配给子公司来管理，集团公司可以更好地实现专业化管理，提高管理效率，同时充分发挥每个子公司的特长。

3.资本运作便捷：集团公司可以通过各种财务手段调动资金，为子公司提供更多的投资资金，以支持其业务发展。

4.各子公司相互协作：集团公司可以通过建立子公司间的合作机制，让各个子公司能够相互协作、共享资源，提高整体业务的效益。

挑战：1.管理难度加大：集团公司需要协调各子公司之间的关系，进行统一的战略规划和资源配置，这对管理者的能力和水平提出了更高的要求。

2.风险传导问题：一旦某个子公司出现问题，可能对整个集团公司造成影响，所以集团公司需要考虑如何控制和减轻风险，保护整体利益。

3.资源争夺：不同子公司之间可能存在资源争夺的问题，需要集团公司进行合理的资源分配，以确保各子公司都能够得到相对充足的资源支持。

接下来，我们来探讨一下集团公司与子公司的架构在实际中的应用。

在实际中，许多大型企业都采用了集团公司与子公司的架构。

例如，中国最大的电子商务平台阿里巴巴集团就采用了这样的架构。

阿里巴巴集团下面拥有多个子公司，如淘宝、天猫、支付宝等，每个子公司都在不同的业务领域有所专注，通过集团公司的整体规划和资源配置，实现了多个子公司的协同发展，创造了强大的商业价值。

公司集团总部定位及管控模式的分析和建议

xx公司集团总部定位及管控模式的分析和建议通常说来，由于中国的集团公司发展历史不是很长，导致很多的公司总部不知道自己的角色和职责是什么？不少国内集团企业，要么总部“想管却又没有能很多企业集团化之后，总部不再创造价值，变成纯粹的成本消耗单位，还总把下属机构当贼看，结果本来不是贼的也变成贼了，总部与下属成了警察与小偷的关系，警察抓小偷，小偷躲警察，最后变得上有政策下有对策，管理出现失控。

要想解决这一难题，总部必须基于企业战略，以制度为依托，增加自身的专业能力，通过为子公司、分公司提供高效的服务，创造和体现自身的价值。

纵观XX集团的集团化运作，严格说来已有十余年了，虽然也取得了不少集团化管理的经验，但在实际运作的过程中也存在一些不足。

主要表现在管控模式不定，授权不够明确，同时，集团总部对子公司又管控不了。

由于我对公司的发展沿革不是很了解，仅从道听途说得来，很可能分析有失偏颇。

但这里还是要说出来供公司高阶管理者（董事长）参考。

由于公司实际上是先有子公司，然后才有集团总部，以致一开始，集团总部就可能只是为了某种需要而存在、而设置，导致其先天性不足，同时，由于成立之后，集团总部一直没有具体的直管业务，再加上职能部门（财务、人事、审计、战略规划等）没有起到相应的职能，实际导致集团总部对子公司的管理不是流于形式，就是没有说服力，甚至某些部门的功能长期缺失，所以与其说是集团总部对子公司在行使管理权利，倒不如说是由正、副董事长亲自在管理，集团总部的职能部门从某种角度做的更多的也只是在董事长的授意下做了一些具体的事务性和阶段性的工作。

XX集团从业务模块来看，主要分为四大块，一是以酒店餐饮、酒店餐饮所主业的“连锁”，其二是以地产投资为主导的“XX商业”、“XX物业”、“XX 地产”（这一块其实可以整合为一个房地产开发子公司，XX实业其实可以看做房地产开发的配套项目），其三是以服务业为主打的“XX酒店”，最后一块就是以“XX酒吧会所”为代表的投资性项目。

对子公司的管控模式

三、母公司与主要成员企业之间的关系。企业集团是一种以母公司为核心、子公司为主要成员的组织体系，母公司的主要作用是依照法律程序和集团章程，组织制定和实施集团的长远规划和发展战略；开展融资、企业购并、资产重组等资本经营活动；决定集团内部的重大事项；推进集团成员企业的组织结构及产品结构的调整；建立集团的市场营销网络和息网络等等。而子公司应当服从集团的整体发展战略，确保集团整体目标的顺利实现。
总部对下属企业的管控模式，
按总部的集、分权程度不同而划分：
(1)
―操作管控型” ―战略管控型” ―财务管控型”
(2) (3) (4) (5) (6) (7)
集团公司对下属子公司的管控模式
操作管控型——―上是头脑，下是手脚”
集权管理，计划由总部制定、下属单位则负责保障实施。
●总部对子公司从战略规划制定到子公司管理的各方面实施管理，几乎什么都管。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。 ●在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。如GE公司在1984年以前采用的就是这种管控模式，导致总部职能人员多达2000多人。直到杰克· 韦尔奇任 CEO后才转变为战略管控模式，大大减少了总部参谋人员。这种模式可以形象地表述为。 ●IBM公司可以说是操作管控的典型，为了保证其全球“随需应变式” 战略的实施，各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定、下属单位则负责保障实施。
集团公司对子公司的管控
一、公司的治理结构的确定；二、总部及各下属公司的角色定位和职责划分；三、公司组织架构的具体形式选择（直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制、及多中心网络式）；四、对集团重要资源的管控方式（如对人、财、物的管控体系）以及绩效管理体系的建立；五、涉及到业务战略目标、人力资源管理、作流程体系以及管理信息系统等重要外界因素的考虑。

公司集团总部定位及管控模式的分析和建议

要想解决这一难题，总部必须基于企业战略，以制度为依托，增加自身的专业能力，通过为子公司、分公司提供高效的服务，创造和体现自身的价值。

纵观XX集团的集团化运作，严格说来已有十余年了，虽然也取得了不少集团化管理的经验，但在实际运作的过程中也存在一些不足。

主要表现在管控模式不定，授权不够明确，同时，集团总部对子公司又管控不了。

由于我对公司的发展沿革不是很了解，仅从道听途说得来，很可能分析有失偏颇。

但这里还是要说出来供公司高阶管理者（董事长）参考。

教育集团公司功能定位及组织结构实施细则

教育集团公司功能定位及组织结构实施细则一、前言根据教育集团的战略目标及发展规划，成立集团公司是整合集团内部资源，提升核心竞争力和增强市场地位的重要组织保证。

在“为什么要成立集团公司”和“集团公司成立在什么地方”这两个问题确定之后，集团公司如何成立，成立之后集团公司的功能和定位是什么，以及集团公司如何开展工作等问题就是教育集团董事会亟需解决的问题。

二、集团公司的权责定位1.我国成熟的集团管理模式分析企业集团是现代企业高度发展基础上形成的一种以母公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由众多的企事业法人组织共同组成的经济联合体。

根据企业集团战略目标、内部产业结构、集团规模大小、集团集分权程度的等因素的不同，可以将集团公司对内部成员企业的管理模式分为下列三种类型。

2.集团公司应采取的集团管理模式综合分析，集团公司目前比较适合的管理模式是战略管理型和操作管理型的结合，集团公司没有具体的业务部门，主要通过各职能部门以战略规划、财务预算体系、学校高管人员任免和考核等手段对下属学校管理和控制；但是对下属学校部分金额巨大，以及具有规模效应的业务项目进行直接控制，如集团公司品牌建立和维护，大型营销活动，基建支出，大宗采购，等等。

3.集团公司和下属学校的权责划分1)战略规划权：➢总部组织制定集团总体战略并细分各学校子战略，各学校组织实施2)投资决策权：➢总部负责行业／市场研究，进行投资决策。

➢学校对外投资、产权转让、资产重组、收购兼并等重大决策均由总部审批；➢学校基建投资等重大投资决策由总部审批；3)物资采购权：➢规定额度以下报子公司职能部门审批，额度以上报总部职能部门；4)经营计划和费用预算权：➢通过“经营目标责任书”下达经济效益指标；➢对关键绩效指标，招生收入、利润、市场占有率、应收帐款、预付帐款、教学业绩等进行跟踪控制，并纳入对校委会的考核范围；➢总部学年初审批决定各学校的费用预算额度；➢下属学校拥有限定额度内的资金审批权，额度以上报总部审批。

集团管理模式有哪些

集团管理模式有哪些以下是关于集团管理模式有哪些介绍，欢迎大家的借鉴参考!集团管控模式，是指企业集团总部在管理下属企业中的定位，其具体体现在通过管控部门的设置、管控流程设计以及集团文化的传播来影响下属经营单位的战略、营销、财务、经营运作等方面的内容。

集团管理模式有哪些第一种、财务管控型。

这是最典型的集团公司管理控制的模式，它主要是对财务决策、资金运作进行全程严格的监控，最终目标是评价企业运营是否能达到制订的财务指标。

而对企业的具体的运营及操作过程关注较小。

此类集团管控模式在中国私营企业里最常用，也是针对中国特有国情、人情、人性进行分析的最终择选结果。

同行业中多数如此。

优点：集中、严格管理资金，掌握企业的经济命脉。

缺点：缺少对其他管理环节的监控，容易产生管理上的短板现象。

第二种、运营管控型。

运营管控型是集团公司对所有资料进行运营的全程关注，从产供销到人财物进行统一的安排与分配，以达到最优资源配置，发挥最大的经济效益。

具体的模式分为：财务中心(部)、采购中心(部)、销售中心(部)、生产技术(部)、物流中心(部)等等，具体的决策权力全部上收，各分公司分部只有执行权，没有决策权。

它的管理模型就像一幢垂直高楼。

优点：控制力强，掌握集团的各项业务，权力高度集中。

决策快速，执行快捷。

缺点：管理维度广，缺乏主动性，难于发挥创新精神及业务上的突破能力。

第三种、战略管控型战略管控型是集团公司只对公司的战略进行决策，主要工作是主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作，如协调各下属单位之间的矛盾、平衡各企业间的资源需求、高级主管的培育、经验的分享等等。

它的管理模型就是金字塔，上尖下大。

在现有集团公司的成功案例中，有管理较好的A公司，发展迅猛，增值极快，在短短十年间，做到行业第一，成功主要原因得益于其战略管控管理模式。

他们主控产量，采用目标增效制，即是达到总部制定的目标就有奖，超过按大比例进行奖励。

资金的处置由各分公司进行分配，总部不干涉，极大的发挥了各分公司的主动权。

集团与子公司定位及职责划分

扬帆集团股份有限公司制度编号：YF610JM008-A 制度页数：共17页集团与子公司定位及职责划分编制人：吕自立责任人：周小善审核人：苏志敏批准人：叶剑涛主办单位：人事企管处发布日期：2011年12月24日生效日期：2011年12月24日一、集团与子公司定位1、集团：利润中心、管理服务中心2、造船子公司：生产制造中心、成本控制中心3、船配子公司：利润中心、造船生产服务中心二、集团与子公司职责划分集团实行工程投资集中、融资集中、设计集中、营销集中、采购集中；人力资源、企划、生产计划、行政管理，集团以政策与指导为主，子公司以执行为主；生产、设备、环保、质量、成本管控等以子公司为主。

其中财务、技术、经营，船配子公司与集团并重。

具体划分见下表：1集团与子公司具体职责划分表234采购专业线采购管理1、建立和完善集团采购管理体系，制定各项采购管理政策、标准和规定，并组织实施。

2、负责采购需求的统计分析及审批，形成最终采购计划并组织实施。

3、负责集团及子公司所有生产物资、生产设备、基建设备及物资、办公用品、劳保用品、礼品、行政车辆等各类物资的统一采购（含商务谈判、合同评审、合同签订、到货验收及质量反馈等）。

4、建立和完善采购项目的预警分析机制，对钢材、大宗设备的采购项目采取动态采购的方式，控制采购成本。

5、负责供应商资质评审，拟定供应商目录，建立供应商信息库。

6、负责物资采购相关发票、信用证、资金计划的及时报送。

7、负责采购合同、供应商档案等相关文档资料的管理保存及合同采购系统的信息输入、完善及维护。

8、协调部门、设备服务商与子公司相关接口工作。

1、承接集团物资管理各项制度，结合本公司实际情况，制定本公司各项管理制度，并组织实施。

2、参与供应商资质评审、采购合同评审工作。

3、对本公司范围内的各类物资采购需求进行汇总整理、分析审核，形成最终采购需求计划并及时上报集团。

4、负责本公司范围内的各类物资的验收、仓储、发放、领用管理。

集团公司下属公司管理制度

集团公司下属公司管理制度
集团公司下属公司的管理制度主要包括以下方面：
1. 组织架构：明确公司的组织架构，包括各部门的设置、职责分工和层级关系等。

2. 决策机制：明确公司的决策机制，包括决策的层级和权限分配，以及决策的流程和要求等。

3. 人事管理：包括招聘、培养、激励、考核和离职等方面，确保公司有合适的人才和人员管理制度。

4. 财务管理：包括财务制度、预算管理、成本管控、财务报告等方面，确保公司财务状况的透明和稳健。

5. 运营管理：包括生产运营、供应链管理、项目管理等方面，确保公司的业务运营高效顺畅。

6. 市场营销：包括市场定位、销售渠道、品牌推广等方面，确保公司的市场竞争力。

7. 法律合规：强调公司的合法合规经营，包括遵守相关法律法规、合同管理、知识产权保护等方面。

8. 安全管理：关注员工的人身安全和财产安全，包括劳动安全、信息安全和环境保护等方面。

9. 内部控制：建立内部控制制度，包括风险管理、内部审计、资源分配等方面，确保公司的风险控制和资源使用合理。

以上是一些常见的集团公司下属公司管理制度的内容，不同公司根据自身情况和行业特点可能会有所不同，需要根据实际情况进行具体制定和实施。

XX集团组织架构方案

集团干预旳程度
XX集团复合型旳管理模式
经营管理
模式集团管理旳目旳集团管理旳要点
指标使下属企业具有管理连续旳盈利能力
并实现规模扩张
设定战略和绩效目旳并监控在下属企业需要旳时候，提供必要旳技能和资源支持，主要是资金和外部资源整合旳支持
战略
DC
控制
效益哺育
监控
战略指导
投资控股
分立
AB
设定效益目旳
▪ 战略规划部 ▪ 运营管理部 ▪ 财务部
▪ 财务审计 ▪ 监控重大项目风险
▪ 资金支持 ▪ 政府关系协调
▪ 人力资源、财务、信息、行政等职能支持与服务
▪ 监控财务风险 ▪ 监控投资决策风险 ▪ 监控重大项目运营风险
帮助建立系统旳管理和运营体系
提供融资、政府关系、战略联盟旳支持
▪ 人力资源、财务、信息、行政等职能支持与服务
控股企业旳投资项目下属板块控股企业主营业务范围内限额以上旳投资项目（限额原则由集团讨论决定）
指标管理型： 2023 万元及以上扶持型： 1000 万元及以上哺育型： 500 万元及以上效益监控型： 500 万元及以上下属板块主营业务范围以外，将对集团及各板块企业旳业务构造及资产构造产生战略性影响旳项目
指标管理
扶持
共享
共享业同一
技能
务系统业务
系统
相互关联/整合旳程度
扶持帮助下属企业建立关键竞争能力
哺育哺育集团将来旳支柱性产业
效益降低亏损，提升监控资产价值
参加下属企业旳战略决策及重大投资项目旳评估和前期实施帮助开展外部资源旳整合及建立系统旳管理和运营体系提供任何须要旳技能和资源支持，如项目开发、资金、政府关系等，并帮助企业建立自已旳关键能力

首创集团管理模式报告

对下属公司的绩效考核指标单一
内部访谈过程中所反映的公司组织体系的问题，可归为四个方面
问题归类
结构合理性职能及分工
组织结构设计策略组织结构调整部门职能定位
授权
岗位职责定位岗位职责调整权力划分及分布
沟通及协调集团部门间沟通
与下属公司沟通
问题描述
012 34
集团本部职能定位模糊，组织结构设计没有明确的策略和方向组织结构不能随业务发展及时调整更新部门职能定位不清晰
施与管理
战略规划流程是从上到下的进行，没有从下到上的过程缺乏有效的战略实施与管理的监控手段，没有对战略执行过程的反馈与调整
预算流程投资流程
预算编制监督与实施
投资决策过程控制
没有预算，无法预测未来的资金需求仅关注年末是否完成税后利润指标，缺乏有效手段进行过程控制
集团组织中的各个系统的得分显示，“人力资源” (0.09)和“管理流程 ”（0.22）是最弱的，“领导” (0.67)和“理念/信仰”（0.67）是最强的。
各层面平均得分
战略领导理念／信仰组织结构管理流程业务流程人力资源
0 .3 4 0 .2 2
0 .3 2 0 .0 9
注：同意/不同意程度与分值的对应关系如下：
资源优势 •政府关系
•资本实力 •首创品牌
说明
•集团领导层善于捕捉战略机会，判断准确 •集团主要领导人思维敏锐、头脑灵活，不仅具有企业家的开拓和奉献精
而且具有很强的团队作战能力 •集团领导人对集团及其所属公司有强大的影响力和制约能力 •借助强大的政府背景，有独特的获取项目的渠道，并能够为企业所用
•充分利用资本市场，运作手法灵活，实行了一系列业务组合，完成集团要业务板块的构建

集团公司如何对下属公司进行管理

集团公司如何对下属公司进行管理随着企业的发展壮大，企业的集团化发展逐渐成为大家的首要选择之一。

企业集团已经成为现代经济发展的主要组成部分和主力军，但随着集团的成立、联合之后的市场竞争力和经济实力却并不全是1+1>2或1+1=2，其中不少企业集团由于没有能够及时处理和理顺母子公司之间的管理关系，带来矛盾重重，直至酿成散伙或拖垮核心企业(母公司)的苦果。

在国家对企业集团的试点指导意见中就指出，企业集团核心企业应该对紧密层企业的主要经营活动实行六个统一：（1）发展规划、年度计划由集团的核心企业统一对计划主管部门；（2）实行承包经营的，由集团的核心企业统一承包，紧密层再对核心企业承包；（3）重大基建、技改项目贷款由集团核心企业统一对外；（4）进出口贸易和相关商务活动由集团核心企业统一对外；（5）紧密层企业中国有资产的保值、增值与资产交易由集团核心企业统一向国有资产管理部门负责；（6）紧密层企业的主要领导由集团核心企业统一任免。

六个统一的模式简单地强调了集团中心集权统一，但缺乏集团中心应该关注的焦点和自身的工作重心。

在实际的执行当中，集团中心管理方式可能需要分解成更多的操作模式。

一、集团管理的几种模式及各自特点集团公司管控模式的确定是一个复杂的体系，它要涉及到三个层面的问题：、首先是狭义的管理模式的确定，即总部对下属企业的管控模式；其次是广义的管控模式，它不仅包括狭义的具体的管控模式，而且包括公司的治理结构的确定、总部及各下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择（直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制、及多中心网络式）、对集团重要资源的管控方式（如对人、财、物的管控体系）以及绩效管理体系的建立；第三个层面是对与管控模式相关的一些重要外界因素的考虑，涉及到业务战略目标、人力资源管理、作流程体系以及管理信息系统。

总部对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。

集团管理模式有哪些

集团管理模式有哪些第一种、财务管控型。

这是最典型的集团公司管理控制的模式，它主要是对财务决策、资金运作进行全程严格的监控，最终目标是评价企业运营是否能达到制订的财务指标。

而对企业的具体的运营及操作过程关注较小。

此类集团管控模式在中国私营企业里最常用，也是针对中国特有国情、人情、人性进行分析的最终择选结果。

同行业中多数如此。

优点：集中、严格管理资金，掌握企业的经济命脉。

缺点：缺少对其他管理环节的监控，容易产生管理上的短板现象。

第二种、运营管控型。

运营管控型是集团公司对所有资料进行运营的全程关注，从产供销到人财物进行统一的安排与分配，以达到最优资源配置，发挥最大的经济效益。

它的管理模型就像一幢垂直高楼。

优点：控制力强，掌握集团的各项业务，权力高度集中。

决策快速，执行快捷。

缺点：管理维度广，缺乏主动性，难于发挥创新精神及业务上的突破能力。

它的管理模型就是金字塔，上尖下大。

在现有集团公司的成功案例中，有管理较好的A公司，发展迅猛，增值极快，在短短十年间，做到行业第一，成功主要原因得益于其战略管控管理模式。

他们主控产量，采用目标增效制，即是达到总部制定的目标就有奖，超过按大比例进行奖励。

资金的处置由各分公司进行分配，总部不干涉，极大的发挥了各分公司的主动权。

集团本部的功能定位及下属公司管理模式

寻找机会大力改善或重组盈利能力及产业成熟程度
很强
重要性及盈利能力/产业成熟度的评价标准
重要性
标准 • 与集团发展战略的一致性
说明
•某某集团“二五规划”确定集团的发展战略的重点是提高专业化运营管理水平，实施“三大”品牌战略。根据上述战略，确定各业务板块的基本定位
• 资产和利润贡献 • 市场地位
2000年
2005年(e)
板块净资产占集团净资产的比例
2000年
2005年(e)
业务规模、地域范围Fra bibliotek重要性的综合评价
金融完全一致
3%
19%
11%
23%
各业务单元规模较小，地域分散 ☆ ☆ ☆
，个别品牌有一定的的影响力
房地产完全一致
在北京房地产企业中排名第三，
9%
37%
16%
28%
在北京以外地区尚无业绩
弱
房地产
4.47%
10.94% 40.86%
长
多已形成较系统的管理和运营体系
较强
基础设施 8.42%
8.92%
94.39%
短
较少投资型的管理，缺乏专业化的运营体系
一般
高科技
-
19.83%
较长
多
目前是风险投资型的运作模式，与集团科技产业
的定位不尽一致，有效的管理模式尚在探索中
较弱
贸行易业平均水平7.数7据7%说明： 9.71%
• 充分利用资本市场，运作手法灵活，实行了一系列业务组合，完成集团主要业务板块的构建
• 具有利用股权、债权和信用等多种融资方式的能力和渠道
• 集团与北京市政府关系密切，具有良好的政府公关技能和资源，并具有向外地扩展的基础

集团管理模式有哪些

集团管理模式有哪些第一种、财务管控型。

这是最典型的集团公司管理控制的模式，它主要是对财务决策、资金运作进行全程严格的监控，最终目标是评价企业运营是否能达到制订的财务指标。

而对企业的具体的运营及操作过程关注较小。

此类集团管控模式在中国私营企业里最常用，也是针对中国特有国情、人情、人性进行分析的最终择选结果。

同行业中多数如此。

优点：集中、严格管理资金，掌握企业的经济命脉。

缺点：缺少对其他管理环节的监控，容易产生管理上的短板现象。

第二种、运营管控型。

运营管控型是集团公司对所有资料进行运营的全程关注，从产供销到人财物进行统一的安排与分配，以达到最优资源配置，发挥最大的经济效益。

它的管理模型就像一幢垂直高楼。

优点：控制力强，掌握集团的各项业务，权力高度集中。

决策快速，执行快捷。

缺点：管理维度广，缺乏主动性，难于发挥创新精神及业务上的突破能力。

它的管理模型就是金字塔，上尖下大。

在现有集团公司的成功案例中，有管理较好的A公司，发展迅猛，增值极快，在短短十年间，做到行业第一，成功主要原因得益于其战略管控管理模式。

他们主控产量，采用目标增效制，即是达到总部制定的目标就有奖，超过按大比例进行奖励。

资金的处置由各分公司进行分配，总部不干涉，极大的发挥了各分公司的主动权。

集团本部的功能定位及下属公司管理模式

性和延续性。
营造文化氛围
通过各种活动和仪式，营造积极向上的文化氛围，激发员工
的创造力和活力。
评估企业文化效果
定期评估企业文化建设效果，及时调整和完善企业文化体系
。
02
下属公司管理模式
股权结构与治理模式
股权结构
明确集团本部和下属公司的股权关系，合理配置股权比例，确保集团对下属公司的有效控制。
绩效考核与激励机制
绩效考核
制定合理的绩效考核体系，对下属公司的经营业绩进行定期评估，确保公司目标的实现。
激励机制
建立有效的激励机制，通过薪酬、奖金、股权激励等方式，激发下属公司员工的积极性和创造力，促进公司长期发展。
03
集团本部与下属公司的关系
战略协同与目标一致性
战略协同
集团本部应制定明确的战略规划，确保下属公司遵循同一战略方向，形成战略协同效应。
目标一致性
集团本部应与下属公司共同制定发展目标，保持目标一致，避免各自为政。
资源共享与优势互补
资源共享
集团本部应整合下属公司的资源，实现资源共享，提高资源利用效率。
优势互补
下属公司应发挥各自的优势，相互补充，形成集团整体的优势。
信息沟通与决策透明度
信息沟通
集团本部应建立有效的信息沟通机制，确保下属公司之间的信息传递畅通。
详细描述
某集团本部主要负责战略规划、资源配置、风险控制等方面的工作，下属公司则负责具体业务运营、市场开拓等任务。通过明确职责分工，实现集团整体战略与下属公司业务发展的有效结合。
总结词
建立规范的管理流程和制度
总结词
强化集团本部对下属公司的支持与服务
详细描述
某集团本部设立了专门的部门，为下属公司提供人力资源、财务、法务等方面的支持与服务。通过加强支持与服务，帮助下属公司解决实际运营中遇到的问题，提高其业务发展能力。

集团总部在定位上应实现四个方面的管理功能

集团总部在定位上应实现以下四个方面的管理功能：一、战略管理（解决发展问题，培育核心竞争力）⏹制定并执行集团发展战略及业务组合战略⏹参与板块企业的战略制定，确定绩效目标并考核⏹重大投资决策⏹内外部资源管理与配置⏹战略性的改制、重组、并购及不良资产处理⏹制定集团的政策和标准⏹培育集团/业务板块核心能力⏹变革管理二、风险控制（解决发展的可持续性问题，提高集团的生存质量）⏹财务风险控制⏹运营风险控制⏹政策风险控制三、运营协调（解决协同性问题，实现价值的最大化）⏹资金协调⏹品牌协调⏹关系协调四、职能支持（解决集团的有效运转问题，提高效率）⏹人力资源⏹财务⏹信息系统行政企业文化分为精神层、制度层和操作层：理念层：管理层和员工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌，是企业文化的核心和灵魂，是形成物质层和制度层的基础；机制层：作为文化的中间层次，对公司和公司的员工行为进行规范和约束，规定了成员应当遵守的行为准则；操作层：适合企业文化的做法，传播企业文化的操作、办法和种种活动。

通过企业文化的建设，使得企业战略落地生根：1、重新思考企业的使命与追求，重建企业的核心价值体系。

（使命）2、在使命、愿景基础上明确战略定位、核心业务与核心竞争力。

（战略）3、组织必须将焦点放在它的核心流程中，知道在何时采取何种行动。

（流程）4、根据战略和流程确定企业组织结构，明确责任和义务、沟通关系与方式。

（结构）5、重建企业的价值评价和价值分配体系，激活员工队伍。

（人员）提升核心竞争力的五大策略：1、建立巩固的风险管理机制和文化2、通过合作伙伴策略发挥竞争优势3、优化运营效率4、强化组织和公司治理结构5、发展细化服务能力应该以创新、包容、开放、务实作为主流文化特征，通过文化来建立企业的社会影响力：⏹创新是高速发展的要求⏹培养核心能力的关键⏹包容是鼓励创新的必备条件⏹要开放必然要能够包容⏹开放是创新的前提⏹开放是不断进行技术整合与应用的关键⏹务实是成功的基石⏹务实是衡量可包容对象的标准创新需要开放，开放则必须包容，而包容的目的则是务实供应商的评估需要严格的流程：准备→评估→谈判→决策准备：–根据系统性能及业务功能需求设计项目招标书–列出所有供应商清单，并根据其业务规模，技术力量等进行初步筛选–将项目招票书寄发给初步筛选后的供应。

集团本部的功能定位与下属公司管理模式课件

总结词
优化组织结构
详细描述
本案例还涉及到了如何优化本部的组织结构，以适应战略定位的需要。通过调整部门设置、岗位职责和人员配置，提高本部的组织效率和协同能力，确保本部功能的充分发挥。
总结词
强化核心职能
详细描述
某集团本部案例强调了强化核心职能的重要性，即重点发展本部在战略规划、资源配置、风险管理等方面的职能，以提高集团的整体竞争力和盈利能力。
总结词
强化战略协同
详细描述
某集团下属公司管理模式案例强调了强化战略协同的重要性，即加强下属公司之间的沟通与合作，实现资源共享、优势互补，以提高整个集团的协同效应和竞争优势。
某集团本部与下属公司关系案例
总结词
明晰权责关系
详细描述
某集团本部与下属公司关系案例主要分析了如何明晰本部与下属公司之间的权责关系。通过明确各自的权利、义务和责任，建立规范的管理体系和沟通机制，确保整个集团的稳定运营和有序发展。
以便集团本部及时了解下属公司的运营状况。
紧急情况报告
03
在遇到重大紧急情况时，下属公司应及时向集团本部报告，以
便集团本部迅速作出响应和决策。
04
集团本部与下属公司管理模式的优化建议
优化战略决策流程
01
02
03
04
战略规划
制定清晰、全面的战略规划，明确集团和下属公司的目标、
定位和业务发展方向。
THANKS
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根据集团发展战略，制定各业务板块的发展计划，明确业务目标、发展重点和实施路径。
决策重大投资事项
对集团内部的重大投资事项进行决策，包括投资方向、投资规模、投资回报等方面的评估和决策。
资源配置功能

集团运营管理部定位分析

集团运营管理部定位分析运营管理部作为一个综合管理部门，协助集团领导对下属子公司的经营进行管理。

按照集团制定的目标对下属子公司检查、指导、监督、协调。

一、对下属子公司经营目标的制定及考核：1、根据集团长期发展目标和年度财务预算，下达下属子公司具体年度工作目标。

2、根据与下属子公司签订的目标责任书进行经营目标考核。

根据实际情况适时提出指标调整意见。

3、审核批准下属子公司年度工作目标的月度分解计划并进行季度KPI考核。

4、参与拟定、完善下属子公司负责人薪酬及绩效考核方案；审核子公司和经营实体整体薪酬及绩效考核方案。

二、、对下属子公司管理制度及工作流程的监控：1、组织下属子公司编写各项管理制度及工作流程，并审核、报批，保证各项制度之间的协调统一。

2、对下属子公司的管理制度、流程的执行情况进行指导、监督和检查，提出修改、补充意见，逐步完善。

三、对下属子公司组织机构和编制的设置或调整的审核：1、根据下属子公司经营状况和发展要求，审核其组织机构和编制的设置或调整方案，降低下属子公司人工成本。

2、针对公司现有机构状况，提出合并、撤销或增设某个部门的建议。

四、对下属子公司的运营协调：协调各下属子公司之间的经营活动，推动集团内部资源的共享与整合，实现整体价值的最大化。

五、对下属子公司的数据收集、分析和使用：（1）每周收集下属子公司的当日运营数据，整理后汇报集团主管领导。

（2）次月初收集下属子公司的月度工作总结，进行汇总分析上报集团主管领导。

（3）通过数据资料的统计分析，找出管理的薄弱环节，提出改进建议报集团公司领导。

六、对下属子公司进行日常监管：1、对下属子公司的工作实施跟踪检查。

在跟踪检查过程中发现问题，运营管理部可行使其监督权力，指出存在的具体问题，责成下属子公司限期整改并上报书面报告。

2、按领导要求或考核需要，进行专项工作任务的跟踪考核，并跟踪验证整改措施的执行情况。

3、对下属子公司的年度、季度市场预测、营销策略、可执行性计划进行审阅，并提出可行性建议。

集团与下属公司人力资源职能的定位

集团与下属公司人力资源职能的定位
集团人力资源部与下属公司人力资源部的功能定位
我们将人力资源管理的工作，依据重要性与发生频率的不同划分为三个层面，分别为战略性功能层面、管理性功能层面和事务性功能层面。

战略性功能层面是指依据集团战略进行人力资源规划，并为核心的人力资源制度设计导向原则等；管理性功能层面是指人力资源核心制度的设计，比如薪酬管理制度、绩效考核制度、福利管理制度、劳动关系管理制度等等；事务性功能层面则是指日常的人力资源相关的管理工作，比如人事档案的管理、日常考核的开展等等。

上图大体可以说明理想状态下，集团与下属公司在人力资源职能上的功能定位，集团人力资源职能主要定位于完成人力资源的战略性功能和部分管理性功能，下属公司人力资源职能主要定位于完成人力资源的事务性功能。

我们认为，面向下属公司的人力资源部门，集团人力资源部的角色定位为：1.政策宣传者，要及时将集团的人力资源政策、理念宣传到下属公司；2.专业咨询者，要向下属公司的人力资源部门提供人力资源管理的工具、方法，并指导其进行制度设计，接受其制度及修订的报备；3.职能监管者，要监督下属公司的人力资源管理工作实施状况。

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二．集团人力资源部三年工作初步规划
为了从人力资源管理的职能层面来保障集团战略的落实，我们必须夯实管理基础，提高专业能力。

集团的人力资源管理工作，应始终基于价值创造、价值评价和价值分配这一价值链条开展，所以全力地创造价值、科学地评价价值、合理地分配价值构成了集团人力资源管理工作的核心主线。

因此，我们对集团人力资源管理工作做如下规划，初步确立08年为基础建设年，09年为关键突破年，10年为机制完善年，计划使用三年时间建设适用性好、专业性强的人力资源管理职能。

动力机制。